Gestión del Talento

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la gestión del talento. También puede interesar:

• Función pública
• Aprendizaje
• Aprendizaje organizacional
• Gestión de crisis en la administración pública
• Capital humano
• Gestión de personas
• Habilidades
• Comunicación en la administración pública
• Talento

Gestión Global del Talento

En esta plataforma digital, sobre este tema, se ofrece una visión global del conjunto esencial de políticas y prácticas de gestión internacional de recursos humanos (GIRH). Estas políticas y prácticas de gestión internacional de recursos humanos sirven para atraer, seleccionar, desarrollar, evaluar, compensar y retener a los empleados, así como para velar por su seguridad y bienestar. Así pues, varios contenidos de esta plataforma digital se centra en políticas y prácticas específicas de gestión internacional de recursos humanos que las empresas multinacionales (EMN) pueden utilizar en el contexto del funcionamiento de una de las empresas multinacionales desde la perspectiva de su sede en el país de origen (sede central), así como desde la perspectiva de la gestión internacional de recursos humanos a nivel local, que es importante para el funcionamiento de empresas y filiales de propiedad extranjera y otras formas de empresas y alianzas transfronterizas. Algunos de los textos se enfocan en políticas y prácticas de atracción y selección.

Se examina lo siguiente:

• Planificación y dotación de personal internacional: Se trata la naturaleza y los problemas asociados a la planificación de la mano de obra y la dotación de personal de las empresas globales, incluyendo una visión general de las muchas opciones de que disponen las empresas multinacionales.
• Reclutamiento, selección y repatriación internacionales: Se basa en el anterior y trata de los problemas de planificación y dotación de personal en las empresas multinacionales, centrándose principalmente en la selección de asignados internacionales. También describe muchos de los problemas a los que se enfrenta el proceso de selección de asignados internacionales y las mejores prácticas para resolverlos, incluida la importantísima cuestión de la repatriación.
• Formación internacional y desarrollo de directivos: Se centra en la formación y el desarrollo en la empresas multinacionales, con especial atención a las cuestiones de formación y preparación de los expatriados y de los empleados locales en las operaciones en el extranjero, así como al desarrollo del liderazgo y la gestión en las empresas multinacionales.
• Retribución, prestaciones e impuestos internacionales en la gestión de personas: Se trata las cuestiones de compensación y beneficios (C&B, por sus siglas en inglés) en las empresas multinacionales, centrándose de nuevo principalmente en estas cuestiones para los expatriados, pero también en la descripción de los intentos de las empresas multinacionales de diseñar y aplicar programas comunes de “compensación y beneficios” para sus operaciones y empleados en todo el mundo. El término “compensación y beneficios” se refiere a todos los pagos y ventajas que los empleados reciben de sus empleadores, incluyendo salarios, bonificaciones, seguros, vacaciones pagadas, y otros incentivos.
• Gestión internacional del rendimiento de los empleados: Se centra en las numerosas cuestiones relacionadas con la gestión del rendimiento de los empleados en el ámbito internacional.
• Bienestar de la plantilla internacional y sistemas de información de recursos humanos (SIRH) internacionales: Se describe las numerosas cuestiones relacionadas con la salud, la seguridad y la protección de los viajeros de negocios (BT) y los asignados internacionales (AI) y sus familias, así como el diseño de programas de gestión de crisis para hacer frente a estas cuestiones.
• Gestión internacional de recursos humanos comparativa: operar en otras regiones y países: Se ofrece una visión general de la gran variación existente en las políticas y prácticas eficaces y adecuadas de gestión internacional de recursos humanos en las distintas regiones del mundo. Las empresas multinacionales tienen la necesidad de comprender las políticas y prácticas locales de recursos humanos para tomar decisiones informadas y eficaces sobre la adecuación práctica de las políticas y prácticas de la sede central a la tradición y la legislación en las numerosas regiones del mundo.

Gestión del Talento en la Administración Pública

El orden en que se producen las burocracias estatales y la democracia en las naciones tiene un enorme impacto en el desarrollo político. Hace aproximadamente 2.200 años, la dinastía Ch’in (221-206 a.C.) creó un Estado unitario centralizado en China, y la posterior dinastía Han occidental (206 a.C.-9 d.C.) introdujo un sistema de servicio civil y exámenes para guiarlo. Ambas cosas ocurrieron mucho antes de cualquier esfuerzo por la democracia. En consonancia con los principios confucianos de jerarquía, el Estado debía ser dirigido por un cuadro de élites meritorias.

