La Transformación Digital en las Empresas

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la “Transformación Digital en las Empresas”.

Los Problemas en la Transformación Digital en las Empresas

La transformación digital es más importante que nunca ahora que estamos en la Cuarta Revolución Industrial, donde las líneas entre los mundos físico, digital y biológico se están volviendo cada vez más borrosas.Si, Pero: Pero el 70% de las transformaciones digitales fallan.

Estos errores, en los pequeños y grandes cambios digitales, no se debe a la innovación o a problemas tecnológicos. Más bien, el diablo está en los detalles: una falta de objetivos claros y un proceso disciplinado para lograrlos. Se ha propuesto un proceso de varias etapas para pasar de automatizar digitalmente los procesos aquí y allá a hacer de la tecnología digital la columna vertebral de su empresa.

Quieres interrumpir antes de que te interrumpan, ser el próximo Netflix, no el próximo Blockbuster. Utilizando docenas de estudios de casos y su propia y considerable experiencia, algunos estudios muestran cómo la transformación digital puede ser rutinariamente exitosa, y en lugar de representar una amenaza existencial, se convertirá en la oportunidad de toda una vida.

Innovación en IA en las artes y los museos modernos

Nota: puede ser de interés la información sobre los riesgos de la inteligencia artificial, el análisis sobre la IA en la gestión de relaciones con los clientes, y consultar acerca de la “Inteligencia Artificial para Contratar Trabajadores“.

Mientras que la innovación de la inteligencia artificial (IA) en el mundo académico podría llevar a la disrupción del sector (véase más detalles), la innovación impulsada por la IA en el sector artístico podría en realidad asegurar su supervivencia. Los museos están amenazados en una era caracterizada por la transformación digital, los medios sociales y el (futuro) metaverso.

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Navegar por la transformación empresarial en la era digital

En el panorama actual, en rápida evolución, mantenerse a la vanguardia ya no es una opción, sino una necesidad. Las organizaciones deben adaptarse, desprendiéndose de prácticas anticuadas y abrazando la transformación a todos los niveles. Pero la verdadera reinvención exige algo más que tecnología; requiere un cambio fundamental de mentalidad y enfoque.

La Regeneración para la Transformación en las Empresas

¿Cuántas veces los líderes empresariales se han inducido un latigazo organizativo reaccionando a la última macrotendencia? Por ejemplo: Optimizar la cadena de suministro. Desarrollar una estrategia de inteligencia artificial (ahora). No olvidar los objetivos ESG.

No todas las empresas establecidas consiguen subirse a la ola del cambio. Todos conocemos las historias de Blockbuster, Kodak, Nokia y un sinfín de otras empresas heredadas. Incluso esos negocios no fracasaron absolutamente y, en su mayor parte, no desaparecieron del todo.

Si las transformaciones se han vuelto interminables -y la mayoría de ellas fracasan de todos modos-, ¿se ha quedado obsoleto el concepto de transformación?

Quizá la respuesta se encuentre en la naturaleza. Darwin escribió sobre la adaptabilidad de las especies, que por su naturaleza es evolutiva, no espasmódica, y en armonía con el ecosistema más amplio. No es resiliencia. Es regeneración. Aplicando el concepto al mundo empresarial, la transformación regenerativa es la que conecta más armoniosamente las operaciones y el rendimiento de las empresas modernas con los ecosistemas más amplios de personas, lugares y organizaciones en los que operan.

“Transformación digital de la empresa: Cómo las empresas establecidas mantienen su ventaja competitiva de ahora en adelante”: Este libro ofrece a los lectores un marco para la transformación digital de la empresa. Afirma lo siguiente: “Impulse la transición de su empresa a la era digital con este recurso perspicaz y completo”.

Escrito por Nigel Vaz, el director general de Publicis Sapient, una empresa global de transformación digital empresarial, esta obra ofrece consejos prácticos y estrategias accesibles para ayudar a las empresas a desarrollar su potencial digital. En el libro se encuentran ejemplos de los retos a los que se enfrentan las organizaciones globales y las estrategias que utilizaron para superarlos. El libro también incluye debates sobre:

Cómo decidir si defender, diferenciar o trastocar su organización para hacer frente a los retos digitales.
Cómo deconstruir la toma de decisiones en todos los niveles de su organización
Cómo combinar estrategia, producto, experiencia, ingeniería y datos para producir resultados digitales.

Algunas empresas regenerativas se mueven con audacia, dan prioridad a la acción y consideran que los negocios y la sociedad están inextricablemente conectados. Cuando trabajamos con líderes regenerativos, nuestro objetivo es avanzar hacia una visión a largo plazo, no realizar cambios inmediatos. En lugar de luchar por mejorar el balance final, estos líderes regenerativos reflexionan sobre su trabajo y se preguntan: ¿cómo podemos invertir en nuestra gente para crear un impacto a largo plazo? ¿Cómo podemos trabajar juntos de nuevas formas para construir un tipo diferente de empresa? Miran más allá de los objetivos a corto plazo (tener éxito este trimestre) y se centran en la sostenibilidad a largo plazo (regenerar para el futuro y alimentar un modelo empresarial sostenible).

