Competencia de Precios
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre competencia de precios. En especial, puede ser de interés lo siguiente:
- Precios Relativos
- Precios Basados en el Valor
- Competencia sin precios en Economía
- Precios Regulados
- Precios Predatorios
- Precios Públicos
- Precios Intervenidos
- Precios Indicativos
Competencia de precios
Este texto sobre competencia de precios y cómo gestionar el conflicto con prudencia, ofrece una comprensión en profundidad de las guerras de precios que destruyen valor, cómo mitigar los daños de una guerra de precios y, quizá lo más importante, cómo minimizar las posibilidades de provocar respuestas destructivas a las propias decisiones de fijación de precios.
Gestionar los conflictos con reflexión
Más adelante se verá lo siguiente:
- Entender el juego de los precios
- Competir para crecer de forma rentable
- Reaccionar ante la competencia: Pensar antes de actuar
- Gestión de la información competitiva
- Recopilar y evaluar la información competitiva
- ¿Cuándo debe competir en precio?
La brecha de la competencia de precios se produce cuando una empresa toma decisiones de precios que no prevén la respuesta de los competidores a esas decisiones.
Irónicamente, no hay mucho problema en este caso para las empresas que operan en mercados con tantos competidores, cada uno con una pequeña cuota de mercado, que no hay posibilidad de gestionarlo. Esas empresas sólo tienen que permanecer atentas a los cambios en los precios del mercado, el “valor de referencia”, y ajustar los precios rápidamente, cuando cambie el valor de referencia. La gestión de la competencia de precios se convierte en un reto mayor y es mucho más probable que se produzca una “brecha” innecesaria en la rentabilidad cuando la cuota de mercado de una empresa es lo suficientemente grande como para que los competidores reaccionen a sus decisiones.
Las ramificaciones de la reacción competitiva pueden ser sustanciales. Por ejemplo, Alamo Rent-A-Car pasó rápidamente de ser la empresa de alquiler de coches más rentable a una que sufría pérdidas porque no supo anticipar la reacción de los competidores a lo que, de otro modo, podría haber sido una estrategia de crecimiento financieramente sólida. Por el contrario, las grandes aerolíneas que vuelan a múltiples destinos tomaron una sabia decisión cuando introdujeron programas de viajero frecuente para amortiguar el efecto de los precios más bajos de los pequeños competidores de bajo coste. Por supuesto, los pequeños competidores también podrían ofrecer programas de viajero frecuente que ofrecieran el mismo número de puntos por milla de viaje, pero el canje no resulta tan atractivo debido a las rutas más limitadas que ofrecen. Así, la incapacidad relativa de los competidores de bajo coste para reaccionar con una oferta de igual valor permitió a los competidores más grandes crear una fuente de ventaja competitiva muy necesaria.
Entender el juego de los precios
La competencia de precios es un “juego”, tal y como lo definen los teóricos del juego, porque el resultado final de cualquier movimiento que usted haga depende de cómo reaccionen sus competidores ante él. Tomar las decisiones correctas en un juego es muy diferente de tomar las decisiones correctas para resolver un rompecabezas, como por ejemplo cómo fabricar un producto de forma más eficiente. La razón es que el acierto de una elección depende de cómo reaccionen ante ella sus competidores. Además, la fijación de precios competitivos es un tipo de juego que requiere habilidades ajenas a muchos directivos. Lo que la mayoría de nosotros sabemos sobre la competencia lo hemos aprendido en los deportes, en el mundo académico y quizá participando en concursos de ventas dentro de la empresa. Las reglas para tener éxito en estos tipos de competición son bastante diferentes de las que hay para tener éxito en la fijación de precios. La razón, en jerga técnica, es que los primeros son todos ejemplos de juegos de “suma positiva”, mientras que la competencia de precios suele ser un juego de “suma negativa”.1 Comprender la diferencia entre los juegos de suma positiva y los de suma negativa es crucial para tomar decisiones acertadas en materia de precios que contribuyan a la rentabilidad y al valor empresarial.
Los juegos de suma positiva son aquellos en los que el propio proceso de competencia genera beneficios. En consecuencia, cuanto más prolongado e intenso sea el juego -en los deportes, el mundo académico o las ventas- mayores serán las recompensas para los jugadores. El ganador siempre encuentra que jugar a este tipo de juegos merece la pena e incluso el perdedor puede ganar lo suficiente con la experiencia como para no arrepentirse de haber jugado. De hecho, las personas y las empresas con una actitud sana hacia estas actividades suelen buscar oportunidades para desafiarse a sí mismas. Un fuerte espíritu competitivo es un criterio utilizado habitualmente para identificar a los candidatos a un puesto de trabajo con un alto potencial de éxito no sólo en el deporte sino también en la investigación científica. También es indicativo de personas con probabilidades de tener éxito en las ventas si la empresa crea una cultura competitiva que honre a quienes destacan en el cumplimiento de los objetivos de ventas.
Por desgracia, esa misma atracción por la competición puede ser bastante malsana cuando se aplica a los juegos de suma negativa: aquellos en los que el proceso de competición impone costes a los jugadores. La guerra, las huelgas laborales y los duelos a pistola son juegos de suma negativa porque el perdedor nunca se beneficia de su participación e incluso el ganador puede acabar el enfrentamiento malherido. Además, cuanto más se prolonga el conflicto, mayor es el coste que impone a los jugadores. El general militar chino y autor de El arte de la guerra resumió los peligros del juego de suma negativa de la siguiente manera: “Losguerreros victoriosos primero ganan y luego van a la guerra, mientras que los guerreros derrotados primero van a la guerra y luego buscan ganar”.
La competencia de precios, definida como el hecho de que dos o más empresas utilicen precios más bajos para captar cuota de mercado, suele ser un juego de suma negativa, ya que cuanto más intensa es la competencia de precios, más puede socavar el valor del mercado por el que se compite. Es probable que éste sea el caso cuando la demanda total del mercado aumente poco con precios más bajos y los competidores tengan estructuras de costes similares. Los competidores en precios hacen bien, por lo tanto, en olvidar lo que aprendieron sobre la competencia de los deportes y otros juegos de suma positiva, y tratar en su lugar de extraer lecciones de lo que son, esperemos, juegos competitivos menos familiares, como la guerra.
Los estudiantes de la guerra real, que son conscientes de su coste, no cometen el error de equiparar el éxito con ganar batallas. Sir Basil Liddell Hart, autor de más de 30 libros sobre estrategia militar, ofrece un consejo a los líderes políticos y militares que los comerciantes harían bien en tener en cuenta:
Elpoder de combate no es más que uno de los instrumentos de la gran estrategia, que [también] debe tener en cuenta y aplicar… la presión financiera, la presión diplomática, la presión comercial y… la presión ética, para debilitar la voluntad del adversario… No sólo debe combinar los diversos instrumentos, sino también regular su uso para evitar daños al futuro estado de paz.
En resumen, ganar batallas no es un fin en sí mismo y, desde luego, la guerra no es el único medio para alcanzar un fin. Del mismo modo, ganar ventas no es un fin en sí mismo y reducir los precios no es el único medio, y rara vez es el más rentable, para captar nuevos clientes.
Para los profesionales del marketing, como para los diplomáticos, la guerra debe ser el último recurso, e incluso entonces hay que sopesar los beneficios potenciales de su uso frente al coste. Afortunadamente, existen muchas formas de competir de suma positiva para los profesionales del marketing. La creación de nuevos productos, la creación de nuevas formas de prestar servicios, la comunicación más eficaz con los clientes sobre los beneficios y el aumento de la eficacia de las operaciones son formas de competencia de suma positiva. Precisamente porque crean beneficios, en lugar de disiparlos, la creación de capacidades para las formas de competencia de suma positiva es la base de una estrategia competitiva sostenible. La competencia de precios también puede formar parte de una estrategia global de crecimiento rentable. Pero competir sólo en precios puede tener éxito, en el mejor de los casos, sólo a corto plazo, hasta que los competidores lo encuentren lo suficientemente amenazador como para reaccionar.
Competir para crecer de forma rentable
Desgraciadamente, muchos directivos creen erróneamente que la clave del éxito financiero es primero ganar cuota de mercado, tras lo cual vendrán los beneficios. Cuando muchos competidores siguen esta misma estrategia, se atraen a una competencia de suma negativa sin sentido, que no hace más que destruir la rentabilidad para todos. Afortunadamente, existen estrategias competitivas que pueden aumentar, o al menos mantener, el valor de los mercados mediante una competencia de suma positiva. En lugar de atraer a los clientes quedándose con menos margen, las estrategias de suma positiva atraen a los clientes ofreciéndoles nuevas fuentes de valor o satisfaciendo sus necesidades de nuevas formas que crean valor de forma más rentable.
