Equipos Multiculturales

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Gestión de Equipos Multiculturales

Los equipos cuyos miembros provienen de diferentes naciones y orígenes imponen exigencias especiales a los directivos, especialmente cuando un equipo en conflicto busca la ayuda del jefe en un conflicto.

Los equipos multiculturales ofrecen una serie de ventajas a las empresas internacionales, como un profundo conocimiento de los diferentes mercados de productos, un servicio de atención al cliente culturalmente sensible y rotaciones de trabajo las 24 horas del día.Si, Pero: Pero esas ventajas pueden verse superadas por problemas derivados de las diferencias culturales, que pueden perjudicar gravemente la eficacia de un equipo o incluso llevarlo a un punto muerto. ¿Cuál es la mejor manera en que los gerentes pueden hacer frente a los desafíos basados en la cultura?

Basándose en su extensa investigación sobre la resolución de disputas y el trabajo en equipo y en esas entrevistas, identifican cuatro categorías de problemas que pueden crear barreras para el éxito de un equipo: comunicación directa frente a indirecta, problemas con los acentos y la fluidez, actitudes diferentes hacia la jerarquía y la autoridad, y normas conflictivas para la toma de decisiones. Si un gerente -o un miembro del equipo- puede señalar la causa fundamental del problema, es más probable que seleccione una estrategia apropiada para resolverlo.

Los equipos y gerentes más exitosos, según los autores, abordaron los desafíos multiculturales de una de las cuatro maneras siguientes: adaptación (reconociendo abiertamente las brechas culturales y trabajando en torno a ellas), intervención estructural (cambiando la forma o la composición del equipo), intervención gerencial (estableciendo normas tempranas o trayendo a un gerente de nivel superior) y salida (retirando a un miembro del equipo cuando otras opciones han fracasado). La estrategia más adecuada depende de las circunstancias particulares y cada una de ellas tiene posibles complicaciones.

Puntualización

Sin embargo, en general, los gerentes que intervienen temprano y establecen normas; los equipos y gerentes que tratan de involucrar a todos los miembros del equipo; y los equipos que pueden considerar que los desafíos provienen de la cultura y no de la personalidad, logran resolver los problemas basados en la cultura con buen humor y creatividad. Son los que más probabilidades tienen de cosechar los beneficios inherentes a los equipos multiculturales.

Cuando un importante desarrollador de software internacional necesitaba producir un nuevo producto rápidamente, el director del proyecto reunió un equipo de empleados de la India y los Estados Unidos. Desde el principio, los miembros del equipo no pudieron acordar una fecha de entrega del producto. Los estadounidenses pensaron que el trabajo podía hacerse en dos o tres semanas; los indios predijeron que tardaría de dos a tres meses. A medida que pasaba el tiempo, los miembros del equipo indio se mostraron reacios a informar de los contratiempos en el proceso de producción, de los que los miembros del equipo estadounidense sólo se enterarían cuando se les pasara el trabajo. Tales conflictos, por supuesto, pueden afectar a cualquier equipo, pero en este caso surgieron de diferencias culturales. A medida que las tensiones aumentaban, los conflictos sobre las fechas de entrega y la retroalimentación se volvían personales, interrumpiendo la comunicación de los miembros del equipo incluso sobre cuestiones mundanas. El director del proyecto decidió que tenía que intervenir, con el resultado de que tanto los miembros americanos como los indios del equipo llegaron a confiar en él para que les orientara sobre los detalles operacionales mínimos que el equipo debería haber sido capaz de manejar por sí mismo. El gerente se empantanó tanto con los asuntos cotidianos que el proyecto se alejó irremediablemente incluso del programa más pesimista, y el equipo nunca aprendió a trabajar en conjunto de manera efectiva.

Datos verificados por: Conrad

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Equipos globales

Estudios recientes informan de que hasta el 70% de todos los trabajadores de cuello blanco en los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) colaboran utilizando tecnologías virtuales, y gran parte de ese trabajo se realiza en proyectos de colaboración que cruzan las fronteras nacionales. La comprensión entre los académicos sobre las complejidades de los equipos globales, así como su potencial, es evidente, ya que la literatura de gestión ha comenzado a acumular conocimientos valiosos sobre este fenómeno. Una búsqueda en Google Scholar de “Equipos Virtuales Globales” en inglés en 1996 no devolvió prácticamente ningún resultado antes de 1996, pero alcanza unos 800 estudios por año en 2012, y hay resultados similares para otros términos del mismo fenómeno, como equipos virtuales y equipos transnacionales.

