Aprendizaje Práctico

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Crecimiento y aprendizaje práctico en Economía

En inglés: Growth and Learning-By-Doing in economics. Véase también acerca de un concepto similar a Aprendizaje práctico en economía.

Introducción a: Crecimiento y aprendizaje práctico en este contexto

El aprendizaje en la práctica se refiere a las mejoras en la eficiencia productiva derivadas de la generación de experiencia obtenida al producir un bien o servicio. Este tema puede ser de interés para los economistas profesionales. La modelización formal del aprendizaje en la práctica se inició en Arrow (1962) y estuvo motivada por dos factores principales. Este tema puede ser de interés para los economistas profesionales. El primer factor de motivación fue empírico: varios estudios sobre la producción en tiempos de guerra descubrieron que las necesidades de insumos disminuían como resultado de la experiencia de producción. Por ejemplo, Searle (1945) estudió los cambios de productividad en los programas de construcción naval de la Segunda Guerra Mundial.

Durante la Segunda Guerra Mundial, la producción estadounidense de buques aumentó de forma espectacular, pasando de 26 buques en 1939 a 1.900 en 1943, un aumento de casi cincuenta veces. Searle (1945) observó que las necesidades unitarias de mano de obra disminuían a un ritmo constante para un determinado porcentaje de aumento de la producción. Por término medio, una duplicación de la producción se asociaba a un descenso del 16 al 22% en el número de horas-hombre necesarias para construir los buques Liberty, los Victory, los petroleros y los cargueros estándar.

Alchian (1963) estudió la relación entre la cantidad de mano de obra directa necesaria para producir un fuselaje y el número de fuselajes producidos en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. Comprobó que la duplicación de la experiencia en la producción disminuía la mano de obra en aproximadamente un tercio. Otros estudios empíricos sobre el aprendizaje en la práctica son los de Rapping (1965), Irwin y Klenow (1994) y Thornton y Thompson (2001). Este texto tratará de equilibrar importantes preocupaciones teóricas con debates empíricos clave para ofrecer una visión general de este importante tema sobre: Aprendizaje práctico. Para tener una panorámica de la investigación contemporánea, puede interesar asimismo los textos sobre economía conductual, economía experimental, teoría de juegos, y microeconometría.

Datos verificados por: Sam.

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¿Cómo desarrollar y fomentar el aprendizaje continuo en una empresa?

Con la creciente frecuencia y complejidad de los cambios de trabajo y las transiciones profesionales que experimentan las personas, la noción de «una vida, una carrera» ha dado lugar al fenómeno de las «carreras en cartera», que incluyen una variedad de funciones. También se espera que la educación pase de la carga inicial en los primeros años de vida al desarrollo continuo a lo largo de toda la vida laboral.

Adquirir y desarrollar nuevas competencias nunca ha sido tan importante como hoy, cuando las organizaciones se adaptan rápidamente en respuesta a las fuerzas disruptivas de la geopolítica, el cambio climático y la tecnología. El Foro Económico Mundial calcula que el 44% de las competencias básicas cambiarán de aquí a 2027, lo que exigirá una amplia actualización y reconversión profesional. Del mismo modo, una investigación de PwC, publicada en 2019, muestra que al 79% de los directores ejecutivos mundiales les preocupa que la escasez de competencias obstaculice el crecimiento de su empresa. Ese estudio también mosraba que las personas que tienen menos oportunidades de aprender nuevas competencias digitales temen más el impacto de la automatización, y es más probable que tengan niveles educativos más bajos.

A pesar de la apremiante presión para participar en el aprendizaje continuo, los empleados se enfrentan a enormes dificultades para encontrar tiempo y energía para dedicarse a ello. El resultado es un desarrollo incoherente de las capacidades que puede compararse a un tren que se detiene constantemente. Con una abrumadora lista de habilidades que desarrollar -herramientas de IA, análisis de datos, pensamiento estratégico y liderazgo, etc.-, muchos empleados tampoco están seguros de qué nuevas habilidades deben priorizar. También hace falta valor para explorar nuevos campos, para desnudarnos en nuestra ignorancia al empezar de nuevo como principiantes.

Desarrollar la agilidad del aprendizaje

La agilidad en el aprendizaje es una metodología orientada al proceso, más que una habilidad de aprendizaje centrada en el contenido, como los mapas mentales u otras técnicas de memorización. A medida que operamos en tiempos cada vez más inciertos, sin precedentes, fórmulas fiables ni procedimientos operativos estándar, la capacidad de dirigir cómo aprendemos se vuelve fundamental para guiarnos en la búsqueda de respuestas en situaciones novedosas.