Cuando se regenera, se crea un valor empresarial duradero y se contribuye a un futuro que funcione para todos. Este éxito sostenible, más amplio y a largo plazo se deriva de abordar los problemas con una mentalidad holística.

En las empresas regenerativas

En varias empresas regenerativas, los líderes comprenden que la transformación no es un proyecto especial puntual y que no se trata de un único tema (digital aquí, sostenibilidad allá…). Las empresas regenerativas entretejen todos los cambios necesarios en una serie de acciones unificadas o de adaptación constante en la misma dirección. Así es como lo hacen.

Estudiar la gestión del cambio con éxito

Las transformaciones más exitosas crean cambios intencionados paso a paso. Los líderes más regeneradores son también los gestores del cambio más hábiles; crean los cimientos para el cambio, escuchan los comentarios y siguen mejorando la forma de aplicar el siguiente cambio.

Hace poco trabajamos con un cliente que quería ser más ágil y centrarse más en el cliente. Los dirigentes de la empresa sabían que eso significaba rediseñar la forma de trabajar de la organización; tendrían que hacer grandes cambios por el bien de la empresa, pero querían que fueran agradables y sostenibles para los equipos que los aplicaran.

Dado que estaban cambiando muchas cosas (estructuras jerárquicas, procesos, toma de decisiones, responsabilidades, etc.) en lugar de hacer cambios radicales en toda la organización multinacional, empezaron a “recablear” los procesos más críticos y a comunicarlos con claridad. Este enfoque cuidadoso y constante permitió que la empresa siguiera funcionando sin problemas, con equipos capaces de absorber los cambios sin sentirse abrumados por el grado de modificación.

Una vez que la primera oleada tuvo éxito, fue posible pasar a la siguiente serie de cambios, preservando la cultura central que permitió que los nuevos procesos permanecieran intactos. Este recableado gradual permitió que los cambios futuros tuvieran aún más éxito, ya que la gente estaba alineada con las nuevas formas de trabajar y preparada para incorporar nuevos cambios.

La lección para las organizaciones: empezar poco a poco y, cuando se amplíen los resultados, aplicar las importantes lecciones aprendidas sobre la gestión del cambio a lo largo del camino.

Revisar la cadena de valor formulando las preguntas adecuadas

Las cadenas de suministro están llenas de oportunidades para replantearse y regenerarse. De hecho, el 60% de los ejecutivos afirman que su empresa necesita hacer más para gestionar una cadena de suministro regenerativa. Las cadenas de suministro del siglo XX no se construyeron para el mundo actual. Por lo tanto, cambiar las antiguas cadenas de valor o trasladar unos pocos centros de distribución no es suficiente para las organizaciones que quieren regenerarse.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo envasados estaba notando el impacto negativo de sus cadenas de valor tradicionales e inflexibles. La empresa luchaba por alcanzar sus objetivos de beneficios y satisfacer las necesidades de productos y servicios de los clientes.

Tras analizar el estado de las cadenas de valor de la empresa, surgió una desconexión crítica. Dado que la empresa tenía una estructura empresarial tradicional en la que la cadena de suministro, la producción, el servicio al cliente y el marketing funcionaban como áreas separadas, no había suficientes conversaciones, como por ejemplo: ¿qué quieren realmente los clientes de nuestra cartera? ¿Estamos limitando innecesariamente nuestras opciones debido a decisiones pasadas? ¿Qué paradigmas obsoletos podríamos cambiar? ¿Qué debe ser cierto para desbloquear una mejora de los márgenes de beneficio que cambie radicalmente?

En lugar de ello, los líderes empresariales tomaban decisiones funcionales y “lanzaban peticiones por la borda”, esperando que los equipos de la cadena de suministro las pusieran en práctica.

Este enfoque en bloque ya no funcionaba. Puesto que los retos estaban todos interconectados, las soluciones para desbloquear los márgenes tenían que ser holísticas e interempresariales. La solución de la empresa fue reestructurar la cadena de valor, creando unidades de negocio muy unidas en torno a productos específicos de la cartera. En lugar de confiar las decisiones operativas a un grupo separado de la cadena de suministro, cada unidad de negocio gestionaría más estrechamente la producción y la planificación de sus productos. Como cada unidad de negocio tiene la experiencia, el control y la visibilidad de toda la cadena de valor de extremo a extremo, puede tomar decisiones más rápidamente, comprender el impacto de sus decisiones y estar más en sintonía con la forma en que los productos llegan a las manos de los clientes.

Ya a los pocos meses de la reestructuración, los líderes están tomando decisiones y haciendo concesiones diferentes porque comprenden cómo la planificación y la ejecución repercuten tanto en el cliente como en el balance final. El punto de conocimiento más significativo fue comprender cómo los cambios “correctos” en el producto, la cartera y el servicio al cliente desbloqueaban el valor en toda la cadena de suministro. La reestructuración de la organización ha conducido a una mayor colaboración, una mayor comprensión de cómo funciona el negocio y una mayor responsabilidad por los resultados.

