Gestión por Resultados

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la gestión por resultados. Véase el “Glosario de la Gestión Basada en Resultados“, y la extensa información sobre el proceso de Cambio en las Organizaciónes para Profesionales.

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Gestión por Resultados en la Administración Pública

La gestión por resultados (GpR), o gestión basada en los resultados, es un marco de gestión del rendimiento público construido en torno a tres vínculos lógicos establecidos entre la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos, la optimización de los recursos y medios disponibles y la responsabilidad de los gestores públicos.

La gestión por resultados se basa en un principio de compromiso de realización: no basta con que los gestores se fijen objetivos, como ocurría con la gestión por objetivos, sino que deben comprometerse a alcanzarlos. Así, la acción de los gestores constreñida por una obligación de resultado (o compromiso de logro) debe permitir, o al menos facilitar, la consecución de los objetivos de resultados. Las tres limitaciones que deben gestionarse son la escasez de recursos y medios puestos a disposición de los gestores, el cumplimiento de las reglas, normas y prácticas jurídico-administrativas vigentes, y la satisfacción de los ciudadanos, considerados como clientes, usuarios, beneficiarios, destinatarios de los servicios públicos.

En su planteamiento general, la gestión por resultados sitúa la noción de resultados en el centro de la acción directiva y organizativa. Por resultados, Mazouz y Leclerc (2008) se refieren a cuatro categorías de productos específicos y mensurables que los gestores de un sistema de prestación de servicios públicos deben integrar en su búsqueda del rendimiento: resultados de la prestación, resultados de la gestión, resultados de la orientación y resultados de la mejora general (las categorías de resultados se describen más adelante en esta definición).

La planificación estratégica, los planes anuales de gestión y de mejora continua, la medición y evaluación sistemáticas, los cuadros de mando de gestión, los indicadores de resultados, la evaluación comparativa, las revisiones de procesos, los informes anuales de gestión, la rendición de cuentas, los acuerdos de gestión y los contratos (convenios) de resultados entre los distintos niveles y partes interesadas en la acción pública son algunas de las herramientas de gestión ampliamente utilizadas en el contexto de la gestión por resultados. Permiten a los gestores públicos planificar, organizar, decidir, controlar, supervisar y evaluar el número y el valor de los resultados obtenidos en el marco de su mandato de gestión.

Con el paso del tiempo, se han ido elaborando marcos conceptuales de referencia para la gestión por resultados a partir de experiencias destinadas a modernizar los sistemas de gobernanza pública en algunos países de la OCDE. Los gobiernos británico, neozelandés, estadounidense, australiano, canadiense y, más recientemente, quebequés y francés encabezan la lista de países cuyas prácticas de gestión pública se articulan en torno a la noción de resultados. Sus experiencias siguen inspirando las que se están llevando a cabo en otros países.

La primera generación de programas de modernización de la maquinaria de la gobernanza pública (porque a ella se asocian muchos principios económicos, presupuestarios y financieros) se orientó hacia la optimización de los recursos del Estado sin tener realmente en cuenta las demás dimensiones de la organización pública. La gestión por objetivos era la respuesta lógica a la preocupación por la eficacia de las unidades administrativas. En términos generales, los programas de modernización destinados a mejorar las finanzas públicas han generado más frustración y desconfianza entre los empleados públicos que mejoras en la calidad o el control de costes de los servicios prestados a los ciudadanos.

En 1968, en Gran Bretaña, el Informe Fulton criticó duramente la gestión de la organización gubernamental y recomendó la introducción de la gestión responsable en todas las unidades administrativas gubernamentales. En 1983, en respuesta a las graves y persistentes dificultades financieras y presupuestarias, se adoptó la Iniciativa de Gestión Financiera, reforzada posteriormente en 1987 por la Unidad de Eficacia, que publicó un informe titulado “Improving Management in Government: The Next Steps”. Dado que este informe se centraba en la gestión pública, muchos especialistas consideran que anunció el advenimiento de un marco de gestión pública menos centrado en los medios y los procedimientos y más en los resultados de las organizaciones gubernamentales. Los Próximos Pasos se vieron reforzados en 1991 por la Carta del Ciudadano, que obligaba a cada organización pública a elaborar y publicar normas de calidad para los servicios que presta a los ciudadanos. En vista del difícil contexto presupuestario, de la rigidez burocrática y de la importancia concedida a los resultados de la acción pública, la Ley de la Función Pública, modificada en diciembre de 1992, ofreció a los grandes organismos públicos británicos la posibilidad de negociar convenios colectivos con los sindicatos.

