Vectores de Crecimiento

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Vectores de Crecimiento: Contabilidad por actividades

La tabla de expansión de productos/mercados de Ansoff (1987) es un marco para identificar las oportunidades de crecimiento de las empresas. Dos dimensiones determinan el alcance de las opciones (vectores de crecimiento), a saber, los productos y los mercados. De la matriz de Ansoff se desprenden cuatro estrategias genéricas de crecimiento:

• Penetración en el mercado. Denota una dirección de crecimiento a través del aumento de la cuota de mercado para la actual combinación producto-mercado.
• Desarrollo del mercado. Se refiere a la búsqueda de nuevas misiones (mercados, canales) para los productos actuales.
• Desarrollo de productos. El desarrollo de nuevos productos para sustituir o complementar los productos actuales.
• Diversificación. Cuando tanto el producto como el mercado son nuevos para la empresa.

Dentro del propio cuadrante de la diversificación se pueden identificar una serie de vectores de crecimiento más específicos, basados en lo “diferentes” que son el nuevo producto y/o el mercado:

• diversificación horizontal: cuando se introducen nuevos productos (tecnológicamente no relacionados) en los mercados actuales;
• integración vertical: cuando una organización decide introducirse en el negocio de su proveedor o cliente para asegurarse el suministro o afianzar el uso de sus productos en los productos finales;
• diversificación concéntrica: cuando se introducen en (nuevos) mercados nuevos productos estrechamente relacionados con los actuales;
• diversificación conglomerada: cuando se introducen en nuevos mercados productos completamente nuevos y tecnológicamente no relacionados.

Cuándo utilizarla

El ámbito producto-mercado de la empresa, su vector de crecimiento previsto y su ventaja competitiva distintiva para tener éxito describen conjuntamente su trayectoria lógica (estratégica) en el entorno exterior.

Puntualización

Sin embargo, el esquema de Ansoff no se limita a eso.

Como cuarto componente de la estrategia, Ansoff sugiere considerar la capacidad de una empresa para beneficiarse de la entrada de un nuevo producto en el mercado mediante el aprovechamiento de las sinergias. Esto puede hacerse de dos maneras: aprovechando una competencia destacada existente (estrategia de sinergia agresiva), o desarrollando o adquiriendo la competencia necesaria (estrategia de sinergia defensiva).

Por último, está la cuestión de “hacer o comprar”. Se trata de la opción estratégica de la empresa de embarcarse en un crecimiento integrador y diversificado más allá del ámbito de negocio actual mediante la adquisición de empresas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La matriz de Ansoff abarca, pues, cinco componentes de la estrategia empresarial:

• alcance del producto/mercado
• vector de crecimiento
• ventaja competitiva
• sinergia
• hacer o comprar.

Utilizados junto con los objetivos empresariales de una organización, cualquier número de estos componentes puede servir para perfilar su estrategia empresarial.

Datos verificados por: Conrad

Recursos

Véase También

Contabilidad por actividades

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