Estrategias en el Sector Legal tras la Crisis Económica

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Algunas Estrategias en el Sector Legal tras la Recesión (Crisis Económica)

Después de varios años de débil demanda tras la Gran Recesión, es un buen momento para una nueva mirada a las opciones estratégicas disponibles para la práctica del derecho y tener en cuenta a muchos nuevos participantes en el mercado que no eran una amenaza competitiva en 2009. El desarrollo de una buena estrategia es un trabajo arduo, particularmente en una asociación, porque la aceptación de los socios es crítica para la implementación exitosa de la estrategia. Una vez que una estrategia desarrollada es “ajustada” para lograr el consenso necesario, a menudo es difícil descubrir la intención original de los principales tableros estratégicos. No es de extrañar que muchas de las estrategias de las empresas estén condensadas en objetivos de rentabilidad y preferencias geográficas.Entre las Líneas En muchos casos, aunque pueda existir una estrategia formal, las empresas a menudo no adoptan medidas estratégicas oportunistas e incrementales basadas en hechos fortuitos. Dicho de otra manera, si se presenta una buena oportunidad, la aprovecharán. Este enfoque tiene sus méritos, pero tal vez sea mejor describirlo como una buena táctica.

Otros Elementos

Además, una estrategia “diluida” siempre está aceptando casi cualquier movimiento táctico razonable.

Uno de los elementos centrales de la construcción de una buena estrategia es una clara comprensión del campo de juego, una tarea difícil en un mercado legal tan fragmentado.Entre las Líneas En los Estados Unidos, el mercado de asesoría legal externa se estima en más de 275 mil millones de dólares, con la firma más grande (por ingresos) con menos del 1 por ciento de la participación total en el mercado. El tamaño y la fragmentación del mercado, junto con la voluntad de los clientes de desagregar los servicios jurídicos, ha atraído a muchos nuevos competidores que deben ser considerados en todas las estrategias.Entre las Líneas En resumen: la estrategia de un bufete de abogados debe contemplar su propia posición en relación con la competencia, haciendo así de la segmentación del mercado un prerrequisito para la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica.

¿Cómo describimos, o segmentamos, este mercado para determinar el posicionamiento actual de una empresa que intenta construir una estrategia de negocio coherente? Hay muchas maneras de ver a su competencia y, por yuxtaposición, a su empresa. La segmentación típica puede ser hecha por área de práctica, geografía, conocimiento de la industria, y tal vez un enfoque “orientado a la experiencia” versus un enfoque “orientado a los procesos”, o lo que el mundo de la consultoría podría llamar “metodologías”. La calidad también es potencialmente un diferenciador clave, pero la “calidad” como métrica es a menudo difícil de cuantificar. Otros caracterizan el mercado utilizando métricas financieras, como los ingresos o la rentabilidad (examine más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Bruce MacEwen, presidente de Adam Smith (1723-1790, importante filósofo social y economista) Esq. y un conocido consultor de la industria, describe otro enfoque.Entre las Líneas En su libro, Una nueva taxonomía: Los Siete Modelos de Negocio de Firmas de Abogados, MacEwen ofrece arquetipos potenciales de firmas importantes – tales como actores globales, mercados de capital, reyes de su colina, boutiques, y firmas de enfoque integrado – como un medio de diferenciación.

Como lo anterior deja en claro, los bufetes de abogados tratan de diferenciarse unos de otros de muchas maneras. Para los propósitos actuales, el punto es menos la métrica o el método bajo el cual se opera, sino más bien la estrategia de diferenciación que se utiliza. Así como un general militar necesita un mapa del campo de batalla, los líderes de los bufetes de abogados -por no mencionar al asesor general- pueden beneficiarse de trazar un mapa del terreno legal de su mercado.