En Nueva Zelanda, las reformas administrativas iniciadas en 1988, siguiendo el ejemplo del modelo británico, se justificaron por la necesidad de mejorar el rendimiento y la responsabilidad de los distintos agentes de la función pública. Complementaron los sistemas presupuestarios y financieros basados en los resultados. En particular, estas reformas se han basado en una revisión radical de la forma de hacer las cosas y en una mayor autonomía de gestión reivindicada por los gestores públicos. La estructura de la prestación de los servicios públicos y su marco de gestión oficial han sido objeto de una legislación más audaz que ha contribuido a modificar la relación entre los distintos niveles de la acción pública. De un marco de gestión administrativa en el que el control jerárquico central estaba dictado por consideraciones burocráticas, las organizaciones públicas de este país han evolucionado hacia una descentralización concedida sobre la base de resultados concretos, logrados y por mejorar. Con la descentralización de las responsabilidades ha llegado también la delegación de los presupuestos, apoyándose en las responsabilidades de los Jefes Ejecutivos de los ministerios y entidades de la Corona. El desarrollo del carácter estratégico del presupuesto también ha provocado cambios en la planificación, que ahora es plurianual.

En 1989-1990, el Gobierno de Canadá, seriamente preocupado por la carga de la deuda pública e inspirado en gran medida por las experiencias británica y neozelandesa, lanzó el programa Servicio Público 2000, centrado en la innovación, el servicio al cliente y la responsabilidad de los funcionarios. Los alentadores resultados condujeron, en 1995, a la institucionalización de los principios de un marco oficial de gestión basada en los resultados.

Estos principios son:

el establecimiento de objetivos de resultados mensurables para todos los programas y proyectos públicos
públicos;
la evaluación sistemática de los resultados obtenidos
la comunicación a los miembros del Parlamento, con fines informativos, de los análisis realizados sobre las desviaciones con respecto a los resultados previstos
la publicación de los objetivos de resultados, los resultados logrados y las desviaciones observadas con el fin de fomentar la difusión y la adopción de las mejores prácticas de gestión y mejorar el rendimiento de las organizaciones públicas.

A nivel organizativo, se crearon agencias ejecutivas con fines experimentales, y en 1998 sus prácticas de gestión, en particular las relativas a los Informes de Resultados y los Informes sobre Planes y Prioridades, se extendieron a todos los departamentos y agencias del gobierno federal para poder evaluar sus resultados.

En Quebec, en mayo de 2000, la entrada en vigor de la Ley de Administración Pública institucionalizó la gestión por resultados al consagrarla como “marco oficial de gestión”. En 2005, el estudio de evaluación realizado por los investigadores Côté y Mazouz concluyó sobre la eficacia relativa de los procesos de rendición de cuentas y las herramientas de gestión como las declaraciones de servicio al ciudadano, los planes estratégicos y anuales de gestión del gasto, los informes anuales de gestión y los planes de mejora continua.

En Francia, las prácticas y herramientas de un marco de gestión por resultados institucionalizado por el gobierno incluyen el establecimiento de contratos de objetivos, la posibilidad de obtener un alivio del control a priori, la revisión general de las políticas y programas públicos, la generalización de la evaluación de resultados y, para los nuevos programas, la introducción de un procedimiento de revisión basado en los resultados.

El análisis de los sistemas oficiales implantados en los países de la OCDE muestra que la gestión por resultados es el resultado de una tendencia de gestión que se viene aplicando desde finales de los años setenta. Se basa en un pacto institucional legitimado por la búsqueda de una autonomía de gestión que se ha hecho necesaria para una gobernanza pública renovada. Sin cuestionar fundamentalmente los valores de la administración pública, los gestores apuestan por factores organizativos y de gestión para la eficacia y la eficiencia de la acción pública. La autonomía de gestión necesaria para la gestión por resultados debe mejorar las capacidades de gestión y organización de los equipos directivos y de los empleados de la esfera pública. El grado de autonomía debe evaluarse, a lo largo de un ciclo de gestión, en función del margen de maniobra que reclamen los gestores públicos, para que puedan dotarse de herramientas de gestión que les permitan fijar objetivos de resultados específicos a la misión de su organización, planificar las actividades en función de los objetivos de resultados fijados, optimizar los recursos, y medir y evaluar su rendimiento real en función de parámetros basados en los atributos físicos y perceptivos de los resultados que ellos mismos han contribuido a identificar, desarrollar, definir, planificar, ejecutar, controlar, supervisar y mejorar.