Cómo hacer que los equipos globales sean eficaces

Para lograr la promesa de los equipos globales, los directivos y los líderes de los equipos pueden hacer mucho para capacitar a los miembros del equipo creando un entorno de apoyo.Entre las Líneas En primer lugar, deben ser conscientes del contexto y de cómo éste influye en la capacidad de los miembros del equipo para mantenerse integrados y centrados en un objetivo empresarial compartido o en las tareas individuales para cumplir ese objetivo.Entre las Líneas En segundo lugar, es importante comprender y tener en cuenta los factores que contribuyen a la complejidad a la hora de diseñar y formar equipos globales, seleccionar a los miembros del equipo y fomentar la cohesión entre ellos.

Considerar el contexto

Una de las ideas que ha surgido de la literatura sobre equipos globales es que el contexto importa.

Más Información

Las influencias contextuales pueden moderar la eficacia de los procesos de equipo, como la comunicación y la gestión de conflictos en la colaboración intercultural. El contexto es una primera consideración importante para crear condiciones que aumenten la probabilidad de que los equipos globales tengan éxito en el cumplimiento de sus objetivos empresariales. El “contexto” puede definirse como una forma de vida y de trabajo en una zona geográfica específica con su propio conjunto de condiciones empresariales, supuestos culturales e historia única. Es una dimensión del teaming global que representa las redes sociales, normas y valores culturales de los miembros del equipo de sus comunidades locales, su pertenencia a organizaciones y marcos administrativos con sus respectivas reglas e incentivos de comportamiento.Entre las Líneas En los equipos deslocalizados, compartir el mismo contexto significa que las condiciones de trabajo existentes y la situación empresarial son comunes a los miembros del equipo y que los miembros están sujetos a las mismas influencias condicionales. Los miembros del equipo también tienen la oportunidad de conocerse más informalmente porque se reúnen cara a cara con regularidad y, lo que es más importante, de desarrollar a través de sus interacciones una especie de toma de conciencia invisible y continua que los mantiene alineados incluso cuando las circunstancias de su contexto cambian o plantean nuevos retos.Entre las Líneas En los equipos globales, no es raro que los miembros del equipo que trabajan en distintos contextos tengan poca comprensión de las condiciones contextuales que afectan al rendimiento de cada uno de los miembros del equipo y al trabajo general del equipo. Las diversas condiciones empresariales suelen cambiar a ritmos diferentes y de distintas maneras.

Otros Elementos

Además, los miembros de un equipo global pueden incluso trasladarse de un lugar geográfico a otro mientras trabajan juntos, lo que puede significar que las condiciones contextuales sean aún menos transparentes. Las condiciones contextuales desconocidas pueden aumentar la “distancia virtual” entre los miembros del equipo (Lojeski 2010).

Una Conclusión

Por lo tanto, los miembros de un equipo global pueden divergir rápidamente en su comprensión de las tareas, lo que provoca conflictos en las tareas e incluso la desintegración del equipo, a menos que superen el gran reto de hacer explícitos los múltiples contextos.

Diseño y formación de equipos globales

En las dos últimas décadas, algunos investigadores han dirigido su atención a las acciones para reforzar la probabilidad de éxito incluso antes de que los equipos globales comiencen su trabajo. Horwitz, Bravington y Silvis (2006) utilizaron una encuesta en línea que combinaba preguntas explicativas tanto cuantitativas como cualitativas para preguntar a 115 empleados de equipos virtuales sobre los factores que favorecen la eficacia. Conciben los equipos virtuales como una “forma evolutiva de organización en red”. Los investigadores descubrieron que el principal factor que contribuye es la dirección de los directivos. Los responsables de la formación de equipos virtuales pueden contribuir a que los equipos tengan más probabilidades de éxito aclarando los objetivos, las funciones y las responsabilidades.

Los resultados también señalan la importancia de reunir a los miembros del equipo cara a cara cuando se forman los equipos para ayudar a construir relaciones que fomenten la alineación y las buenas prácticas de comunicación. La interacción inicial cara a cara es especialmente importante cuando la complejidad de la tarea es alta y también hay un alto nivel de diversidad cultural en el equipo (Ely y Thomas 2001; Stahl et al. 2010).

Informaciones

Los directivos que dirigen equipos globales también deben asegurarse de que la tecnología virtual es adecuada para las tareas del equipo y de que la tecnología está disponible y funciona en la ubicación de cada miembro del equipo (Horwitz, Bravington y Silvis 2006).

Observación

Además de la tecnología, facilitar el acceso a los recursos en todo el mundo es una función importante del director. También existe un fuerte vínculo entre la organización de los equipos y la comprensión de cómo se medirá y recompensará su rendimiento. También debe haber un compromiso con el equipo, tanto por parte de la organización como de los propios miembros del equipo, para que éste pueda mantenerse en el camino frente a factores como los cambios en las condiciones contextuales y las fuerzas locales que podrían ser una distracción.

