Proceso de Cambio en las Organizaciónes para Abogados y otros Profesionales

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Proceso de Cambio en las Organizaciónes en la Literatura: “Leading Change”

Introducción

John Kotter, que fue profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, y se especializa en administración y liderazgo. Él tiene una larga serie de libros en su haber, incluyendo las increíblemente exitosa obra “Las nuevas reglas: Cómo tener éxito en el mundo post-corporativo de hoy” (1995).Entre las Líneas En “Leading Change”, presenta un enfoque probado y verdadero que las organizaciones pueden seguir para inducir un cambio positivo dentro de sus filas.

Antes de presentar su receta para inducir un cambio proactivo y positivo dentro de una organización, Kotter analiza cómo y por qué los grandes esfuerzos de cambio a menudo fallan dentro de las organizaciones. Él identifica ocho errores comunes:

• permitiendo demasiada complacencia
• no crear una coalición guía suficientemente poderosa de personas mayores
• subestimando el poder de la visión
• sub-comunicar la visión (por un factor de 10 (o 100, o 1000)
• permitiendo obstáculos para bloquear la nueva visión
• no logrando crear victorias a corto plazo
• declarando la victoria demasiado pronto
• abandonando firmemente los cambios en la cultura corporativa.

Como resultado de estos errores comunes:

• Las nuevas estrategias no están bien implementadas.
• Las adquisiciones no logran las sinergias esperadas.
• La reingeniería toma demasiado tiempo y cuesta demasiado.
• la reducción de personal no tiene los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) bajo control.
• Los programas de calidad no ofrecen los resultados prometidos.

En consecuencia, Kotter ha articulado un proceso de ocho etapas para crear un gran cambio positivo dentro de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). (Tenga en cuenta que cada uno de los ocho pasos aborda uno de los ‘ocho errores comunes’ mencionados anteriormente).

Más Información

Los ocho pasos son:

• Estableciendo un sentido de urgencia.
• Creando la coalición de guía.
• Desarrollando una visión y estrategia.
• Comunicando la visión del cambio.
• Empoderando la acción de base amplia
• Generando ganancias a corto plazo
• Consolidando victorias y produciendo más cambios.
• Anclando nuevos enfoques en la cultura.

Consideraciones de Cada Fase

Las principales consideraciones a tener en cuenta en cada paso son las siguientes.

Estableciendo un sentido de urgencia

Aquí, Kotter describe varias fuentes de complacencia que podrían existir dentro de una organización que trabajan en contra de la creación de un sentido de urgencia con respecto a la necesidad de cambio. Éstos incluyen:

• La ausencia de una crisis mayor y visible.
• Demasiados recursos visibles (por ejemplo, salas de juntas adornadas, oficinas lujosas)
  bajos estándares de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) general.
• Estructuras organizativas que centran a los empleados en objetivos funcionales limitados, en lugar de la situación general de la organización.
• Sistemas de medición internos que se centran en los indicadores de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) incorrectos.
• Falta de retroalimentación suficiente y efectiva de fuentes externas.
• Un ambiente de baja confrontación, o de matar al mensajero (prefiriendo negar una crisis en lugar de abrazarla)
• Demasiada ‘charla feliz’ de la alta dirección

Discutió varias formas de elevar la percepción de urgencia, a fin de preparar un ambiente más receptivo para el esfuerzo de cambio. Tales métodos incluyen los siguientes:

• Permitir una pérdida financiera y así exponer a los gerentes a grandes debilidades.
• Eliminación visible y pública de los signos de exceso.
• establezca objetivos tan altos que no se puede alcanzar simplemente haciendo negocios como de costumbre.
• Adoptar un sistema de gestión y responsabilidad más amplio.
• Circular más datos sobre los comentarios de los clientes y la evaluación del rendimiento
  Insistir en que los empleados y gerentes hablen con más frecuencia con clientes insatisfechos, proveedores descontentos y quejándose de los accionistas.
• Utilizar consultores para forzar una discusión más abierta en un ambiente de objetividad y honestidad
• Detener la ‘charla feliz’ de la alta dirección.
• Bombardear a las personas con información sobre oportunidades futuras.