El desarrollo de la oferta impulsado por el producto frente al impulsado por el cliente. Las empresas aumentan simultáneamente los ingresos de primera línea y los beneficios de última línea cuando pueden crear nuevas fuentes de valor para el cliente sin añadir tanto al coste, o cuando pueden reducir los costes sin reducir igualmente el valor, lo que les permite reducir los precios para ganar ventas sin reducir los márgenes por debajo de los de los competidores.
Cuando los competidores no pueden duplicar de forma inmediata o rentable las nuevas formas de crear valor, la empresa que crea esas nuevas formas consigue una “ventaja competitiva”. Por desgracia, algunos directivos malinterpretan por completo el concepto de ventaja competitiva y su importancia para la rentabilidad a largo plazo. Les oímos decir que tienen una “ventaja competitiva” por tener más tiendas que la competencia, vendedores con más conocimientos o mayor calidad. Ninguna de estas cosas es una ventaja competitiva a menos que también permitan a la empresa ofrecer valor de forma más rentable que sus competidores, o que los clientes estén dispuestos a pagar una prima por el valor adicional ofrecido. Ofrecer a los clientes una oferta más atractiva aceptando un margen inferior al de la competencia puede ser una ventaja de ventas, pero no es una ventaja competitiva sostenible porque los competidores pueden igualarla fácilmente y porque reduce el rendimiento de la inversión en otros medios distintos del precio para ganar ventas.
¿Cómo puede una empresa lograr una ventaja competitiva? A veces es por suerte. Las compañías petroleras de Oriente Medio, por ejemplo, disfrutan de yacimientos de los que se puede extraer petróleo más barato que de los de Manitoba, Noruega o Kazajstán, y junto con la eficacia operativa aguas arriba y la innovación tecnológica, hacen que Aramco sea la más rentable de sus homólogas.
A menudo, la ventaja proviene de ser el primero en una nueva idea. Al conseguir una patente, al obtener economías de escala o al adelantarse a las mejores ubicaciones, una empresa puede lograr una ventaja que sería más costosa de igualar para un participante posterior. Los líderes en servicios de transporte compartido se convirtieron en líderes invirtiendo fuertemente en tecnología -tanto en la tecnología actual como en la que será necesaria en el futuro para los coches sin conductor-, aumentando así el valor potencial y reduciendo el coste de los servicios de transporte. Una vez que los usuarios frecuentes descargaron su aplicación, a los competidores potenciales les resultó mucho más costoso captar clientes o reclutar conductores.
El mito de la cuota de mercado
Un mito común entre los profesionales del marketing es que el aumento de la cuota de mercado es la clave de la rentabilidad. Si eso fuera cierto, por supuesto, las aerolíneas más grandes de Norteamérica serían las más rentables mientras que las pequeñas advenedizas estarían pasando apuros. De hecho, durante la mayor parte de las últimas décadas, ha ocurrido lo contrario.i La fuente de este mito es una correlación demostrable entre la cuota de mercado y la rentabilidad. Pero como cualquier estudiante de estadística debería saber, la correlación no implica necesariamente una relación causal.
Una explicación mucho más plausible de la correlación es que tanto la rentabilidad como la cuota de mercado están causadas por la misma fuente subyacente del éxito empresarial: una ventaja competitiva sostenible a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes de forma más eficaz o de hacerlo de forma más eficiente.ii Cuando una empresa tiene una ventaja competitiva, puede obtener márgenes más altos debido a una prima de precios o a un menor coste de producción. Esa ventaja, si es sostenible, también disuade a los competidores de dirigirse a los clientes de la empresa o de resistirse eficazmente a sus intentos de expansión. En consecuencia, aunque una empresa menos afortunada se enfrentaría a competidores igualmente eficientes que podrían arrebatarle cuotas de mercado con una competencia de precios que destruyera los márgenes, una empresa con una ventaja competitiva puede mantener una cuota de mercado más alta incluso mientras obtiene mayores beneficios. La cuota de mercado, en lugar de ser la clave de la rentabilidad, es, al igual que ésta, simplemente otro resultado de una empresa fundamentalmente bien gestionada.
Por desgracia, cuando la dirección percibe erróneamente el síntoma de una mala estrategia (cuota de mercado insuficiente o en declive) como una causa y la busca por algún medio inadecuado, como la reducción de precios, el esperado aumento de la rentabilidad no se materializa. Por el contrario, un acaparamiento de cuota de mercado injustificado por una ventaja competitiva subyacente suele reducir la propia rentabilidad de la empresa y la de su sector. El objetivo último de cualquier plan estratégico no debería ser alcanzar o incluso mantener el volumen de ventas, sino construir y mantener una ventaja competitiva. La rentabilidad y, en muchos casos, el crecimiento de la cuota de mercado vendrán después.
De hecho, en contra del mito de que una mayor cuota de mercado provoca una mayor rentabilidad, los cambios en la rentabilidad suelen preceder a los cambios en la cuota de mercado, y no al revés. Por ejemplo, las ventajas competitivas de Walmart en aprovisionamiento y logística la convirtieron en el minorista más rentable de Estados Unidos mucho antes de convertirse en el mayor, mientras que la escasa rentabilidad de varios de sus principales competidores vino precedida de muchos años de pérdida de cuota de mercado dominante. Este patrón de cambios en la rentabilidad que preceden, y no siguen, a los cambios en la cuota de mercado es igualmente visible en las industrias del automóvil, el acero y la banca.
Un plan estratégico basado en aumentar el volumen, en lugar de en crear una ventaja competitiva, es esencialmente una estrategia de empobrecer al vecino, un juego de suma negativa que, en última instancia, sólo puede socavar la rentabilidad de la industria. Cada punto de cuota de mercado ganado reduciendo los márgenes (ya sea ofreciendo un precio más bajo o incurriendo en costes más elevados) reduce invariablemente el valor de las ventas conseguidas. Dado que los competidores pueden tomar represalias fácilmente con reducciones de precios similares, probablemente lo harán y eliminarán, al menos parcialmente, cualquier ganancia de cuota, reduciendo aún más el valor de una venta. La única forma sostenible de aumentar la rentabilidad relativa es conseguir una ventaja competitiva difícil de copiar que le permita aumentar las ventas y los márgenes. En resumen, el objetivo de un plan estratégico no debe ser llegar a ser más grande que la competencia (aunque eso pueda ocurrir), sino llegar a ser mejor. Esta competencia de suma positiva, en lugar de socavar la rentabilidad de una industria, la renueva constantemente.
Puede verse este posicionamiento:
Posicionamiento basado en las necesidades-basado en atender las necesidades de sólo un segmento o nicho de clientes concreto, lo que permite a la empresa adaptar sus operaciones para satisfacer las necesidades únicas de ese segmento de forma más rentable.
Posicionamiento basado en el acceso: sebasa en la capacidad de la empresa para acceder a los clientes de forma única. El acceso puede ser una función de la geografía o de la escala de clientes. Por ejemplo, servir a un mercado geográfico excepcionalmente amplio o estrecho, en función de la estructura de costes de la empresa, puede crear una ventaja única en costes y servicios.
Posicionamiento basado en el enfoque: se basaen el desarrollo de una capacidad única para realizar una o más actividades estrechamente enfocadas que añaden valor a las cadenas de valor de todos los sectores. Dado que la actividad focalizada no añade valor por sí sola, un proveedor focalizado debe supervisar de cerca y coordinar sus operaciones con otros proveedores que gestionan la cadena de valor.
Whole Foods es un ejemplo de empresa que ha creado una ventaja competitiva con un “posicionamiento basado en las necesidades”. La empresa definió la norma para los ingredientes aceptables en los alimentos y las prácticas aceptables utilizadas por sus proveedores de alimentos. La norma atrae a los compradores de alimentos que se preocupan excepcionalmente por estas cuestiones cuando adquieren alimentos y productos de cuidado personal. Y lo que es más importante, esas personas están dispuestas a pagar más por los productos que cumplen las exigentes normas de Whole Foods. En Norteamérica, la empresa ha sustituido básicamente una industria artesanal de pequeñas tiendas de “comida sana” que ofrecían una selección limitada de artículos, por grandes tiendas que ofrecen un sustituto “más puro” de prácticamente cualquier cosa que se pudiera encontrar en una tienda de comestibles normal.