Todas estas conclusiones coinciden con los resultados de otras investigaciones sobre los factores facilitadores (Gluesing 1998; Kirkman et al. 2002; Maznevski y Chudoba 2000; Nohria y Eccles 1992). La revisión de Gluesing y Gibson (2004) sobre las dimensiones clave de la complejidad dinámica en los equipos globales ofrece un buen resumen de estas cinco consideraciones clave de diseño en la formación de equipos globales y de cómo gestionarlas para lograr la eficacia del equipo global:

• Tarea: el nivel de complejidad e interdependencia de la tarea;
• Contexto: influencias condicionantes basadas en la geografía;
• Personas: los niveles de habilidad y la diversidad entre las personas del equipo;
• Tiempo: el tiempo del que dispone el equipo para trabajar juntos y la dispersión entre zonas horarias; y
• Tecnología: la disponibilidad y las características de la tecnología de comunicación.

Para ayudar a gestionar la complejidad, en la fase previa al diseño del equipo, hay cuatro técnicas de diseño clave que pueden crear un entorno propicio para los equipos globales:

• Especificar claramente el objetivo de la tarea del equipo;
• Asegurarse de que los recursos están disponibles para que el equipo realice su trabajo;
• Seleccionar a los miembros del equipo que tengan las habilidades y capacidades para trabajar en un equipo global, incluyendo la capacidad de manejar la ambigüedad y la incertidumbre; y
• Crear un sentido de urgencia para mantener a los miembros del equipo centrados e integrados.

En la puesta en marcha de un equipo global, es especialmente importante establecer una visión, una misión y unos objetivos del equipo claros y alcanzables, así como determinar las funciones, las responsabilidades y las normas de comunicación e interacción (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fomentar el desarrollo de modelos y marcos mentales de equipo compartidos puede orientar el trabajo y el aprendizaje en equipo. Es aconsejable reunir a los miembros del equipo para que aporten sus diversos conocimientos y experiencia en la definición inicial de la situación y las tareas del equipo, así como para crear un sentido compartido de comunicación y compromiso.

Las partes interesadas, los jefes de equipo y los miembros del equipo pueden participar activamente en la creación de condiciones previas a la puesta en marcha de un equipo que puedan proporcionar y aumentar la probabilidad de que el equipo logre su objetivo. También pueden estructurar los procesos sociales y de tareas cuando los miembros del equipo se reúnen por primera vez, lo que establecerá una base positiva para su trabajo conjunto en curso.

Procesos globales de trabajo en equipo

En los aproximadamente veinticinco años que los académicos llevan estudiando los equipos globales, la investigación se ha centrado en gran medida en cómo mejorar la eficacia de los equipos globales y en los factores o procesos que influyen en la eficacia.Entre las Líneas En su introducción al liderazgo y al trabajo en equipo, Lane et al. (2004, 171) se centran en las dimensiones de la complejidad que los líderes y los miembros de los equipos deben gestionar a través de los procesos sociales y de tareas para producir resultados exitosos para el equipo y la empresa. Afirman que la complejidad puede gestionarse mejor no sólo teniendo en cuenta el diseño y la formación del equipo global, sino también prestando atención a las interacciones entre los miembros del equipo global dentro del equipo y externamente con las distintas partes interesadas. Un equipo global logra sus objetivos entrelazando procesos sociales y de tareas. “Los procesos de tarea representan lo que los equipos están haciendo, mientras que los procesos sociales implican cómo lo están haciendo en relación con los demás y con su entorno de tareas” (Lane et al., 2004, 171). La gestión del trabajo real del proyecto, el uso de la tecnología de la comunicación y la negociación de las funciones y responsabilidades son procesos relacionados con la tarea. Los procesos sociales incluyen la creación de un entorno seguro, el desarrollo de modelos mentales compartidos y un sentido de comunidad, la secuencia y el calendario del trabajo, y la forma en que los miembros del equipo negocian la toma de decisiones o resuelven los conflictos.

Recientes revisiones académicas reflejan un continuo interés en los procesos globales de trabajo en equipo, incluyendo los relacionados con la virtualidad, la tecnología, el liderazgo, la confianza y las formas de mejorar el éxito del equipo virtual. Estos temas surgieron de forma inductiva a partir de una gran proliferación de estudios desde el punto en que se encontraba la literatura diez años antes. Los temas que más preocupan son la diversidad cultural y su intersección con la virtualidad, la pertenencia a varios equipos, el liderazgo, la comunicación, la coordinación y el intercambio de conocimientos, la gestión de conflictos, el compromiso y la cohesión del equipo, y otras características como la interdependencia, la formalización de la toma de decisiones y el ajuste entre el tiempo disponible para realizar las tareas y la tecnología. Tanto la confianza como el desarrollo de una identidad de equipo se tratan como propiedades emergentes de los equipos globales.