En 2010, tras tres décadas de experimentación, la gestión por resultados se ha convertido en un marco de gestión oficial para varios gobiernos. Es el caso de Estados Unidos con la Ley de Rendimiento y Resultados del Gobierno, en vigor desde 1993, de Quebec con la Ley de Administración Pública, que entró en vigor en mayo de 2000, y finalmente de Francia con la Loi organique sur les lois des finances, aprobada en 2001. Todas estas leyes se elaboraron y aprobaron tras varios años de experimentación que oscilaron entre cinco y diez años de forma más o menos voluntaria.

El modelo utilizado para esta definición de la gestión por resultados estipula que las organizaciones gubernamentales que se embarcan en un proceso de mejora continua de sus resultados deben satisfacer en primer lugar cuatro imperativos:

Imperativo organizativo: conocer la realidad de la organización pública, como entidad con una finalidad definida, objetivos politizados y recursos limitados, la dotaría de la capacidad de comprender sus puntos fuertes y débiles, las amenazas y las oportunidades que debe aprovechar su gestión para aumentar su margen de autonomía a la hora de negociar con el gobierno central;
Imperativo de gestión: la adopción de un marco formal de gestión centrado especialmente en la calidad de la gestión de los recursos, la interfaz político-administrativa y la oferta de servicios públicos le daría la capacidad de prestar servicios;
El imperativo de adaptación: adaptar la organización renovando sus estrategias, procesos, proyectos, estructuras, cultura y liderazgo le daría capacidad de cambio;
El imperativo de evaluación: evaluar sistemáticamente la organización, su marco de gestión y su capacidad de transformación dotaría a sus actores de capacidad para aprender y mejorar.

Las respuestas aportadas a los imperativos organizativos, de gestión, de adaptación y de evaluación por los equipos de dirección y los empleados que participan realmente en los distintos procesos de gestión, en particular en la toma de decisiones, deben estructurarse en torno a cuatro categorías de resultados:

– Resultados de prestación: directamente vinculados a los atributos físicos o perceptivos de los servicios ofrecidos a los ciudadanos (población y empresas), los planes de mejora de los servicios a los ciudadanos deberían traducirse, a título ilustrativo, en una acogida cortés, tiempos de espera o de respuesta más cortos, un servicio seguro, una confidencialidad sin fallos, una mejor accesibilidad, etc. Deben desarrollarse y aplicarse normas de calidad para que la medición y la evaluación puedan llevarse a cabo según indicadores de prestación de servicios definidos, publicados, comunicados, comprendidos y sistemáticamente ajustables;

– Resultados de gestión: vinculados a los procesos internos de la organización (actividades, tareas, interdependencias, funciones y responsabilidades, costes y plazos), estos resultados reflejan la capacidad de gestión de los equipos de dirección y otros empleados para diseñar, aplicar y ajustar las prácticas y herramientas para transformar los recursos puestos a su disposición en bienes y servicios que entregar al público, las empresas o las instituciones. A título ilustrativo, la mejora de las condiciones de trabajo de los empleados, la optimización de los procesos administrativos de las empresas, la organización del trabajo, el desarrollo de criterios de selección de las inversiones, la contratación y la retención de trabajadores cualificados, etc. son todos ellos resultados que podrían plantearse en respuesta a los cambios exigidos por los contribuyentes y sus representantes institucionales en relación con el rendimiento evaluado a través de indicadores de eficacia interna y no sólo de eficacia externa de la organización pública;