A medida que los ultramarinos habituales han ampliado el número de productos que ofrecen para este segmento, Whole Foods ha podido ampliar también sus ofertas para mantener una gran parte de la cesta de la compra de cada cliente. Además, con la adquisición por parte de Amazon en 2017, Whole Foods se convirtió en líder del reparto a domicilio, lo que proporcionó al ultramarinos otra fuente de ventaja que se hizo especialmente valiosa durante la pandemia. Aunque la empresa ha sufrido durante las recesiones económicas, cuando una parte menor del mercado está dispuesta a pagar el sobreprecio de Whole Foods, las ventas y los beneficios de la empresa se recuperan con la misma fuerza durante las recuperaciones del ciclo económico. En consecuencia, la ventaja creada por el posicionamiento único de la empresa le ha permitido superar al segmento minorista tradicional de comestibles tanto en márgenes de beneficio (EBITDA/ingresos) como en crecimiento a largo plazo.
La industria cervecera estadounidense ofrece un caso clásico de “posicionamiento basado en el acceso”, en el que las empresas amplían y reducen su alcance geográfico para lograr una ventaja competitiva. Las empresas con presencia nacional, como Anheuser-Busch InBev, disfrutan de una enorme ventaja competitiva en la compra de espacios publicitarios a tarifas nacionales bajas. Aprovecha esa ventaja con un volumen de publicidad que las cerveceras más pequeñas no pueden permitirse igualar. El crecimiento de los competidores regionales más pequeños se ve limitado por la necesidad de depender del caché local y de la promoción boca a boca para operar de forma rentable. Los competidores regionales inteligentes aceptarán esta realidad y replantearán la competencia. Una pequeña cervecera de New Glarus, Wisconsin, llamada Spotted Cow, crea explícitamente su caché limitando su distribución al estado de Wisconsin, creando así una razón única y memorable para elegir la marca.
MathWorks es un excelente ejemplo de proveedor basado en el enfoque. La empresa, con sede en Massachusetts, ha desarrollado una capacidad para desarrollar algoritmos matemáticos que permiten que los equipos o el software de otras empresas funcionen de forma más eficiente. En algunos casos, un usuario final puede comprar un algoritmo -que puede entregarse en una unidad de memoria USB- para que su equipo CAD (diseño asistido por ordenador) funcione mejor o un fabricante puede obtener la licencia de un algoritmo de MathWorks para incluirlo en el diseño original de su producto. Al centrar su negocio exclusivamente en la solución de problemas matemáticos complejos, los matemáticos de MathWorks adquieren una experiencia y una visión transversal de la industria que los empleados con habilidades similares de una empresa menos especializada no podrían duplicar.
Como ilustran estos ejemplos, la clave para lograr una rentabilidad sostenible es gestionar el negocio para obtener una ventaja competitiva. Por desgracia, muchas empresas en mercados competitivos siguen centrándose en el crecimiento de los ingresos, que persiguen intentando ser todo para todos, en lugar de centrarse en crear valor de forma más rentable. Porter llama a la incapacidad de lograr una ventaja de valor o de costes “quedarse atascado en el medio”. Cuando estas empresas están expuestas a competidores, algunos de los cuales ofrecen una mayor calidad o servicio mientras que otros ofrecen precios más bajos, la rentabilidad de la empresa se reduce a pesar de su tamaño.
En ausencia de una ventaja relativa en los costes, resulta en última instancia suicida impulsar el crecimiento con el precio. Durante la burbuja puntocom de finales de 1990, cientos de minoristas de Internet e inversores dispuestos a ello esperaban demostrar que esta afirmación era errónea. Aceptaron márgenes más bajos, incluso negativos, simplemente para ganar cuota en la creencia de que, en última instancia, el alto valor añadido de la experiencia de compra en línea les haría rentables. Ignoraron un sencillo principio económico: la competencia expulsa la rentabilidad, excepto para aquellos que cuentan con una fuente de ventaja que impide a los competidores igualar totalmente sus costes o su propuesta de valor. Como resultado, la mayoría de los primeros visionarios de Internet quebraron, con un enorme coste para sus inversores, a pesar del crecimiento de Internet como plataforma para hacer negocios.
Hubo unas pocas excepciones, a saber, aquellos recién llegados a Internet que pudieron crear ventajas en línea que los competidores posteriores no pudieron duplicar. eBay, por ejemplo, disfruta de unos márgenes y una rentabilidad que superan a los de sus competidores tanto en línea como de ladrillo y cemento, no sólo por el alto valor del comercio en línea, sino por la mayor dificultad a la que se enfrentaría cualquier competidor de menor precio al intentar duplicar sus ofertas en línea. Una vez que eBay consiguió una gran ventaja en la base de usuarios, se hizo casi imposible para cualquier competidor duplicar el valor que ofrece a los comerciantes. La historia de PayPal es similar. Atrajo clientes rápidamente porque satisfacía una fuerte necesidad insatisfecha de mayor seguridad a la hora de realizar compras a minoristas en línea hasta entonces desconocidos y sin dirección conocida. Pero ningún consumidor o minorista necesita un segundo servicio como ése, por lo que su ventaja de ser el primero fue enorme. Un nuevo competidor probablemente tendría que pagar incentivos para inducir a la gente a firmar y utilizarlo en lugar de seguir con PayPal, lo que creaba una gran barrera de entrada.
La medida de la ventaja competitiva de una empresa es su margen bruto relativo por venta, no su cuota de mercado. Nos centramos en el margen bruto, no en el margen operativo, porque el margen bruto es una medida del valor de una venta incremental. Cabe esperar que una gran empresa con un margen bruto relativamente bajo se contraiga, incluso cuando compite con una empresa mucho más pequeña que, sin embargo, es más eficiente en la creación de valor. El mayor margen de la última empresa por venta incremental puede financiar más actividades de marketing que acaben minando la cuota de mercado de la empresa más grande. Eso es exactamente lo que les ocurrió a las “tres grandes” empresas automovilísticas estadounidenses cuando entraron en el mercado norteamericano rivales japoneses y coreanos más pequeños con costes más bajos y márgenes brutos por coche más elevados. A pesar de empezar con una cuota de mercado mucho mayor, las tres grandes no podían permitirse igualar lo que estos nuevos competidores podían invertir de forma rentable en marketing, incentivos a los concesionarios y servicio al cliente para captar más clientes a costa de los competidores más grandes.
La industria aérea cuenta una historia similar. La estructura de bajo coste de algunas aerolíneas de descuento las convierte en competidores aventajados en muchos mercados, incluso cuando compiten contra aerolíneas más grandes, porque su bajo coste por asiento-milla genera márgenes brutos más altos incluso después de contabilizar sus precios más bajos. En consecuencia, esta ventaja de costes ha permitido a algunas de las llamadas “aerolíneas de bajo coste” (LCC) crecer a expensas de sus competidoras más grandes. A largo plazo, sin embargo, la capacidad de una empresa para adquirir cuota de mercado se limita a aquellos segmentos de mercado que puede adquirir y mantener con un margen bruto superior al de sus competidores. A medida que estas LCC se expandieron para dar servicio a los principales aeropuertos, con sus elevados costes de puerta de embarque y retrasos en tierra, la ventaja disminuyó para muchas de estas aerolíneas. De hecho, al reducirse sus ventajas de costes, muchas LCC han invertido en cambio en nuevas ofertas como Wi-Fi en el aire, embarque y asientos premium y ampliación de sus redes para competir en valor, no sólo en precio.
Reaccionar ante la competencia: Pensar antes de actuar
Muchos directivos son tan conscientes de los riesgos de las guerras de precios y de la importancia de competir desde una posición de fuerza que piensan fría y lógicamente antes de iniciar una competencia de precios. En cambio, a la mayoría de nosotros nos resulta mucho más difícil pensar con lógica si debemos responder o cómo hacerlo cuando ya estamos siendo atacados. En consecuencia, trataremos paso a paso cómo analizar una situación competitiva y formular respuestas en mercados con competencia de precios que no son de su incumbencia.
¿Cuándo es financieramente más prudente acomodarse a una amenaza competitiva, al menos a corto plazo hasta que pueda mejorar sus capacidades, que tomar represalias? Reflexionar sobre esta cuestión hace mucho más que prepararle, intelectual y psicológicamente, para dar la mejor respuesta competitiva. También revela la debilidad de su posición competitiva. Si no le gusta la frecuencia con la que debe adaptarse a un competidor porque su empresa no puede luchar con éxito contra la amenaza, empezará a buscar una estrategia competitiva que aumente su ventaja o le aleje del peligro.