Se cree en gran medida que los equipos globales siguen un proceso de desarrollo grupal secuencial, especialmente en los equipos globales de mayor duración. El uso de las tecnologías de comunicación virtual aumenta la necesidad de los miembros del equipo de conformarse cuando se forma el equipo por primera vez. Ese compromiso inicial con la tarea del equipo y con los demás se refuerza a medida que el equipo realiza sus tareas de forma adecuada y surge la confianza, lo que subraya aún más la naturaleza entrelazada de la tarea y los procesos sociales. Los líderes y los facilitadores o intermediarios son funciones importantes para la eficacia global de los equipos y son áreas centrales de investigación que han continuado a lo largo de los años. La investigación también hace cada vez más hincapié en la necesidad de que los equipos logren un equilibrio entre el trabajo y la vida privada y desarrollen nuevas prácticas particulares para sus propias tareas y condiciones empresariales (Johri 2011).

Liderando

Desde la década de 1990, los estudiosos del liderazgo han centrado su atención en el liderazgo global (Mendenhall et al. 2018). Como el trabajo se ha vuelto tanto más colectivo como más interdependiente tecnológicamente con el crecimiento de los equipos globales, los investigadores han enfatizado el desempeño basado en el equipo y el liderazgo emergente. Tanto el entorno organizativo como la tecnología influyen en la forma en que se estructuran los equipos y, por lo tanto, afectan a cómo surge el liderazgo (Liao 2017).Entre las Líneas En los equipos cuyos miembros están dispersos geográficamente, se crea esencialmente una “igualdad de condiciones”, lo que permite que los individuos surjan como líderes que rotan, dependiendo de la tarea y de su experiencia; el liderazgo puede ser compartido en los equipos globales (Charlier et al. 2016). Se ha demostrado que el liderazgo compartido está significativamente relacionado con el rendimiento del equipo.

Los líderes surgen también en función de las acciones relacionadas con el trabajo (Eseryel y Eseryel 2013). Los líderes de los equipos globales deben participar activamente en el trabajo del equipo para surgir como líderes transformacionales e influir en los demás. Ganan y pierden el estatus de líder a los ojos de los miembros del equipo en función de sus comportamientos de liderazgo. Habilidades como la capacidad de un líder para comunicarse sin aprensión y hacerlo bien en el texto influyen también en las percepciones de los miembros (Charlier et al. 2016). Cuando los equipos son más virtuales por naturaleza, el liderazgo jerárquico está menos relacionado con el rendimiento del equipo que un enfoque de liderazgo compartido (Hoch y Kozlowski 2014), que se espera que facilite tanto el funcionamiento como la eficacia del equipo.

La investigación indica que los líderes pueden influir en el rendimiento del equipo en la forma en que gestionan los procesos sociales, así como los procesos de la tarea y la forma en que estos procesos se cruzan. Por ejemplo, Lauring y Jonasson (2018, 1) han demostrado que los líderes pueden mejorar la productividad de un equipo global demostrando una “motivación inspiradora” y pueden “compensar la falta de actitudes grupales inclusivas en forma de apertura del equipo a la diversidad lingüística.” En un enfoque multinivel para estudiar el liderazgo de los equipos, Liao (2017) demostró que el liderazgo a nivel de equipo influye no solo en los procesos del equipo, sino también en la eficacia individual del mismo. Los líderes pueden influir en el nivel de colaboración y conflicto presente en el equipo, así como en estados emergentes como la confianza y el desarrollo de modelos mentales compartidos entre los miembros del equipo. Los líderes, ya sean designados o emergentes, pueden tener un impacto significativo en el respeto profesional, la contribución y la lealtad a nivel individual. Algunos de los comportamientos de liderazgo han demostrado ser eficaces tanto en el desarrollo del equipo como en la gestión del rendimiento. Ante la complejidad de las tareas y un alto nivel de interdependencia, los líderes deben proporcionar una dirección clara y atractiva y también establecer y reforzar rutinas habituales, como una cadencia en las reuniones de equipo. También deben establecer directrices y expectativas de rol para el comportamiento de los miembros del equipo (Bell y Kozlowski 2002). Los líderes de equipos globales deben prestar especial atención a la supervisión de los cambios en las condiciones ambientales externas, que abarcan las fronteras de la organización (Bell y Kozlowski 2002, 27).