Las cadenas regenerativas tendrán un aspecto diferente al de las cadenas de suministro del pasado. Pero conducirán a un mayor rendimiento, menores costes y clientes más satisfechos. Cuando se abraza el mundo de las posibilidades y se imagina cómo podrían funcionar las empresas, se abren nuevas puertas.

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Centrarse en la cultura

Por supuesto, construir una organización más regenerativa no consiste sólo en replantearse la cadena de valor o cambiar el enfoque táctico del trabajo. La energía regenerativa procede de las personas con iniciativa, que diseñan y aplican los cambios duraderos que regeneran las organizaciones. La cultura es un elemento esencial de cualquier cambio importante, y las transformaciones regenerativas sólo funcionan cuando la cultura es la fuerza motriz. El 57% de los ejecutivos afirman que necesitan hacer más para crear una cultura regenerativa.

Por ejemplo, una empresa que se ha vuelto increíblemente regenerativa desde 2011 explica que un factor impulsor de esta transformación fue poner en el centro de todo una cultura centrada en el cliente. Los líderes de la empresa establecieron una dirección clara: la felicidad del cliente es el parámetro empresarial más importante para todas las funciones y empleados, no sólo para la organización de servicios. Invirtieron en sus equipos de cara al cliente -formación, estructura salarial, autoridad para tomar decisiones- para reforzar esta cultura centrada en el cliente. Y como resultado, las puntuaciones netas de los promotores de la empresa han aumentado en dos dígitos.

Transformación digital de la empresa y porqué se trata de algo más que de tecnología: Lo que resulta especialmente difícil para los operadores tradicionales es que la adquisición de capacidades tecnológicas por sí sola no basta para crear el tipo de fosos que se ven alrededor de las empresas digitales de más éxito. La ventaja competitiva de las empresas digitales procede de su conjunto integrado de capacidades, de lo que son capaces de crear con esas capacidades y de los principios culturales que sustentan los sistemas que crean sus resultados. Las empresas nativas digitales desafían sistemáticamente a las marcas establecidas en modelos de negocio de plataforma, efectos de red, comodidad, agilidad y experiencia del cliente. Estos son los resultados de su “foso digital”: la ventaja competitiva creada por sus capacidades digitales.

Para evaluar si su cultura es regeneradora, pregúntese:

• ¿Hablan realmente entre sí los distintos equipos? ¿Comprenden el impacto que tienen sus decisiones en sus colegas interfuncionales? ¿Saben cuándo están imponiendo cambios costosos al resto de la empresa?
• ¿Tienen sus equipos la mentalidad de formación y aprendizaje continuo necesaria para mantenerse al día? ¿Se está reciclando a sus empleados para que sean más adaptables ante las constantes interrupciones tecnológicas y la inteligencia artificial?
• ¿Sabe el equipo de producción por qué el aprovisionamiento realiza cambios en la base de suministro? ¿Sabe la gestión de productos cómo afectarán las nuevas ampliaciones de línea a la economía de la producción y la logística? ¿Sabe producción cómo reaccionar si el crecimiento de un nuevo producto se acelera más de lo previsto?
• ¿Conoce todo el mundo la información que recibe del cliente? ¿Comprende todo el mundo su papel en la promoción de una cultura orientada al cliente y cómo ésta desbloquea el rendimiento empresarial?

Cuando construye una cultura de colaboración y establece la expectativa de que la información se comparte libremente, la gente es capaz de comprender, aceptar y alimentar un cambio poderoso, en lugar de temerlo o rebelarse contra él. Cuando se cambia el diálogo de “No podemos hacer esto porque…” a “¿Qué tiene que ser cierto para lograrlo?” se desbloquea la capacidad de pensar de forma más amplia, más integral y más como líderes empresariales verdaderamente regenerativos.

El futuro está lleno de cambios, retos y sorpresas. No podemos planificarlos ni eliminarlos todos. ¿La única forma de avanzar? Aceptar la incertidumbre, encontrar cambios positivos a partir de los desencadenantes y seguir siendo flexibles y entusiastas a la hora de impulsar un cambio evolutivo y más duradero. Cuando los líderes empresariales aceptan el reto de construir empresas más regenerativas con una mentalidad que abarque todo el problema y toda la empresa, podemos dejar un legado positivo para nuestras organizaciones, las personas y el mundo. Regenerémonos. Así es como nos transformamos de verdad.

Revisor de hechos: Carnegie

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Recursos

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Véase También

Analítica Predictiva, Disrupción, Gestión de la Información, Gestión de la Innovación, Innovación, Innovación Empresarial,
mundo académico
industria de la confección
inteligencia artificial
artes
grandes datos
moda rápida
educación superior
innovación
aprendizaje automático
sostenibilidad
Educación empresarial
Espíritu empresarial
Ética
Sistemas de información, Gestión de la tecnología, Gestión de la innovación, Ética empresarial,
Aprendizaje, tecnologías de la información, Gestión estratégica de la tecnología y la innovación
éxito de los estudiantes en la enseñanza superior
Transformación Digital
Transformación Empresarial, Cadena de Valor, Planes de Negocio

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