Otras investigaciones sobre la agilidad del aprendizaje identificaron algunos de los cuatro elementos más importantes para desarrollar, precisamente, la agilidad del aprendizaje, que se verán a continuación.

Crear un entorno de trabajo rico en aprendizaje

Crear un entorno de trabajo rico en aprendizaje es el factor más crítico en el lugar de trabajo para fomentar la agilidad en la adquisición de habilidades, y es el segundo factor de predicción más importante del desarrollo de habilidades, después del propósito. Un trabajo rico en aprendizaje se define como un trabajo o tareas diversas fuera de la propia zona de confort que requiere la aplicación de nuevas habilidades en distintos ámbitos para tener éxito. Por ejemplo, los trabajos ricos en aprendizaje pueden implicar un nuevo papel o proyectos desafiantes, aprender más allá de la propia función, liderar o impulsar el cambio, o asumir un papel ampliado.

Aprovechando las estrategias y proyectos empresariales para crear oportunidades ricas en aprendizaje, los directivos pueden ampliar el desarrollo de los empleados mediante experimentos, proyectos, hitos o asignaciones basadas en habilidades adyacentes y dominios complementarios. Por ejemplo, una profesional de tecnologías de la información fue transferida de un proyecto de análisis de recursos humanos a la entrega de la plataforma de talento y el panel de análisis de personas, lo que le exigió utilizar sus conocimientos de tecnologías de la información en un contexto de recursos humanos y aprender un nuevo dominio. Del mismo modo, a un administrador se le encargó automatizar un flujo de trabajo repetitivo y tuvo que aprender herramientas de IA para hacerlo.

Vincular el propósito al aprendizaje

Sin motivación, no hay batería para el aprendizaje. Nuestros análisis de regresión demostraron que tener un sentido de propósito para el aprendizaje predice el éxito en el desarrollo de habilidades y capacidades. La sensación de que lo que aprendemos marcará la diferencia nos motiva a dar prioridad al aprendizaje, y los directivos pueden vincular el aprendizaje de cualquier habilidad nueva al sentido de propósito de un empleado.
Un especialista fiscal que llegó a asumir un papel de liderazgo en una organización intergubernamental dijo: «Se trata de la importancia y de marcar la diferencia». La motivación primordial de contribuir me impulsa a aprender». Sentir un propósito anula nuestro miedo a ser ignorantes en un área nueva.

Hacer preguntas de meta-aprendizaje

La capacidad de reflexionar sobre el propio proceso de aprendizaje va más allá de técnicas de aprendizaje como los mapas mentales o la heurística; se trata de refinar la forma en que abordamos el crecimiento. El meta-aprendizaje es la capacidad de dar un paso atrás y reflexionar sobre lo que queremos aprender, cómo aprender, los puntos fuertes y las lagunas de nuestro proceso de aprendizaje, y cómo mejorar nuestro aprendizaje.

Por ejemplo,  una directora general orientada a las tareas, quería ampliar su impacto como líder. Quería que su equipo resolviera sus propios problemas en lugar de resolver problemas por ellos. Partiendo de su fortaleza bien desarrollada como supe-rresolutiva de problemas, aprendió habilidades de coaching y a hacer preguntas en lugar de ofrecer soluciones.

Esta directora general se planteó las siguientes preguntas de meta-aprendizaje en diferentes etapas de su viaje de desarrollo:

• ¿Cuál es la habilidad que necesito aprender en esta situación?
• ¿Cómo adquiero esta habilidad?
• ¿Quién puede apoyarme?
• ¿Cómo voy desarrollando esta habilidad?
• ¿Cómo sé que estoy mejorando? ¿Quién puede darme su opinión?
• ¿Quién es un modelo a seguir en esta habilidad? ¿Cómo puedo aprender de ellos?
• ¿Qué tengo que hacer ahora para ser más eficaz en el desarrollo de esta habilidad?

Esta reflexión sobre el meta-aprendizaje ocurre de forma subconsciente y a menudo está entrelazada con la reflexión sobre lo que alguien está aprendiendo. Los directivos pueden ayudar a los miembros de su equipo haciéndoles estas preguntas de metaaprendizaje, ayudando así a esas personas a ser más conscientes de cómo aprenden. Esto permite a los directivos acelerar más intencionadamente el proceso con actividades de aprendizaje muy eficaces.