Los estilos de liderazgo y el comportamiento están moldeados tanto por el contexto cultural como por la experiencia global (Mendenhall et al. 2018). Los líderes globales exitosos son capaces de ajustarse a las expectativas de los miembros del equipo, así como de facilitar la negociación de una cultura de trabajo compartida en el equipo global. Entre las características más importantes que debe tener personalmente un líder de equipo global están la mentalidad global y la inteligencia cultural (Ng, Van Dyne y Ang 2009). Estas dos características son necesarias para desempeñar su papel de “boundary spanners”, “bridgers” y “blenders” de los procesos sociales que conducen a la cohesión del equipo (Zander, Mockaitis y Butler 2012).

Más Información

Las habilidades de e-liderazgo que implican la tutoría de los miembros del equipo a través de las distancias también pueden apoyar la cohesión.

Facilitar

Los líderes de equipo tienen un papel central en la facilitación de las interacciones y el desarrollo del equipo a través del liderazgo orientado a las personas para promover la eficacia y lograr los resultados deseados del equipo. Los facilitadores formales que no tienen un papel funcional basado en la experiencia de la tarea en el equipo pueden ser asignados a los equipos para promover interacciones fluidas entre los miembros del equipo y ayudar a mantener el equipo en la pista. Estos facilitadores suelen ser elegidos para formar parte del equipo porque poseen habilidades de proceso de grupo, así como habilidades de comunicación intercultural. Pueden servir como intermediarios multiculturales para ayudar a abordar los desafíos relacionados con la dinámica de grupo, especialmente facilitando la comunicación y salvando las diferencias entre los subgrupos empresariales con la organización, así como a través de las fronteras nacionales y culturales (Eisenberg y Mattarelli 2017). Los miembros del equipo a menudo llegan al equipo desde subgrupos que pueden tener objetivos conflictivos e incluso competitivos que pueden inhibir la comunicación abierta. Los facilitadores pueden centrarse en el proceso de superación de tensiones entre colegas de diferentes subgrupos, reduciendo así los efectos negativos de las tensiones de identidad de los subgrupos en la capacidad de compartir conocimientos entre los miembros del equipo.

Los investigadores han destacado el papel positivo que los individuos biculturales o multiculturales pueden tener en las organizaciones cuando asumen funciones de facilitadores o intermediarios.Entre las Líneas En los equipos globales, se ha descubierto que los individuos biculturales tienen un efecto positivo de mediación en los procesos internos del grupo y la cohesión del grupo y en la facilitación y el rendimiento del equipo. Una implicación importante de estos estudios es que los individuos biculturales deben ser considerados cuando se dota de personal a los equipos multiculturales para servir específicamente como facilitadores. Mattarelli et al. (2017) desarrollaron un modelo fundamentado basado en entrevistas que describe cómo se desarrollan las capacidades del equipo en los equipos virtuales globales. Su modelo subraya la relevancia de los intermediarios multiculturales para mejorar el rendimiento del equipo global, especialmente en el desarrollo del conocimiento mutuo entre los miembros del equipo.

Puntualización

Sin embargo, los intermediarios pueden reducir la precisión de las percepciones de los miembros del equipo al filtrar sus interacciones. Este efecto se ve contrarrestado por la identidad profesional de los miembros del equipo y su deseo de trabajar y hacerlo bien en proyectos complejos, lo que les empuja a alcanzar un mayor conocimiento de los demás, lo que en realidad conduce a un aumento de la precisión de sus percepciones. El aumento de la precisión es decisivo para la capacidad del equipo de adaptarse a las condiciones cambiantes y producir un mejor trabajo. Los facilitadores pueden ayudar a los equipos a desarrollar nuevas “prácticas de trabajo que se extienden en el tiempo” y rutinas a través de una especie de “bricolaje sociomaterial” que puede conducir a mejores resultados del equipo (Johri 2011).

Comunicación y colaboración

Los líderes y facilitadores pueden hacer mucho para crear condiciones que fomenten la comunicación y mejoren la colaboración. La comunicación y la colaboración en los equipos globales son, ante todo, actividades de creación de sentido, ya que tienen lugar a través de las fronteras contextuales, culturales y geográficas, donde las señales que desencadenan la comprensión y el comportamiento adecuado son a menudo desconocidas o malinterpretadas (Bird y Osland 2005). Los estudios sobre los procesos globales de trabajo en equipo han llamado la atención sobre varios elementos clave en los procesos de comunicación y colaboración en equipo y sobre cómo se desarrollan.