Según algunos autores, se inició una nueva era en la gestión de los recursos humanos a principios del presente siglo. Esto exige que los directivos revisen sus prácticas de gestión e incorporen otras nuevas. En este sentido, la gestión del talento ha suscitado un gran interés en los últimos años, pero antes de abordarla, es importante aclarar el concepto de talento.

Como indican diversos diccionarios, el origen etimológico de la palabra talento se remonta a la antigua Grecia, donde el término hacía referencia a un peso. En francés antiguo, hasta el siglo XVI, se utilizaba para significar “humor” y “estado de ánimo”. Hoy en día, la noción de talento suele referirse a una disposición, un don, una aptitud notable, una habilidad natural o adquirida en un campo o actividad. En este sentido, una persona con talento es también alguien dotado para un campo o actividad concretos. Algunas definiciones asocian también la noción de excelencia a la de talento. Además, mientras que algunos autores consideran que talento y habilidad son sinónimos, otros creen que el talento se refiere a una disposición y la habilidad a un resultado observable y demostrado. En otras palabras, el talento es uno de los factores que subyacen a la competencia y al rendimiento.

Para completar esta visión general, Foucher (2010) concluye a partir de una revisión de la literatura que el talento tiene las siguientes propiedades:

• es un componente profundo del individuo;
• es un factor determinante de la competencia;
• se expresa en un ámbito específico;
• es precursor de la excelencia;
• a menudo es un don, una disposición hereditaria que facilita el aprendizaje y el rendimiento, pero también puede adquirirse;
• puede desarrollarse.

La importancia del talento y de la habilidad puede demostrarse por el hecho de que, en general, es fácil confiar en una persona con estos dos atributos, fiarse de su criterio o de sus consejos y darle la libertad de movilizar los recursos necesarios para resolver los problemas. A nivel organizativo, el talento y las competencias también se reconocen como una fuente de rendimiento y ventaja competitiva para las organizaciones, de ahí el interés por implantar procesos para gestionarlos.

Hasta hace poco, la tendencia en la gestión ha sido fomentar el uso del término gestión de competencias, ignorando a menudo la noción de talento o incluyéndola sólo implícitamente. El término gestión del talento, que apareció a mediados de la década de 1990, se ha definido de diversas maneras. En un extremo, se refieren a contenidos que pueden asimilarse a simples prácticas de gestión orientadas al futuro, mientras que en el otro se refieren a prácticas con contenido propio.

Considerada como una cuestión específica, e incluso como un enfoque en ciertas obras especializadas, la gestión del talento se utiliza con mayor frecuencia para designar un conjunto integrado de políticas, actividades y normas culturales destinadas a atraer, seleccionar, desarrollar, poner a trabajar, reconocer y retener a las personas cuyas aptitudes o capacidades pueden tener un impacto significativo en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. En otras palabras, estas políticas, prácticas y normas tienen por objeto crear una reserva de talentos en los puestos de dirección y en los sectores críticos de la organización, basada en mecanismos de identificación, desarrollo, reconocimiento, valorización y retención de los mismos. Al pretender contribuir de forma significativa a la consecución de la excelencia y de los objetivos estratégicos, este enfoque se basa generalmente en prácticas de gestión diferenciadas en función de los talentos que poseen los individuos. Por consiguiente, la validez de estas prácticas y su aplicación equitativa son necesarias para su eficacia y el buen funcionamiento de la organización. Por último, diversos enfoques de la gestión de talentos se basan en un mecanismo integrador, es decir, un depósito de competencias, que se utiliza para identificar, desarrollar y recompensar los talentos.