Además, los directivos pueden guiar el proceso de aprendizaje de sus empleados como una práctica continua haciendo lo siguiente:

• Sugiriendo diversos estímulos, como asistir a un taller, leer un libro o escuchar la conferencia de un experto.
• Determinar de quién y cómo pueden obtener retroalimentación.
• Reflexionando sobre cómo conectan las lecciones con su experiencia laboral.
• Identificando cuándo y dónde pueden utilizar estas nuevas ideas.

Un sistema de estímulos, reflexión, aplicación y retroalimentación forma un proceso de aprendizaje continuo para acelerar el aprendizaje.

Fomentar un equipo de aprendizaje

Estar en un equipo diverso para intercambiar recursos con facilidad y dar y recibir retroalimentación con prontitud convierte el aprendizaje en una norma divertida y poderosa. Una investigadora habló cariñosamente de su equipo: «La diversidad me da mucho que observar y aprender con una retroalimentación bidireccional genuina y generosa». Los comentarios críticos son bien recibidos, ya que los colegas se desafían mutuamente de forma constructiva e intercambian artículos y recursos relevantes.

Los directivos pueden fomentar equipos centrados en el desarrollo mediante rutinas regulares. Por ejemplo, pueden apoyar a un empleado para que convierta en una prioridad semanal aprender algo que le ayude en su trabajo actual, como leer un libro, aprender a utilizar una nueva herramienta de IA o asistir a una charla. Los equipos pueden asignar de 15 a 30 minutos en las reuniones periódicas para que todos compartan su aprendizaje periódicamente. Los líderes también pueden modelar el aprecio por los comentarios, por ejemplo pidiendo a todos que den y reciban comentarios una vez al mes, compartiendo una cosa que aprecien de un miembro del equipo y una sugerencia de mejora. Asignar al equipo una tarea rica en aprendizaje, como la automatización de procesos empresariales, reúne a todos para aprender nuevas herramientas o habilidades.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Sinergias y Efecto Compuesto

Para desarrollar aprendices ágiles en sus equipos, los directivos pueden facilitar una espiral sinérgica de aprendizaje vinculando el propósito de los empleados a su aprendizaje, creando un entorno de trabajo rico en aprendizaje, planteando preguntas de meta-aprendizaje y nutriendo un equipo de aprendizaje. Estos elementos proporcionan un marco para liberar el potencial de la agilidad del aprendizaje. Al hacerlo, los directivos no sólo ayudan a su gente a adquirir nuevas habilidades con facilidad, sino que también construyen un equipo ágil y de alto rendimiento para navegar y prosperar en un panorama que cambia rápidamente.

El verdadero poder de la agilidad en el aprendizaje reside en su efecto compuesto: A medida que los individuos se adaptan y aprenden continuamente, crecen no sólo en conocimientos, sino también en su capacidad para manejar la ambigüedad, la complejidad y el cambio. Esta adaptabilidad se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones, fomentando una cultura en la que el aprendizaje no es sólo un acontecimiento, sino un proceso continuo. Cuando los equipos cultivan estos hábitos, no se limitan a responder a las perturbaciones, sino que se convierten en impulsores de la innovación capaces de dirigir sus organizaciones hacia el futuro.

Resumen:

• Adquirir y desarrollar nuevas competencias nunca ha sido tan importante como hoy, ya que las organizaciones se adaptan rápidamente a las fuerzas disruptivas de la geopolítica, el cambio climático y la tecnología. El Foro Económico Mundial calcula que el 44% de las competencias básicas cambiarán de aquí a 2027, lo que exigirá una amplia actualización y recualificación de las competencias. A pesar de la imperiosa presión para participar en el aprendizaje continuo, los empleados se enfrentan a importantes retos a la hora de encontrar el tiempo y la energía para hacerlo.
• Para abordar este reto, los autores han introducido el concepto de «agilidad del aprendizaje» basándose en su investigación. La agilidad del aprendizaje es una metodología orientada al proceso, más que una habilidad de aprendizaje centrada en el contenido, como los mapas mentales u otras técnicas de memorización. Los cuatro elementos más importantes para desarrollar la agilidad del aprendizaje son: vincular la finalidad al aprendizaje, crear un entorno de trabajo rico en aprendizaje, plantear preguntas de metaaprendizaje y fomentar un equipo de aprendizaje.
• El verdadero poder de la agilidad del aprendizaje reside en su efecto compuesto: A medida que las personas se adaptan y aprenden continuamente, crecen no sólo en conocimientos, sino también en su capacidad para enfrentarse a la ambigüedad, la complejidad y el cambio. Esta adaptabilidad se convierte en una ventaja competitiva para las organizaciones.

:
Agilidad, Psicología del empleado, Enfoque de gestión, Aprendizaje organizativo, Desarrollo Personal

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