Cultura y adaptación cultural

Uno de los principales retos de los equipos globales es el proceso mediante el cual se adaptan a las diferencias transculturales mientras trabajan en múltiples contextos. Los efectos culturales en los equipos son multidimensionales (Kramer, Shuffler y Feitosa 2017) y tienen lugar en múltiples niveles, principalmente la cultura y subculturas organizativas y la cultura nacional o social. La cultura puede tener efectos directos e indirectos en los procesos de los equipos (Kirkman et al. 2016). La comprensión del impacto que tiene la cultura en los equipos globales es muy limitada.Entre las Líneas En una revisión de 2011, Hinds (2011) encontró solo once trabajos publicados en revistas de alta dirección que examinaban la importancia de la cultura nacional, y la mayoría de esos estudios adoptaron una visión estática en su enfoque de la cultura en lugar de examinar la cultura como un sistema dinámico. Varios estudios han adoptado un punto de vista de sistemas dinámicos que indican que las diferencias culturales en los equipos globales pueden ser la fuente de malas interpretaciones en la comunicación entre contextos y pueden llevar a conflictos que socavan la confianza. La cultura se define de diversas maneras y no hay consenso sobre qué diferencias culturales son importantes (Cramton y Hinds 2014). A menudo se considera que la cultura es algo que los miembros del equipo traen consigo al contexto de trabajo en equipo, una forma particular de pensar, comunicarse e interactuar, que han aprendido en su entorno cultural de origen (Cramton y Hinds 2014).

Sin embargo, la investigación sugiere que los equipos exitosos negocian culturas “híbridas” propias con el tiempo, si están juntos el tiempo suficiente. Estas culturas de equipo, ya sean vistas como esquemas compartidos (Adair, Tinsley y Taylor 2006) o en términos tanto cognitivos como conductuales (Early y Mosakowski 2000), proporcionan normas para la comunicación y la gestión de conflictos, fomentan una identidad de equipo compartida y establecen expectativas de rendimiento que facilitan el trabajo. Los resultados empíricos han demostrado que los equipos moderadamente diversos suelen tener dificultades para crear una cultura híbrida en comparación con los equipos que son altamente heterogéneos u homogéneos. Un grupo de investigadores, en un estudio etnográfico en profundidad de nueve equipos de desarrollo de software, proponen un modelo de adaptación cultural. Su modelo tiene en cuenta las estructuras de las culturas anidadas en múltiples niveles y considera la influencia de los factores contextuales en los que están inmersos los equipos, las diferentes subculturas organizativas y las diferencias culturales nacionales en juego en los equipos globales. Sugieren que los equipos se mueven de un lado a otro entre la convergencia y la divergencia a medida que los miembros del equipo luchan con las diferentes demandas y puntos de vista que surgen a medida que trabajan a lo largo del tiempo, resolviendo las diferencias culturales y llegando a través del aprendizaje a un significado compartido y a soluciones de problemas de manera fortuita. Es un proceso dialéctico (Gibbs 2009). La negociación de una cultura de equipo híbrida es un proceso “desordenado” (Dossick et al. 2015) de integración adaptativa, de manera que la diversidad cultural conduce a pérdidas de proceso a través del conflicto de tareas y la disminución de la integración social, pero a ganancias de proceso a través del aumento de la creatividad y la satisfacción.

Significado compartido y modelos mentales

Conseguir que los miembros del equipo colaboren y alineen su pensamiento y sus acciones tanto en los procesos de la tarea como en los sociales es una de las cuestiones más complejas que los líderes, los facilitadores y los propios miembros del equipo deben resolver para obtener un buen rendimiento. Los conceptos de significado compartido, modelos mentales compartidos y convergencia cognitiva en general son temas de investigación de equipos globales de primera línea. Se cree que la frecuencia, la calidad y el contenido de la comunicación afectan a la aparición de la cognición compartida. Cómo se desarrolla el significado compartido en equipos globales heterogéneos es un área intrigante en la investigación de equipos globales donde los antropólogos han contribuido. Baba et al. (2004) investigaron un equipo distribuido globalmente de forma natural durante un período de catorce meses, produciendo un estudio de caso en profundidad que ilustra los factores y procesos que influyen en la convergencia en las estructuras cognitivas o el significado compartido. Para ser eficaz en la reducción de las diferencias, que produce nuevas capacidades organizativas, es necesario que los líderes y los miembros reconozcan explícitamente sus diferencias al comienzo de su trabajo conjunto y las negocien a medida que surgen para mantener la integración. De lo contrario, corren el riesgo de divergir y rechazar ámbitos de conocimiento que podrían dar lugar a un aprendizaje y que son fundamentales para llevar a cabo el trabajo del equipo. Tanto este estudio como otro de Gluesing (2018) han demostrado que se pueden llevar a cabo varias acciones para facilitar el significado compartido mediante el uso de objetos límite y otros medios como “experiencias de aprendizaje separadas pero paralelas o similares en un contexto común; la aparición de conocimientos ocultos en lugares remotos por parte de terceros mediadores [facilitadores] o intermediarios del conocimiento; y los cambios en el interés propio de los agentes que motivan la colaboración y desencadenan la negociación de la interdependencia de las tareas” (Baba et al. 2004, 547).