Creando la coalición de guía

Este segundo paso también es clave, e implica el establecimiento de un equipo de personas mayores para liderar la transformación dentro de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Kotter diferencia entre liderazgo (véase también carisma) (es decir, la visión para ver a dónde debe ir la empresa y el carisma para inspirar a otros a seguirlo) y la administración (es decir, las habilidades en los procedimientos administrativos para hacer que se produzca un cambio positivo), y señala que El equipo que guía el esfuerzo de cambio debe tener habilidades en ambas áreas.

Otras consideraciones importantes para establecer una coalición de guía son:

• Asegurarse de que haya suficientes jugadores clave a bordo, de modo que aquellos que quedaron fuera no puedan bloquear fácilmente el progreso.
• Asegurar que el rango de experiencia que se requiere para tomar decisiones informadas esté representado en el grupo.
• La credibilidad asegura que el grupo guía tenga la credibilidad y el respeto de los demás en la empresa.

Desarrollando una visión y estrategia

“Visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario implícito o explícito sobre por qué las personas deberían esforzarse por cambiar ese futuro.Entre las Líneas En un proceso de cambio, una buena visión sirve para tres propósitos importantes. Primero, aclarando la dirección general para el cambio, diciendo el equivalente corporativo de “tenemos que estar al sur de aquí es de unos años en lugar de donde estamos hoy”, simplifica cientos o miles de decisiones más detalladas. Segundo, motiva a las personas a tomar medidas en la dirección correcta, incluso si el Los pasos iniciales son personalmente dolorosos. Tercero, ayuda a coordinar las acciones de diferentes personas, incluso miles y miles de personas, de una manera extraordinariamente rápida y eficiente “. (pp. 68.69)

La visión es solo un elemento en un plan estratégico. Se apoya en estrategias, planes y presupuestos, que están todos interconectados. Kotter lo pone todo junto en un diagrama muy útil que vincula estos elementos, además sugiere los roles apropiados para “liderazgo” y “gestión” en el proceso:

Comunicando la visión del cambio

El cuarto paso es comunicar la visión del cambio en toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Aquí, Kotter proporciona varias pautas:

• Mantenlo simple, evitando la jerga y la teca.
• Usa metáforas y analogías verbales para transmitir ideas.
• Comunicarse utilizando múltiples foros (por ejemplo, reuniones, boletines informativos de la empresa, interacciones informales, etc.).
• Repite la vision muchas veces.
• Liderar con el ejemplo, mostrando cómo la visión influye en el comportamiento de las personas mayores en la empresa.
• Explicar cualquier aparente inconsistencia.
• Fomentar la comunicación bidireccional entre la dirección y el personal.
• Empoderando la acción de base amplia

En la mayoría de los casos, si no en todos, una visión implicará algo que ver con un servicio al cliente mejorado o superior. Los que suelen entregar esto son las “tropas de primera línea”: el personal de ventas y servicio que entra en contacto directo con el cliente de la empresa. Deben estar libres de cualquier restricción que no les permita responder a los requisitos del cliente.Entre las Líneas En consecuencia, una vez que se ha implementado una visión y una estrategia que han sido comunicadas a los empleados, el siguiente paso es capacitar a esos empleados para que actúen de una manera que logre estos fines deseados. Kotter identifica varias áreas que necesitan atención a este respecto:

• Asegurar que una visión sensata sea comunicada a los empleados.
• Hacer compatibles las estructuras organizativas de la empresa con la visión.
• Brindar la capacitación que los empleados necesitan.
• Alinear los sistemas de información y personal con la visión.
• Confrontar a los supervisores que socavaron el cambio necesario

Generando ganancias a corto plazo

Kotter luego enfatiza la importancia de tener lo que él llama “ganancias a corto plazo”, es decir, signos visibles de éxito que ocurren dentro del primer año de un esfuerzo de cambio (a más tardar). Estos tienen varias ventajas: proporcionan evidencia sólida de que cualquier sacrificio vale la pena; brindan la oportunidad de recompensar públicamente a quienes están detrás de los cambios con una palmadita en la espalda; ayudan a generar impulso y convertir a los escépticos en creyentes; ayudan a afinar la visión y las estrategias; y mantienen a los jefes a bordo. Un desafío estratégico clave, entonces, en este punto de la implementación del esfuerzo de cambio, es identificar y celebrar estos éxitos iniciales.