Un ejemplo es el complejo flujo de pensamiento necesario para tomar decisiones meditadas sobre cómo reaccionar ante la competencia de precios. La exposición comienza con la absorción de que uno o más competidores han recortado sus precios o han introducido nuevos productos que ofrecen al menos a algunos de sus clientes más valor por su dinero. ¿Cómo debe responder? Los teóricos del marketing suelen argumentar que no se debe responder nunca, ya que hay formas mejores, de suma positiva, de competir en los atributos del producto o servicio. Aunque eso suele ser cierto, el momento de haber explorado y puesto en práctica esas formas suele ser mucho antes de que un competidor de bajo precio suponga una amenaza. Para cuando la amenaza es evidente, las capacidades estratégicas de una empresa están fijadas a corto plazo. La cuestión que se plantea es si responder con el precio cuando se ve amenazada con una pérdida de ventas por un competidor de bajo precio.
¿Existe una respuesta que costaría menos que la pérdida de ventas evitable?
Aunque la necesidad de hacerse esta pregunta pueda parecer obvia, muchos directivos simplemente dejan de pensar racionalmente cuando se ven amenazados. Aceptan cualquier recorte de precios sin preguntarse si el coste está justificado por el beneficio, o si se podría conseguir el mismo beneficio estructurando una respuesta más meditada.
Es importante calcular la cantidad de ventas que tendrían que estar en riesgo (el cambio de ventas de equilibrio reactivo) antes de que el acto de igualar la reducción de precios de un competidor justifique el coste. Si llegamos a la conclusión de que reaccionar ante un cambio de precios es más barato que perder las ventas, entonces puede ser una buena decisión empresarial. Por otro lado, si un competidor amenaza sólo una pequeña parte de sus ventas, la pérdida de ventas asociada a ignorar la amenaza puede ser mucho menor que el coste asociado a las represalias. Dado que la amenaza es pequeña, es probable que el coste de recortar el precio de todas sus ventas para evitar la pérdida de algunas ventas a manos de un competidor no sea prudente. Dentro de un mercado o segmento de mercado que puede ser objeto de fijación de precios por parte de un competidor, cuanto mayor sea la cuota de mercado total de una empresa, menos rentable será recortar los precios para ganar el negocio de clientes más sensibles a los precios.
También es importante ser realista sobre qué parte de la pérdida de ventas prevista se puede evitar realmente. Cuando una nueva cadena de supermercados abre con precios más bajos, los competidores establecidos seguramente pueden reducir la pérdida de ventas igualando sus precios. Aun así, aunque los igualen, algunas personas se desplazarán a la nueva tienda simplemente porque es más nueva o está más cerca de donde viven. No volverán aunque se elimine la ventaja de precios del competidor.
Al limitar las reacciones competitivas de una organización a sólo aquellas que son rentables, los directivos también obligan a sus organizaciones a pensar en cómo hacer que sus reacciones a los precios sean más rentables. A continuación se exponen algunos principios que pueden reducir sustancialmente el coste de reaccionar ante una amenaza de precios.
Centre su reacción de reducción de precios sólo en los clientes que probablemente se sientan atraídos por la oferta del competidor. Esto requiere desarrollar una oferta “de flanqueo” que sea atractiva o esté disponible sólo para el comprador más sensible al precio. A menudo, una oferta de este tipo puede desarrollarse en poco tiempo, ya que consiste simplemente en eliminar algún elemento del producto o servicio no muy valorado por los segmentos sensibles al precio. Durante los tiempos inflacionistas que se vivieron en 2022, los consumidores empezaron a migrar hacia productos de alimentación y limpieza más baratos de marca propia, mientras que los supermercados empezaron a promocionarlos de forma más agresiva, con lo que la cuota de las marcas de distribuidor creció en dos dígitos. En respuesta, muchas marcas blancas han adoptado un enfoque múltiple que incluye la reducción del precio/tamaño del envase para llegar a un punto de precio más bajo y la inversión en su presencia digital para garantizar que sus productos aparezcan en la “página 1” del motor de búsqueda de una tienda, aprovechando el enorme crecimiento de las compras en línea.
Centre su recorte reactivo de precios sólo en el volumen incremental en riesgo. Un competidor más barato a menudo será incapaz de sustituir por completo el negocio de un operador tradicional, pero podrá ganar una parte del negocio de su competidor. Por ejemplo, si una cadena de televisión independiente más pequeña, como la CW Network en Norteamérica recorta sus tarifas publicitarias, los anunciantes no van a abandonar las grandes cadenas como la NBC o la Fox. Sin embargo, es más probable que desvíen algunos dólares a CW desde las grandes cadenas. Una gran cadena podría neutralizar esa amenaza ofreciendo rebajar sus tarifas publicitarias al nivel de las tarifas de la cadena independiente sólo por la cantidad de publicidad que probablemente se desvíe. Una forma en que esto podría estructurarse es como un descuento para todas las compras que superen, digamos, el 80% de las compras del año anterior o de las compras previstas. Este tipo de contratos son comunes no sólo para la publicidad, sino también para los productos farmacéuticos y los suministros médicos vendidos a las organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO). Los descuentos reactivos aplicables sólo al volumen incremental en riesgo también son habituales cuando se fijan precios a minoristas y distribuidores.
Centre su recorte reactivo de precios en una zona geográfica o línea de productos concreta en la que el competidor tenga más que perder, en relación con usted, por recortar el precio. Un fabricante de cemento dominante en un país asiático (disfrazado de “País A”) inició una campaña para aumentar su cuota en un país vecino (“País B”) construyendo allí sus propias instalaciones de descarga y adquiriendo nueva capacidad de mezcla, tras lo cual rebajó los precios en el mercado recién entrado. Lo que la empresa del País A no pensó fue el hecho de que sus altos precios y su elevada cuota en su mercado nacional la dejaban vulnerable a las represalias. El líder establecido en el País B reaccionó inundando el mercado nacional de su competidor, haciendo bajar los precios del cemento un 26% en sólo un año.
Aumentar el coste para el competidor de sus descuentos. Si el movimiento de precios del competidor se limita sólo a los nuevos clientes y el competidor tiene un mercado de clientes existentes, puede ser posible tomar represalias sin recortar en absoluto su propio precio. Considere la posibilidad de tomar represalias educando a los clientes existentes del competidor de que están siendo tratados injustamente. Un cliente nuestro lo hizo simplemente haciendo llamadas de ventas a las cuentas más rentables de su competidor. En el proceso de la llamada, el vendedor sugirió casualmente: “Probablemente esté pagando ahora unos $X por este producto”. Cuando el cliente lo cuestionó, el vendedor confesó que realmente no sabía lo que estaban pagando pero que había conjeturado la cifra basándose en los precios que su competidor había ofrecido recientemente a algunas otras cuentas, que él nombró. En poco tiempo, el cliente estaba al teléfono exigiendo descuentos similares y el competidor se retractó rápidamente de sus agresivas ofertas. Incluso en los mercados de consumo, a veces es posible apelar al sentido de la justicia o al orgullo cívico de los clientes para convencerles de que rechacen a un descontador. Los pequeños minoristas locales lo han hecho con éxito para impedir que los minoristas de grandes superficies abrieran tiendas en Vermont que, sin duda, perjudicarían a los minoristas locales, menos eficientes pero tradicionales.
Los minoristas utilizan con frecuencia una táctica relacionada: la “garantía de igualar el precio”, una política que promete igualar el precio de los competidores de bajo precio. Si un competidor anuncia un precio más bajo, el minorista se ofrece a devolver la diferencia a cualquiera de sus clientes que pague un precio más alto en un plazo razonable, digamos 30 días después de la venta. Sólo unos pocos compradores muy sensibles a los precios se tomarán el tiempo de reunir pruebas de los precios más bajos anunciados por el competidor, y luego se asegurarán de que el recibo de compra de su modelo adquirido coincide exactamente con el modelo anunciado por el competidor, todo ello por el mero valor de la diferencia de precio, a menudo relativamente pequeña. Sin embargo, la política de igualación de precios no está dirigida a todos los compradores, ni siquiera sólo a los compradores sensibles a los precios; en su lugar, es una señal para otros competidores minoristas de la inutilidad de las estrategias agresivas de descuento de precios. Tras la sustancial reducción de márgenes en la que incurren por los grandes descuentos, sus competidores simplemente neutralizan la ventaja reembolsando a los clientes la diferencia. El resultado es que a estos competidores de grandes descuentos les conviene jugar con las reglas de la competencia sin precios establecida en la categoría. En Carolina del Norte, las cadenas de supermercados Big Star y Winn-Dixie anunciaron políticas de igualación de precios para “igualar o batir” los precios de su agresivo rival Food Lion. Dos años después, el número de productos con esencialmente los mismos precios entre estos tres competidores aumentó significativamente, y los precios de estos productos también aumentaron.