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Lenguaje

Una de las corrientes más interesantes de la literatura es la relativa al idioma (Brannen et al. 2014), un factor que a menudo se ha tratado como secundario en la investigación sobre equipos globales, cuyos miembros generalmente trabajan en inglés sin importar el lugar de origen de los equipos. El uso del lenguaje en los equipos globales es un tema estrechamente relacionado con el desarrollo del significado compartido.Entre las Líneas En las dos décadas transcurridas desde el año 2000, ha aumentado el interés por el modo en que el lenguaje influye en la realización de negocios internacionales, con estudios sobre las empresas multinacionales como organizaciones multilingües. Muchos de estos estudios también se han centrado en los equipos globales como estructura básica de estas organizaciones, buscando comprender las barreras lingüísticas, el uso del lenguaje en acción y cómo un enfoque lingüístico puede enriquecer las teorías sobre la gestión de equipos globales y mejorar la práctica en los equipos globales. Aunque la lengua y la cultura están inextricablemente unidas, el lenguaje refleja no solo el contexto en el que se utiliza, sino que también influye en las interacciones sociales dentro de los equipos. Incluso cuando todos los miembros del equipo trabajan en una lengua común, los hablantes nativos de una lengua pueden a menudo establecer relaciones más estrechas con otros que comparten la misma lengua materna, y los hablantes no nativos de inglés pueden sentirse a menudo excluidos porque se pierden los matices, y especialmente el humor.

Es posible que se produzca un considerable cambio de código de una lengua a otra, especialmente en los equipos globales binacionales, lo que puede añadir tiempo adicional a las discusiones, pero también puede fomentar el entendimiento compartido. Varios investigadores llevaron a cabo un estudio de caso etnográfico utilizando la observación y las entrevistas con los miembros de tres equipos globales para entender cómo gestionaban los desafíos del cambio de código. Los equipos desarrollaron diferentes estrategias para gestionar el cambio de código a pesar de que realizaban actividades similares con diferentes efectos positivos y negativos. Los resultados sugieren que, aunque el uso de una lengua de trabajo común en los equipos multinacionales es la norma, el cambio de código se produce a menudo y las diferencias de edad, experiencia y permanencia, y los niveles de respeto y confianza pueden producir resultados diferentes.

Las diferencias lingüísticas pueden influir en la dinámica de poder en los equipos multinacionales. La adopción del inglés como lengua corporativa común puede crear distorsiones de “poder-autoridad” porque las personas que dominan la lengua, especialmente los hablantes nativos, obtienen ventajas más allá de sus posiciones en las jerarquías oficiales. La comunicación hablada en un idioma extranjero es más desafiante para los miembros del equipo global que la comunicación escrita, que es comparativamente menos estresante porque hay más tiempo para responder (Tenzer y Pudelko 2017). Las diferencias de competencia que influyen en las relaciones de poder en los equipos son más frecuentes en la comunicación sincrónica, en comparación con la asincrónica. Hinds, Neeley y Cramton (2014) también sugieren que las asimetrías en la fluidez del lenguaje pueden contribuir a una dinámica de “nosotros contra ellos”. Sus conclusiones indican que los equipos que ya muestran signos de luchas de poder pueden exacerbarlas mediante la adopción de decisiones y comportamientos relacionados con el lenguaje.

Distancia, tiempo y tecnología

Los equipos globales que utilizan la tecnología para superar tanto la distancia geográfica como los husos horarios experimentan una “intensificación del tiempo-espacio” (Riain 2006) y se enfrentan a retos que no están presentes en los equipos ubicados en el mismo lugar. La investigación presenta resultados contradictorios sobre si la distancia es realmente un reto para la eficacia de los equipos globales. La distancia se considera a menudo un obstáculo para la formación de relaciones entre los miembros del equipo global.Entre las Líneas En general, se cree que la distancia complica los retos a los que se enfrentan los equipos globales y afecta a los resultados. Por ejemplo, la distancia, junto con el reto de cruzar múltiples zonas horarias en la comunicación sincrónica, impide la comunicación continua. Zakaria et al. (2004) consideran que la distribución geográfica y temporal es un obstáculo para el intercambio de conocimientos.