Consolidando victorias y produciendo más cambios

En la etapa 7, el esfuerzo de cambio se ha demostrado. Se han desarrollado una nueva visión y estrategias, se han celebrado algunos éxitos y la cultura corporativa está empezando a cambiar. Ahora es un momento crítico para garantizar que la coalición de orientación no se recueste y se apoye en sus laureles (o en lo que se apoye la coalición de orientación). Es crítico en esta etapa asegurar que continúe el impulso del cambio positivo.

Kotter describe cómo se ve la Etapa 7 en transformaciones realmente exitosas:

• En realidad hay más cambio, no menos.
• Hay más ayuda disponible, a medida que se incorporan más personas para ayudar a implementar todos los cambios.
• Hay un mayor liderazgo (véase también carisma) de la gerencia superior, ya que el proceso está probado y es verdadero.
• Hay más liderazgo (véase también carisma) desde abajo, a medida que los de menor jerarquía aceptan proyectos individuales que son coherentes con la visión y las estrategias.
• Hay una reducción en las interdependencias innecesarias.

Anclar nuevos enfoques en la cultura

La etapa final se alcanza cuando los cambios se afianzan firmemente en la cultura general de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Señala que estos tipos de transformaciones ocurren solo al final, en lugar del comienzo de un proceso de cambio. Son muy dependientes de los resultados probados, que demuestran de manera tangible y vívida que la “cultura cambiada” es mejor que la “cultura antigua”. A menudo, habrá una cierta rotación de personal, ya que inevitablemente algunas personas no aceptarán los cambios.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Final

Kotter finaliza el libro comparando la organización típica del siglo XX con el tipo de organización emergente del siglo XXI. Debido a los grandes cambios en las expectativas de los clientes, la tecnología, las relaciones con los proveedores, la competencia nacional y global, y una serie de otros factores, las organizaciones empresariales se verán muy diferentes en el próximo siglo que en el anterior. El esquema a continuación describe algunas de las dimensiones clave que prevé a este respecto.

Organización del siglo XX:

Estructura:

• Burocrática.
• Multinivel.
• La expectativa de que la alta dirección va a gestionar.
• Las políticas y procedimientos crean muchas interdependencias en el servicio a los clientes.

Sistemas:

• Depende de unos pocos indicadores de rendimiento.
• Datos de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) distribuidos solo a ejecutivos.
• Capacitación gerencial y apoyo solo a personas mayores.

Cultura:

• Enfocado hacia adentro.
• Sistema centralizado.
• Lentitud para tomar decisiones (reactivo).
• Ambiente político.
• Adverso al riesgo.

Organización del siglo XXI

Estructura:

• No burocrático, con menos reglas.
• Menos niveles.
• Expectativa de que la alta dirección dirija; empleados de nivel inferior manejarán.
• Interdependencias mínimas necesarias para atender a los clientes.

Sistemas:

• Depende de muchos indicadores, especialmente relacionados con los clientes.
• Datos de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) distribuidos ampliamente.
• Capacitación y soporte ofrecido a muchas personas en toda la empresa.

Cultura:

• Orientado externamente.
• Empoderando.
• Rápido para tomar decisiones.
• Abierto y sincero.
• Más tolerante al riesgo

Este es un excelente libro de trabajo para quienes están administrando un cambio o transformación en sus organizaciones. El programa de ocho pasos es intuitivamente sensible y probado, y el libro articula muy bien la lógica y el proceso.

Autor: Williams

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