Aproveche cualquier ventaja competitiva para aumentar el valor de su oferta como alternativa a igualar el precio. La clave para hacer esto sin sustituir simplemente una guerra de precios por una guerra de calidad o de servicios es hacer ofertas que le resulten menos costosas de ofrecer que a su competidor igualarlas. Si, por ejemplo, usted tiene mucha mejor calidad, ofrezca una garantía mejor. Si tiene más centros de servicio en más lugares, ofrezca un servicio más rápido. Las grandes compañías aéreas responden a la competencia de precios de los advenedizos más pequeños ofreciendo más millas de viajero frecuente en las nuevas rutas competitivas. Debido a sus grandes sistemas de rutas, los pasajeros frecuentes acumulan millas más rápidamente y disfrutan de más opciones de destinos que cualquier otra cosa que pudieran ofrecer los pequeños competidores aparte del precio. Además, los sistemas de gestión del rendimiento más sofisticados de las grandes aerolíneas minimizan el coste de estos programas de forma más eficaz de lo que podrían hacerlo las compañías más pequeñas.
Si cualquiera de estas opciones es menos costosa que simplemente permitir que el competidor se lleve algunas ventas, merece la pena seguir persiguiendo la idea de reaccionar posiblemente, en lugar de ignorar, a un competidor de menor coste. De lo contrario, casi siempre es mejor preservar los márgenes a expensas de la cuota de mercado, gastando el flujo de caja añadido de esos márgenes en otras formas de mejorar su rentabilidad o su capacidad de añadir valor que justifique una prima de precio.
Si responde, ¿está su competidor dispuesto y es capaz de volver a recortar el precio para restablecer la diferencia de precio?
Igualar un recorte de precios no servirá de nada si el competidor simplemente restablecerá la ventaja con otro recorte de precios. Pregúntese por qué el competidor decidió competir en precio en primer lugar. Si ese competidor tiene actualmente poca cuota de mercado en relación con la que podría ganar con una ventaja de precio, y no tiene otra forma de atraer clientes, entonces tiene poco que perder bajando el precio tanto como sea necesario para ganar ventas. Este es especialmente el caso cuando los grandes costes hundidos crean “barreras de salida” sustanciales.
En una ocasión, una empresa farmacéutica nos pidió que le recomendáramos una estrategia de precios para defenderse de un nuevo competidor. La dirección se sorprendió inicialmente cuando les dijimos que defender sus ventas con el precio no era sensato. Sólo después de pensar en el problema desde el punto de vista del competidor comprendimos plenamente la dinámica competitiva a la que se enfrentaban. Los clientes no tenían ninguna razón para probar el nuevo medicamento del competidor sin una ventaja en el precio, ya que no ofrecía ninguna ventaja clínica. El nuevo competidor no tenía absolutamente nada que perder bajando el precio, ya que de todos modos no tenía ventas. Dado que la enorme inversión para desarrollar el fármaco y aún así el coste de fabricación era pequeño, conseguir ventas incluso a un precio bajo podía generar márgenes positivos. La conclusión era obvia: el competidor bajaría el precio tantas veces como fuera necesario para establecer una ventaja de precio. Si nuestro cliente insistía en impedir que el nuevo competidor ganara una cuota de mercado significativa, tendría que recortar los precios hasta un nivel en el que ninguno de los dos ganara mucho dinero.
¿Costarán menos las múltiples respuestas necesarias para igualar a un competidor que la pérdida de ventas evitable?
Piense en el coste total de una guerra de precios, no sólo en el coste del primer disparo, antes de concluir que merece la pena asumir el coste de defender las ventas en riesgo. Por desgracia, el cliente farmacéutico descrito anteriormente no siguió nuestro consejo, sino que resolvió hacer lo que fuera necesario para impedir que el nuevo competidor se hiciera con un hueco significativo en cualquier mercado farmacéutico importante. Al final de los dos primeros años del competidor en el mercado, había conseguido retener en gran medida más del 80 por ciento de la cuota de mercado. Sin embargo, lo hizo a costa de un descenso del precio medio al por mayor de más de dos tercios. El efecto devastador sobre la contribución a los beneficios llevó a una revisión completa de lo sucedido y al reconocimiento de que no podían permitirse repetir semejante error en el futuro.
Los partidarios de fijar los precios en función de la cuota de mercado discreparían sin duda de nuestra reticencia a utilizar el precio de forma defensiva, especialmente cuando ya se está en una posición de mercado más fuerte. Las grandes empresas con cuota de mercado, argumentarán, están a veces mejor capitalizadas y, por tanto, en mejores condiciones de financiar una guerra de precios que los competidores más pequeños. Aunque el recorte de precios puede ser más costoso para la empresa con grandes cuotas a corto plazo, a veces puede desangrar financieramente al competidor hasta que se vea obligado a retirarse. La razón por la que la fijación de precios defensiva fracasó en el caso de nuestro cliente farmacéutico fue, según ellos, que el competidor tenía muchos otros medicamentos rentables que podían subvencionar sus pérdidas en su nuevo lanzamiento. Si el competidor hubiera dependido de la rentabilidad de ese único fármaco para sobrevivir, habría sucumbido y habría servido de lección para que otros no desafiaran el liderazgo de mercado de nuestro cliente en el futuro.
Aunque esa respuesta “predatoria” a la competencia suena bien en teoría, hay dos razones por las que rara vez funciona en la práctica. En primer lugar, la fijación de precios predatorios constituye una violación de las leyes antimonopolio estadounidenses y europeas si el precio predatorio es inferior al coste variable del depredador. En algunos casos, esta táctica de fijación de precios puede constituir una violación cuando el precio está por debajo de la media de todos los costes.8 En consecuencia, aunque un gran competidor pueda permitirse fijar un precio lo suficientemente bajo como para llevar a la quiebra a sus competidores más pequeños, a menudo no puede hacerlo legalmente. Pero, incluso dejando a un lado las cuestiones legales, la depredación sólo es rentable si el depredador obtiene alguna ventaja competitiva como resultado de ganar la guerra de precios. Esto sólo ocurre en dos casos: cuando la eliminación de un competidor destruye un activo diferenciador importante (por ejemplo, su fondo de comercio acumulado con los clientes) o cuando permite al depredador obtener o mantener una ventaja de costes tal (como las economías de escala) que puede mantener sus precios lo suficientemente bajos como para desalentar la entrada de nuevos competidores.
A menos que llevar a un competidor de bajo coste a la concursal destruya de algún modo los activos de ese competidor, un nuevo competidor capitalizado puede comprar los activos del competidor en quiebra, operar con una base de costes más baja e iniciar una competencia basada en los precios contra la gran empresa, ahora ella misma debilitada financieramente por el coste de la primera guerra de precios. Las repetidas guerras de precios para defender la cuota de mercado acaban debilitando financieramente a los líderes del mercado hasta el punto de hacerlos vulnerables. Durante décadas, las aerolíneas más grandes de Estados Unidos libraron guerras de precios con los nuevos competidores, la mayoría de los cuales compraban aviones baratos y antiguos y tenían unos costes laborales mucho más bajos, a menudo procedentes de mano de obra no sindicada. Aun así, los líderes del mercado consiguieron expulsar del mercado a muchos de esos nuevos competidores operando con pérdidas allí donde se enfrentaban a la competencia. Aun así, todos acabaron sucumbiendo a la quiebra concursal. Con el tiempo, sin embargo, aprendieron de la lección. En lugar de gastar dinero en guerras de precios que hacían perder dinero, redujeron la capacidad en los mercados en los que la competencia hacía que las operaciones no fueran rentables, invirtieron en aviones más eficientes en combustible que los antiguos que pilotaban muchos competidores de bajo coste y segmentaron sus mercados de forma más creativa para reducir el coste de competir por los clientes sensibles al precio (eliminando las comisiones a los agentes y comodidades como la facturación gratuita de maletas, la comida y las almohadas).
La clave para sobrevivir a un juego de precios de suma negativa es evitar la confrontación a menos que pueda estructurarla de forma que pueda ganar, y calcular que el beneficio probable de ganar supera el coste probable. Sencillamente, no tiene sentido igualar los descuentos de precios de la competencia a menos que pueda hacerlo a un coste inferior al que perdería por ceder parte de la cuota de mercado.
Sin embargo, para reconocer estas situaciones, un directivo debe pensar racionalmente, recordar que la competencia de precios es un juego de suma negativa y reprimir la comprensible reacción emocional de no dar nunca marcha atrás.