Puntualización

Sin embargo, algunos trabajos empíricos en los que se comparan equipos ubicados y distribuidos han demostrado que la distancia por sí sola no es necesariamente un factor que inhiba la colaboración (Hinds y Mortensen 2005); los equipos distribuidos experimentaron más conflictos interpersonales y relacionados con las tareas que los equipos que trabajaban cara a cara porque no tenían la ventaja de la comunicación espontánea de la que disponen los equipos ubicados debido tanto a las diferencias horarias como a la dependencia de la tecnología. Gibson y Gibbs (2006) descubrieron que un clima de comunicación seguro en el que los miembros puedan decir libremente lo que piensan y sentirse escuchados puede ayudar a minimizar los efectos negativos de la distribución, tanto geográfica como temporal.

El tiempo se conceptualiza de diferentes maneras, aparte de los husos horarios.Entre las Líneas En su investigación, Maznevski y Chudoba (2000) descubrieron que los equipos globales que pueden reunirse periódicamente cara a cara pueden establecer un ritmo en sus interacciones que puede compensar la distancia.

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Detalles

Los antropólogos llevan mucho tiempo documentando las diferencias en la concepción del tiempo en contextos transnacionales e incluso regionales. Las perspectivas individuales de los miembros del equipo sobre el tiempo -la orientación hacia el pasado, el presente o el futuro, los enfoques monocrónicos o policrónicos y la perspectiva a corto plazo frente a la de largo plazo- pueden ser una fuente única de heterogeneidad en los equipos globales (Todd 2009), lo que da lugar a una pérdida de procesos no identificada (Gibson et al. 2007).

Puntualización

Sin embargo, las diferencias en las perspectivas temporales también pueden representar un recurso no aprovechado para mejorar el conocimiento creado en los equipos globales. Gibson et al. (2007) sugieren también que la configuración de la perspectiva temporal es una cuestión clave de la composición del equipo a la que los líderes deberían prestar atención en el diseño y la formación de equipos globales, tanto para evitar conflictos o divergencias como para acelerar la creación de conocimiento (Gibson et al. 2007, 1026). Se necesita más investigación para entender cómo la distancia y el tiempo interactúan entre sí y con otros factores que afectan a los procesos del equipo.

Se han realizado varios estudios sobre el papel de la tecnología de la información en la estructuración del trabajo y la posibilidad de compartir conocimientos entre los miembros de un equipo global y en la difusión o transferencia de conocimientos en toda la organización. Algunos investigadores examinaron la interacción del tipo de medios de comunicación y la relación entre la cultura, el idioma y el intercambio de conocimientos mediante un estudio de campo etnográfico. Aprendieron que el uso de los medios de comunicación varía en función de las características culturales y lingüísticas de las personas que los utilizan.Entre las Líneas En los equipos con un alto nivel de diversidad cultural, el intercambio de conocimientos equívocos se realizaba mejor en las interacciones cara a cara o utilizando medios de comunicación ricos, mientras que el intercambio de conocimientos canónicos era igual de eficaz utilizando tecnologías virtuales magras.

Puntualización

Sin embargo, cuando había problemas lingüísticos y se utilizaban medios ricos, el intercambio de conocimientos equívocos se veía afectado negativamente.Entre las Líneas En este caso, los medios lean permitieron reflexionar y corregir la comunicación verbal, reduciendo así la falta de comunicación. Los equipos globales también pueden pasar por un proceso de adaptación en el que la tecnología y los procesos del equipo coevolucionan. La coevolución de los procesos tecnológicos y de equipo incluye también la adaptación cultural.Entre las Líneas En una revisión de la investigación sobre la relación entre la cultura y la tecnología de la información, Leidner y Kayworth (2006) concluyen que si se tienen en cuenta los valores que la gente tiene sobre la tecnología de la información, entonces la tecnología puede examinarse en términos de ajuste cultural con las culturas organizativas y nacionales, y muchos de los conflictos relacionados con el uso de la tecnología de la información en los equipos pueden reconciliarse.

Datos verificados por: Brooks

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Recursos

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Véase También

Características de los Grupos Étnicos, Ciencias Sociales, Conflictos Multiculturales, Antropología, Estudios Étnicos, Grupos, Grupos Étnicos, Grupos étnicos en Canadá, Grupos étnicos en el Reino Unido, Grupos Étnicos en Estados Unidos, Grupos étnicos en Francia, Grupos étnicos en Grecia, Grupos étnicos en Israel, Grupos étnicos en Italia, Grupos étnicos en Marruecos, Grupos étnicos en Portugal, Grupos étnicos en Rumania, Grupos étnicos en Túnez, Grupos étnicos en Turquía, Grupos Humanos, Norteamérica Multicultural,

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