– Resultados de orientación (o cambio estratégico): basados en los logros derivados de las opciones estratégicas, las reestructuraciones, los proyectos ambiciosos, las revisiones de los procesos empresariales, etc. llevados a cabo por los distintos órganos de gestión, estos resultados deben considerarse, por su naturaleza, a medio y largo plazo. Garantizan el futuro a largo plazo de la organización pública. Puesto que se derivan de decisiones tomadas al más alto nivel de la organización y tienen en cuenta el contexto político, económico, sectorial, organizativo y de gestión, determinan tanto los resultados de la prestación de servicios a los ciudadanos como los de la gestión de la organización. A título ilustrativo, la coherencia y la claridad de las opciones estratégicas defendidas por la alta dirección, la pertinencia de los proyectos seleccionados por la dirección en el marco de una estrategia deliberada y la naturaleza de los efectos previstos de las decisiones estratégicas adoptadas son resultados de orientación que un equipo de dirección podría utilizar para justificar su margen de maniobra a la hora de negociar medios y recursos con responsables políticos prudentes o burócratas del gobierno central.

– Resultados globales de mejora: en pocas palabras, es prestando simultáneamente servicios de mayor calidad a los ciudadanos o a las instituciones, demostrando la rentabilidad de los recursos y medios puestos a disposición de la organización y determinando, de forma transparente y responsable, los efectos de las decisiones estratégicas tomadas por la dirección como es posible evaluar sus resultados globales. En otras palabras, la evaluación sistemática y periódica de la organización, llevada a cabo tanto para los resultados de rendimiento como para los objetivos operativos y estratégicos de gestión, permite pronunciarse sobre su rendimiento global. A modo de ejemplo, si las evaluaciones sistemáticas llevadas a cabo por partes interesadas independientes (Oficina del Auditor General, empresa auditora, investigadores, etc.) demostraran mejoras específicas producidas simultáneamente por la accesibilidad de los servicios asistenciales prestados por un hospital público, la implantación con éxito de un sistema integrado de información de operaciones y la finalización de uno o varios proyectos organizativos destinados a la optimización continua de los procesos administrativos, se demostraría que esta organización ha logrado resultados de mejora global.

Idealmente, una combinación juiciosa de las categorías de resultados definidas anteriormente proporcionaría a los equipos directivos de las organizaciones públicas un verdadero margen de maniobra en las negociaciones periódicas que implica la lógica contractual que sustenta la gestión por resultados.

Por último, desde el punto de vista semántico, es importante señalar la diferencia entre la gestión basada en los resultados, que aboga por utilizar la noción de resultados como un medio, y la gestión basada en los resultados, que sugiere que los resultados deben considerarse como un fin en sí mismos en un enfoque de gestión del rendimiento público.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Revisor de hechos: Renée

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Administración Pública y Gestión por Resultados

La administración pública como campo de estudio se encuentra en medio de un entorno fluido. El propio alcance y complejidad de la administración pública ha sido fácil de dar por sentado, fácil de atacar y difícil de explicar, sobre todo en el entorno mediático de los soundbites y Twitter-snipe. No sólo ha cambiado el contexto de la disciplina, sino que las instituciones de la administración pública se han adaptado e innovado para prestar servicios al público y servir a quienes detentan el poder, al tiempo que ellas mismas se han vuelto cada vez más complejas. Esto también afecta a Gestión por Resultados. ¿Ha evolucionado la administración pública? ¿Y qué nuevas líneas de investigación son fundamentales para una política eficaz y la prestación de programas y servicios públicos preservando al mismo tiempo principios fundacionales como el Estado de derecho y las instituciones expertas?

A continuación se muestran las referencias cruzadas sobre los fundamentos de la administración pública, las empresas públicas y la teoría de la administración, también aplicable a Gestión por Resultados: [rtbs name=”burocracia”] [rtbs name=”gestion”]

Gestión orientada a resultados y rendimiento

La gestión orientada a resultados y los sistemas de medición del rendimiento son estructuras y procesos mediante los cuales una organización recopila información para evaluar los resultados de sus actividades.

Para comparar adecuadamente los sistemas de gestión del rendimiento, es necesario considerar el sistema en el que se está definiendo, cuantificando y siguiendo el rendimiento a largo plazo. Este tema se puede organizar como una revisión de los principales sistemas de gestión del rendimiento basados en las épocas de reforma de la administración pública (véase más detalles) del último medio siglo. Se seleccionó este marco porque comprender el propósito y el contexto es importante para entender los sistemas de medición. Además, no puede pasarse por alto la conexión inherente entre la gestión del rendimiento y la reforma de la administración pública.

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