¿Está en riesgo su posición en otros mercados (geográficos o de productos) si un competidor consigue ganar cuota?
¿El valor de los mercados en riesgo justifica el coste de una respuesta? Algunas ventas tienen un valor que supera con creces la contribución directamente asociada a ellas. Tomemos este ejemplo del competitivo mercado de PC y periféricos en 2004. Tras la introducción por parte de Dell Computer de una nueva línea de impresoras para ordenador, Hewlett-Packard (HP) rompió inmediatamente su relación de suministro de impresoras HP a Dell, lo que puso de manifiesto la importancia estratégica que tenía para HP su negocio de impresoras. HP reforzó su respuesta recortando los precios de sus PC para igualarlos a los de Dell, donde Dell tenía mucho más que perder. Finalmente, HP se dio cuenta de que la estrategia de Dell en materia de impresoras tenía sus propias limitaciones. Dell obtenía sus impresoras y cartuchos de un proveedor externo, Lexmark, lo que limitaba la ventaja de costes típica de Dell.
Así que HP defendió su lucrativo negocio de impresoras, no con el precio, sino con agresivas innovaciones de producto. Introdujo nuevos modelos de impresoras, incluida la impresión digital con mayores ahorros para los clientes corporativos, que le permitieron aumentar sus ingresos y su cuota de mercado global de impresoras.
Los recortes de precios como represalia se justifican con demasiada frecuencia por vagas razones “estratégicas” no relacionadas con la rentabilidad. Antes de aprobar cualquier recorte de precios de represalia por razones estratégicas, deberían exigirse dos cosas. La primera es una declaración clara del beneficio y los riesgos estratégicos a largo plazo. El beneficio puede ser ventas adicionales en este mercado en el futuro. Puede ser ventas adicionales inmediatas de productos complementarios, como ventas de software y periféricos si se gana la venta de un ordenador. Puede ser un menor coste de las ventas futuras debido a una ventaja competitiva de costes derivada del volumen añadido. Los riesgos son que un recorte de precios dirigido se extienda a otros clientes y otros mercados, y que los competidores reaccionen, creando de nuevo una espiral de precios a la baja que socave los beneficios y cualquier posibilidad de ganancia a largo plazo.
¿Justifica el valor de los mercados en riesgo el coste de la respuesta?
El segundo requisito para justificar un recorte estratégico de precios es una estimación cuantitativa del valor del beneficio estratégico. Esta necesidad de cuantificar a menudo encuentra resistencia porque los directivos piensan que la tarea retrasará la respuesta a una amenaza inminente. Sin embargo, por lo general, las estimaciones aproximadas son todo lo que se necesita para lograr la precisión suficiente para tomar una decisión. Por ejemplo, una empresa nos dijo que siempre defendía el precio en el segmento institucional de su mercado porque las ventas en ese segmento impulsaban las ventas al por menor. Aunque la relación era sin duda cierta, la magnitud del efecto era importante dado que los precios al segmento institucional habían caído a menos del coste de fabricación. Una simple encuesta a los clientes minoristas sobre cómo empezaron a utilizar el producto reveló que sólo alrededor del 16% de las ventas minoristas estaban impulsadas por las ventas institucionales. A continuación, calculamos el coste de mantener esas ventas conservando todas las ventas institucionales actuales del cliente y lo comparamos con el coste de sustituir esas ventas mediante gastos en formas alternativas de promoción. Ese sencillo análisis impulsó un cambio completo en la estrategia de precios institucionales. Además, a medida que subían los precios institucionales, disminuyó la “fuga” de producto institucional barato hacia el mercado de la cadena minorista, lo que produjo un rendimiento adicional que no se había previsto.
Gestión de la información competitiva
Todas las guerras, ya sean de disparos o de precios, se producen porque alguien cometió un terrible error. Dado que las guerras son juegos de suma negativa, siempre se da el caso de que al perdedor le habría ido mejor capitulando o, al menos, retirándose para luchar otro día en mejores condiciones. Esta es la razón por la que las habilidades de un diplomático son tan importantes para gestionar un conflicto de suma negativa como las de un general. Esto no significa que uno deba ser amable con sus competidores o incluso justo. Los diplomáticos no siempre son amables, pero gestionan la información y las expectativas para alcanzar sus objetivos sin enfrentamientos innecesarios. Si consideran necesario utilizar la fuerza, procuran limitar su uso a la cantidad necesaria para dejar claro su punto de vista. En la diplomacia de la competencia de precios, el significado que los competidores atribuyen a un movimiento es a menudo mucho más importante que el movimiento en sí.
La decisión de recortar el precio para ganar un cliente puede tener efectos radicalmente diferentes a largo plazo, dependiendo de cómo interprete el competidor la jugada. Sin ninguna otra información, el competidor probablemente interpretaría el movimiento como un acaparamiento oportunista de cuota de mercado y respondería con recortes defensivos propios. Sin embargo, si el descuento está estructurado para imitar exactamente una oferta que el mismo competidor hizo recientemente a uno de sus clientes leales, el competidor puede interpretar el recorte como un reflejo de su determinación de defender ese segmento del mercado. Como tal, el recorte puede en realidad reducir el oportunismo futuro y ayudar a estabilizar los precios del sector.
Considere cómo podría interpretar el competidor una alternativa más: su recorte de precios es totalmente no provocado pero es excepcionalmente grande, más de lo que usted ha ofrecido nunca antes y probablemente más de lo necesario para hacerse con el negocio. Además, va precedida del anuncio de que el nuevo proceso de fabricación patentado de su empresa no sólo ha aumentado la capacidad, sino que también ha reducido sustancialmente los costes incrementales de fabricación. En este caso, un competidor inteligente bien podría interpretar el recorte de precios como un aviso justo de que la resistencia contra su acaparamiento de cuota de mercado será inútil.
La gestión de la información requiere recopilar y evaluar información sobre la competencia, así como comunicar al mercado información que pueda influir en los movimientos de los competidores de forma deseable para sus propios objetivos.
Recopilar y evaluar la información competitiva
Muchas empresas operan con escaso conocimiento de los precios y las estrategias de fijación de precios de sus competidores. En consecuencia, no pueden responder con rapidez a los cambios. En los mercados altamente competitivos, esa ignorancia crea unas condiciones que invitan a la guerra de precios. ¿Por qué iba un oportunista a bajar los precios si cree que otras empresas están dispuestas a tomar represalias? La respuesta es que la dirección del oportunista cree que, negociando en silencio u ocultando sus recortes de precios, puede obtener un volumen de ventas suficiente para justificar la medida antes de que los competidores se enteren. Esto es especialmente probable en industrias con elevados costes fijos (o márgenes de contribución de alto porcentaje) y durante las temporadas altas, cuando están en juego cantidades desproporcionadas de negocio.
Para minimizar este comportamiento oportunista, los competidores deben identificarlo y reaccionar ante él lo antes posible.
Si los competidores pueden reaccionar en una semana en lugar de en tres, el beneficio potencial del oportunista por la rebaja de precios se reduce en dos tercios. En el extremo, si los competidores pudieran reaccionar de algún modo al instante, podría eliminarse casi todo el beneficio de ser el primero en recortar el precio. En los mercados altamente competitivos, los gerentes “compran” en las tiendas de los competidores y supervisan su publicidad a diario para ajustar sus precios y las grandes cadenas mantienen sistemas de comunicación que les permiten realizar cambios de precios rápidamente en respuesta a una amenaza competitiva. Como consecuencia, para cuando la mayoría de los clientes se enteran de lo que promociona la competencia en una semana determinada, los grandes competidores ya han igualado el precio.
El conocimiento de los precios de los competidores también ayuda a minimizar la capacidad de un agente de compras para promulgar información errónea. Con frecuencia, en los mercados entre empresas, las guerras de precios comienzan sin la intención de ninguno de los competidores implicados. Están provocadas por la manipulación de la información por parte de un agente de compras. Un agente de compras, frustrado por la imposibilidad de obtener un mejor precio de un proveedor favorecido, puede afirmar falsamente que un competidor le ha ofrecido una oferta mejor. Si el vendedor no responde, un agente de compras inteligente puede dar más credibilidad a la amenaza haciendo el siguiente pedido a un competidor incluso sin una concesión de precio. Ahora la primera empresa cree que su competidor está fuera “comprando negocios” y, tal vez, igualará el “precio más bajo” reclamado en futuros pedidos a este cliente, recompensando el comportamiento engañoso de este cliente. Si la primera empresa es más hábil en la competencia de precios, no igualará el “precio más bajo”, sino que tomará represalias ofreciendo el mismo descuento a otros buenos clientes del competidor. El competidor verá ahora a esta empresa como una amenaza y comenzará sus propios recortes para defender su cuota. Sin que ninguno de los competidores tenga la intención de socavar el nivel de precios de la industria, cada uno de ellos se ha visto inducido a hacerlo involuntariamente. La única forma de minimizar tal manipulación es vigilar los precios de los competidores lo suficientemente de cerca como para poder predecir con seguridad cuándo un cliente está mintiendo.