La gestión del talento surgió en el sector privado como respuesta a los retos de la competitividad, y ahora se está abriendo paso gradualmente en los sectores público y semipúblico, principalmente en respuesta a los tres retos siguientes: la necesidad de hacer más eficiente la prestación de servicios debido a las limitaciones presupuestarias; la dificultad de contratar y retener a las personas con más talento debido a la competencia del sector privado; y la necesidad de garantizar un mejor desarrollo de las personas y de sus competencias para hacer frente al creciente número, frecuencia y profundidad de los cambios. En un contexto socioeconómico que exige nuevas normas de funcionamiento y rendimiento, la gestión del talento es un intento de dar una respuesta basada en el refuerzo de determinadas contribuciones y en la puesta en marcha de los medios para ello. Para garantizar la aceptación y la eficacia de este enfoque, es prudente aplicarlo teniendo en cuenta el principio de solidaridad con respecto a los retos actuales. Todos estamos unidos ante un entorno amenazador, y sólo mediante la cooperación dentro de las organizaciones podremos estar todos más satisfechos y, por tanto, ser más eficaces. En otras palabras, centrarse en la gestión de algunas personas no debe hacernos olvidar a los demás ni el bien de la organización en su conjunto.

Capital humano como recurso estratégico

En todo el mundo, los empleados públicos desempeñan un papel vital a la hora de determinar si una ciudad, región o país es un buen lugar para vivir, trabajar y formar una familia. La calidad de vida -desde garantizar la seguridad de los peatones hasta la seguridad nacional- depende en gran medida de las aptitudes y la eficacia de quienes prestan sus servicios en la plantilla gubernamental.

Esta entrada sostiene que los gobiernos pueden reforzar su rendimiento adoptando una “gestión estratégica de los recursos humanos” (GESH) con visión de futuro. Existe una amplia bibliografía dedicada a demostrar que la SHRM es la clave del éxito de muchas organizaciones líderes. En el sector privado, este trabajo incluye numerosos estudios que demuestran el vínculo entre la inversión en los empleados y la obtención de mejores resultados financieros. Un pequeño pero creciente conjunto de pruebas demuestra que las organizaciones públicas y sin ánimo de lucro también pueden lograr ganancias significativas en su rendimiento si tratan a sus empleados como un recurso estratégico

Revisor de hechos: Mix

Administración Pública y Gestión del Talento

Recursos

Véase También

• Función pública
• Aprendizaje
• Aprendizaje organizacional
• Gestión de crisis en la administración pública
• Capital humano
• Gestión de personas
• Comunicación organizativa
• Agencias administrativas
• Cooperación intergubernamental
• Coordinación interinstitucional
• Gestión de riesgos en la Administración Pública
• Investigaciones gubernamentales
• Cambio organizativo
• Productividad en la administración pública
• Rendición de cuentas en la administración pública
• Gestión del sector público
• Servicios públicos (prestación)
• Colocación
• Habilidades
• Comunicación en la administración pública
• Talento
• Comunicación organizativa
• Agencias administrativas
• Cooperación intergubernamental
• Coordinación interinstitucional
• Gestión de riesgos en la Administración Pública
• Investigaciones gubernamentales
• Cambio organizativo
• Productividad en la administración pública
• Rendición de cuentas en la administración pública
• Gestión del sector público
• Servicios públicos (prestación)
• Colocación
• Política energética
• Política ambiental
• Protección del medio ambiente
• Administración de la Seguridad social
• Ecología urbana
• Recursos humanosx
• Política de transporte
• Salud pública
• Servidores públicos
• Administración local
• Gestión de recursos humanos
• Transparencia en la administración pública
• Racismo en la administración pública
• Registros públicos
• Planificación política
• Gestión de personal
• Administración militar
• Gestión de calidad total en la administración pública

Competencia (recursos humanos)
Capacidad de una persona
Arquitectura de competencias
Aprendizaje basado en competencias
Competencia dentro de una organización
Presidencia administrativa; Patologías burocráticas; Estado compensatorio; Contratación; Ecología de la administración pública y de la gestión pública; Derechos; Liderazgo ejecutivo; Presupuestos federales; Administración federal de personal; Tensión fiscal; Tecnología de la información; Insourcing; Instituciones; Grupos de interés; Habilidades de liderazgo; Contexto político nacional; Presiones para el cambio de agencia; Medios de comunicación social; Mareas de la reforma administrativa
Equipos de Trabajo, Gestión de Equipo, Gestión de Recursos Humanos, Productividad, Recursos Humanos

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

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