Otra táctica útil que puede controlar ese comportamiento dúplice en los mercados estadounidenses es exigir al cliente que, para obtener el precio más bajo, rubrique una cláusula en el formulario de pedido que indique que el cliente entiende que se trata de “un precio discriminatoriamente bajo ofrecido únicamente para igualar el precio ofrecido por un competidor”. Dado que solicitar falsamente un precio discriminatoriamente bajo es una infracción de la Ley Robinson-Patman, se desaconseja al agente de compras utilizar la influencia a menos que realmente la tenga.
Incluso cuando los compradores no mienten abiertamente, su comunicación selectiva de la información suele dejar a los vendedores con una perspectiva sesgada. La mayoría de los vendedores piensan que los precios de su empresa son demasiado altos para las condiciones del mercado. Piense en cómo se informa un vendedor sobre el precio. Siempre que el vendedor pierde un negocio, el comprador le informa de que el precio era “demasiado alto”. Sin embargo, cuando gana el negocio, el comprador nunca le dice al vendedor que el precio era innecesariamente bajo. El comprador dice que el trabajo se ganó con “el precio correcto”. Los vendedores obtienen poca o ninguna información sobre el margen que pueden haber dejado sobre la mesa.
Hay muchas fuentes potenciales de datos sobre los precios de los competidores, pero recopilar esos datos y convertirlos en información útil suele requerir un proceso formalizado. Muchas empresas exigen que el personal de ventas incluya regularmente información sobre los precios de los competidores en sus informes de llamadas. Disponer de esa información actualizada puede reducir sustancialmente el tiempo necesario para responder al oportunismo, ya que alguien que recopile información de varios vendedores y regiones puede detectar una tendencia mucho más rápidamente que un vendedor individual o un jefe de ventas. Los clientes favorecidos también pueden ser una buena fuente de información. Los que son fieles a la empresa, quizá por su calidad o buen servicio, no quieren que sus competidores obtengan precios más bajos de otra fuente. En consecuencia, avisarán a la empresa favorecida cuando los competidores publiquen nuevas hojas de precios o cuando se enteren de que alguien está haciendo descuentos a otra persona. Una asociación con un cliente de este tipo es muy valiosa y debe ser tratada como tal por el vendedor.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Las asociaciones comerciales, las organizaciones independientes de supervisión de la industria, los analistas de valores, los distribuidores y los consultores técnicos que asesoran a los clientes sobre grandes compras son buenas fuentes de información sobre los movimientos actuales de los precios de los competidores y sus intenciones futuras. A veces, las asociaciones comerciales recopilan información sobre los precios aplicados la semana anterior y la difunden entre los miembros que han presentado sus propios precios. El seguimiento de los precios cotizados en las ferias comerciales también puede ser otra pista temprana. En los comercios minoristas, basta con “comprar” regularmente a los minoristas de la competencia. Existen múltiples servicios de búsqueda en Internet y de compras secretas que pueden reunir precios competitivos, por producto y ubicación, en negocios tan variados como restaurantes, ropa y piezas de recambio para automóviles. Si la competencia de precios es lo suficientemente importante como determinante de los beneficios en un sector, los directivos pueden justificar fácilmente el coste de vigilarla.
Comunicar información de forma selectiva
Suele ser mucho más fácil para los directivos ver el valor de recopilar información sobre la competencia que ver el valor de revelar a sabiendas información similar a la competencia. Después de todo, la información es poder. ¿Por qué querría alguien revelar una ventaja competitiva? La respuesta: para no tener que utilizar su ventaja en una confrontación de suma negativa.
El valor de compartir información resultó obvio, a posteriori, para una empresa proveedora del sector de la construcción. A diferencia de la mayoría de sus competidores, así como de la mayoría de los economistas, la empresa predijo con exactitud una recesión y una desaceleración de la construcción que se avecinaban en el horizonte. Para prepararse, la empresa redujo sabiamente sus inventarios y aparcó sus planes de expansión justo cuando sus competidores seguían expandiéndose. El único error de la empresa fue mantener en secreto su perspicacia. La dirección pensó correctamente que si se reducía más rápidamente que sus competidores, podría capear los tiempos difíciles con más éxito, pero cuando los competidores recortaron desesperadamente los precios para liquidar los inventarios hinchados, toda la industria se resintió. Si la empresa hubiera compartido públicamente su perspicacia, lo que habría disuadido así a sus competidores de la sobre-expansión, sus propios resultados financieros habrían sido más rentables aunque relativamente menos sobresalientes.
La lección: a menudo es mejor obtener sólo un rendimiento medio en una industria rentable que obtener un rendimiento excepcional en una no rentable.
Incluso la información específica de una empresa -sobre sus intenciones, capacidades y planes futuros- puede ser útil revelarla, a menos que hacerlo impida lograr una ventaja de primer movimiento en un nuevo mercado. Dicha información, y la contenida en las respuestas de los competidores, permite a una empresa establecer planes “sobre el papel” que sean coherentes con las intenciones de los competidores, en lugar de tener que alcanzar la coherencia a través del costoso proceso de ensayo y error.
Preanuncie las subidas de precios. Uno de los momentos más importantes para comunicar las intenciones es cuando se planifica una subida de precios. Incluso cuando un aumento de precios redunde en beneficio de todos los proveedores, un intento de subir los precios fracasará a menudo. Es posible que no todos reconozcan inmediatamente que un aumento les interesa y que algunos esperen ganar ventas a costa de los líderes de precios retrasándose en el cumplimiento del aumento. Otras veces, un aumento puede no interesar al competidor (quizás porque sus costes son más bajos), lo que significa que cualquier intento de subir los precios acabará fracasando. En consecuencia, antes de iniciar un aumento de precios que prevé que seguirán los competidores, la dirección de una empresa debe explicar públicamente la necesidad de precios más altos que tiene la industria y, si es posible, anunciar su propio aumento con bastante antelación a la fecha de entrada en vigor. Este enfoque de “meter el dedo en el agua” permite a la dirección dar marcha atrás en la subida de precios si los competidores no se suman a ella. Este enfoque puede repetirse varias veces hasta que los competidores comprendan que un aumento de precios no se llevará a cabo sin ellos o hasta que la empresa se dé cuenta de que carece de la fuerza competitiva necesaria para liderar un cambio de este tipo.
Muestre voluntad y capacidad de defensa. Algunas políticas de precios que pueden parecer que debilitan la posición de un vendedor ante los clientes pueden, en realidad, reducir la presión competitiva al desalentar las ofertas de precios bajos de la competencia. Por ejemplo, cuando un minorista ofrece igualar o batir el precio de cualquier competidor en la misma marca de producto, la táctica reduce las expectativas de los competidores de que anunciar precios bajos para captar cuota será una estrategia exitosa, reduciendo así la competencia de precios. Del mismo modo, un proveedor que negocia un “derecho de tanteo” para igualar cualquier precio de la competencia con el fin de seguir siendo el proveedor exclusivo de un cliente puede disuadir a los competidores, si conocen esta cláusula, de perder el tiempo preparando ofertas competitivas que fracasarán a menos que sean tan bajas que hagan que el negocio no sea rentable.
Respaldeel oportunismo con información. Aunque un recorte de precios oportunista para comprar cuota de mercado suele ser miope, a veces es un elemento de una estrategia meditada. Éste es el caso más frecuente cuando una empresa utiliza la fijación de precios para aprovechar o mejorar una ventaja duradera en los costes. Sin embargo, incluso las empresas con ventajas competitivas suelen obtener sólo victorias pírricas en las batallas por la cuota de mercado. Aunque en última instancia puedan obligar a sus competidores a ceder cuota de mercado subcotizando a sus rivales en precio, los costes de la batalla suelen superar el valor final de la recompensa. Esto es especialmente cierto cuando la guerra de precios reduce las expectativas de precios de los clientes y socava las relaciones leales entre compradores y vendedores.
La clave para utilizar rentablemente el precio como arma es convencer a los competidores de que capitulen. Una empresa japonesa invitó a los dos máximos responsables de operaciones de su competidor estadounidense a la inauguración de su nueva planta. Tras asistir a la ceremonia de inauguración, la empresa llevó a todos los invitados por las instalaciones altamente automatizadas. Los directivos estadounidenses se sorprendieron de ver el proceso tan altamente automatizado, hasta el envasado final, ya que el control de calidad normalmente requería la intervención humana en muchos puntos del proceso. Al preguntarles al respecto, los anfitriones japoneses informaron a los invitados de que esta planta era la primera en utilizar un nuevo proceso patentado que eliminaba esencialmente la principal fuente de defectos. También indicaron que el desarrollo del proceso les había llevado más de una década.
De camino a casa, dándose cuenta ahora de lo que se podía hacer, los ingenieros estadounidenses especulaban con entusiasmo sobre cómo se podría conseguir esta mejora y cuánto deberían pedir de presupuesto para seguir investigando. También se preguntaban por qué sus homólogos japoneses revelarían la existencia de un secreto comercial tan importante. Al cabo de unos meses obtuvieron su respuesta. El competidor japonés anunció un recorte de precios del 20% para las exportaciones de este producto al mercado estadounidense. Si usted fuera el competidor estadounidense con una gran cuota de mercado, ¿cómo cambiaría su probable respuesta el conocimiento de este secreto comercial? En este caso, la empresa estadounidense optó sabiamente por “adaptarse” en lugar de “defenderse”.
Aunque las divulgaciones de información que se analizan aquí son las más comunes, difícilmente son exhaustivas. Casi todas las decisiones públicas que tome una empresa serán recogidas en busca de información por competidores astutos.
En consecuencia, las empresas de sectores con precios competitivos deben tomar medidas para gestionar cómo ven sus movimientos los competidores, del mismo modo que gestionan las percepciones de los accionistas y los analistas de valores. Por ejemplo, ¿interpretarán los competidores de una industria altamente competitiva en precios el cierre de una planta como un signo de debilidad financiera o como una señal de que la empresa está tomando medidas para acabar con un problema de exceso de capacidad en toda la industria? La forma en que interpreten tal medida probablemente afectará a cómo reaccionen ante ella. A la empresa le interesa suministrar información que lleve a sus competidores a una interpretación más favorable. Piénselo dos veces, sin embargo, antes de difundir información engañosa que los competidores acabarán descubriendo que es incorrecta. Puede que salga ganando a corto plazo, pero socavará su capacidad de influir en las decisiones de los competidores y, por tanto, de influir en la competencia de precios a largo plazo.
¿Cuándo debe competir en precio?
Hemos estado discutiendo los beneficios de evitar los enfrentamientos competitivos de precios de suma negativa, pero algunas empresas han construido claramente estrategias exitosas de crecimiento rentable basadas principalmente en ganar cuota subcotizando los precios de sus competidores. ¿Acaso Walmart no se convirtió en el minorista más grande, sin dejar de ser muy rentable, de Estados Unidos, y Ryanair no se convirtió en la aerolínea más grande y rentable de Europa, basándose principalmente en la promesa de precios más bajos? Sí, y comprender las circunstancias especiales que les permitieron crecer de forma rentable a pesar de ofrecer precios más bajos es necesario para cualquiera que intente replicar tal éxito. Toda empresa que consiga crecer de forma rentable con una estrategia de precios bajos debe crear primero un modelo de negocio que le permita reducir los costes incrementales por debajo de los de sus competidores. Walmart lo hizo creando una red de distribución eficaz y gestionando el inventario de forma más eficiente que sus competidores. Ryanair lo hizo, entre otras cosas, creando una plantilla no sindicada y llevando aviones a aeropuertos infrautilizados. Mientras cada una de ellas pudiera atraer a los clientes con una diferencia de precios inferior a su ventaja de costes, podría ganar clientes sin reducir la rentabilidad del sector. O, dicho de otro modo, cuando Walmart o Ryanair ganaban un cliente a un competidor, no se trataba de un juego de suma negativa. De hecho, al servir a los clientes de forma más rentable, estas empresas obtenían en realidad beneficios de cada cliente por encima de los obtenidos por su competencia de precios más elevados, lo que convertía sus esfuerzos competitivos en un juego de suma positiva.
📬Si este tipo de historias es justo lo que buscas, y quieres recibir actualizaciones y mucho contenido que no creemos encuentres en otro lugar, suscríbete a este substack. Es gratis, y puedes cancelar tu suscripción cuando quieras: Qué piensas de este contenido? Estamos muy interesados en conocer tu opinión sobre este texto, para mejorar nuestras publicaciones. Por favor, comparte tus sugerencias en los comentarios. Revisaremos cada uno, y los tendremos en cuenta para ofrecer una mejor experiencia.Sin embargo, una ventaja competitiva en costes no bastaba por sí sola para ganar cuota de mercado de forma rentable. Todas estas empresas deben orquestar también una campaña de información para convencer a sus competidores de que sus ventajas de costes son decisivas. Con el tiempo, incluso las empresas que crecen mediante la competencia de precios suelen reconocer que, a menos que puedan seguir creciendo más rápido que sus competidores, la reducción de precios no puede ser una estrategia de crecimiento rentable indefinidamente. En consecuencia, acaban cambiando sus estrategias hacia la adición de más valor de forma que les permita mantener sus grandes cuotas de mercado sin tener que sostener indefinidamente una ventaja de precios tan grande.
¿Bajo qué condiciones son las recompensas de una fijación de precios agresiva lo suficientemente grandes como para justificar una estrategia de crecimiento con precios bajos? Sólo hay cuatro:
Si una empresa disfruta de una ventaja de costes incrementales sustancial o puede conseguirla con una estrategia de precios bajos, es posible que sus competidores no puedan igualar sus recortes de precios. Walmart, Dell y Ryanair crearon modelos de negocio de bajo coste que les permitieron crecer de forma rentable utilizando el precio. En algunos mercados, puede existir un “efecto experiencia” que justifique una fijación de precios agresiva basada en la promesa de costes más bajos. Al fijar precios bajos y acumular volumen más rápidamente que sus competidores, una empresa reduce sus costes por debajo de los de sus competidores, creando así una ventaja competitiva a través de los precios bajos. Nosotros, sin embargo, somos escépticos de que tales efectos existan en cualquier mercado de alta tecnología, salvo en unos pocos.
Si la oferta de productos de una empresa es atractiva sólo para una pequeña parte del mercado atendido por los competidores, puede suponer con razón que los competidores no estarán dispuestos a responder a la amenaza. Sin embargo, la clave de una estrategia de este tipo es mantenerse centrado. Al principio, Enterprise Rent-A-Car consiguió crecer bastante antes de que ningún competidor importante respondiera a su crecimiento porque Enterprise se ciñó a servir a clientes fuera de los aeropuertos. Para cuando desafió a los líderes del mercado por el negocio más lucrativo en los aeropuertos, ya había alcanzado una escala de operaciones que le permitía ser competitiva en costes.
Si una empresa puede subvenir eficazmente a las pérdidas gracias a los beneficios que puede generar vendiendo productos complementarios, puede ser capaz de establecer un diferencial de precios que los competidores serán incapaces de cerrar. Por ejemplo, tras su lanzamiento en 1995, la justificación de Amazon para sus bajos precios en los libros era crear un cuerpo de clientes fieles a los que pudiera vender una amplia gama de otros productos, que ahora suponen una parte mucho mayor de los ingresos que sus ventas de libros. Más recientemente, Amazon ha ofrecido descuentos en su cuota de miembro Prime para aumentar el número de espectadores de sus nuevas ofertas de contenidos, como “Grand Tour”, así como para aumentar la base instalada de consumidores interesados en comprar en su amplio surtido de otros productos y contenidos.
A veces, la competencia de precios amplía un mercado lo suficiente como para que, a pesar de los márgenes más bajos y de que los competidores se nieguen a permitir que otra empresa les rebaje el precio, la rentabilidad de la industria pueda seguir aumentando. Los directivos que toman este rumbo están asumiendo que tienen una visión de la que carecen sus competidores y están, en efecto, guiando a la industria hacia una fijación de precios que, de hecho, les beneficia.
Antes de embarcarse en una estrategia basada en el precio, pregúntese cuál de estos cuatro puntos describe su razonamiento y reconozca que una estrategia de crecimiento rara vez puede construirse sólo sobre el precio o mantenerse indefinidamente.
Revisor de hechos: OR
Para tener una panorámica de la investigación contemporánea, puede interesar asimismo los textos sobre economía conductual, economía experimental, teoría de juegos, microeconometría, y crecimiento económico.
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