Otros Elementos

Además, y con mayor urgencia, dado que es probable que a los competidores tradicionales se les unan nuevos competidores de la industria, incluidos los llamados “Cuatro Grandes” bufetes de Estados Unidos (tras la crisis se vivió un fuerte resurgimiento de los Cuatro Grandes en el Derecho americano), es importante que las empresas comprendan hacia dónde se dirige la competencia hoy en día, hacia dónde se dirigen esos competidores y hacia dónde es probable que se dirijan los nuevos competidores.
Eje de diferenciación

Sugiero que la segmentación del mercado se enfoca mejor desde la perspectiva del cliente. Son muchos los factores que influyen en la decisión de un cliente sobre a qué empresa contratar, pero el más importante puede ser el valor de la compensación pagada por el trabajo realizado.Entre las Líneas En otras palabras, el precio que un cliente está dispuesto a pagar por el trabajo -desde un trabajo complejo y sofisticado hasta un trabajo más rutinario a nivel de mercancía- es uno de los factores más importantes que diferencian a una empresa de otra. El criterio financiero más fácilmente disponible para hacer esta medición es el ingreso de la firma por abogado (RPL, por sus siglas en inglés).

Aunque la RPL es una medida imperfecta debido a los diferentes niveles de productividad y dispersión geográfica, es un buen punto de partida para evaluar la opinión del cliente sobre el valor relativo de la experiencia legal que cada firma proporciona. Esta medida también es útil para las empresas que intentan hacer una diferenciación porque está razonablemente aislada de la manipulación que tan a menudo distorsiona otras medidas, como la rentabilidad por socio, el apalancamiento o los márgenes netos. Por ejemplo, si desea aumentar la métrica de rentabilidad por socio, redefina el número de abogados que considera socios de capital y el aumento de las ganancias. Del mismo modo, capitalizar los gastos en lugar de gastarlos puede mejorar la rentabilidad por socio, así como los márgenes netos.Si, Pero: Pero la RPL es una medida difícil de ajustar: Usted tiene ingresos, típicamente dinero en efectivo, y tiene abogados, abogados, y ambos son hechos difíciles de cambiar.

El segundo elemento útil de la segmentación es la capacidad de una empresa para “empujar” su propuesta de valor al mercado. Una empresa pequeña pero muy valorada puede recibir el mejor precio por el trabajo que realiza, pero todavía tiene poco impacto en el mercado general o en sus competidores debido a su tamaño. Hoy en día, la cuota de mercado a menudo se pasa por alto debido a la importante fragmentación del mercado legal, pero no hay que mirar muy lejos para ver mercados de servicios profesionales similares en los que la cuota de mercado es crítica porque las empresas tienen más de 200.000 profesionales.

Una Conclusión

Por lo tanto, un segundo eje útil de diferenciación es simplemente el tamaño de la empresa, medido por su número total de abogados. Esta medida también está fácilmente disponible.

Con estas dos medidas -disponibles para cientos de empresas estadounidenses- podemos construir una matriz que yo llamo un “eje de diferenciación” (Figura 1). Utilizando el 2016 Am Law 100 como punto de partida, colocamos RPL en el eje y y el número total de abogados en el eje x para construir un gráfico de dispersión simple de la posición relativa de cada firma. Luego podemos trazar la posición relativa de las empresas en el gráfico sobre la base de estas dos métricas: RPL y el recuento de abogados.

Por supuesto, esta representación carece de contexto, lo que puede añadirse a la definición de una empresa “grande” y de una “alta RPL”. Al hacer esto, podemos segmentar las firmas de Am Law 100 en cuatro cuadrantes para proporcionar una diferenciación significativa entre las firmas de cada grupo. Estas definiciones no necesitan ser precisas ya que pueden ser modificadas para definir mejor a sus competidores. Para fines ilustrativos, definiremos una firma grande como una que tiene más de 1,500 abogados y una firma de alto RPL como una que tiene RPL superior a $1 millón. La Figura 2 muestra estos dos parámetros, creando cuatro cuadrantes entendidos a lo largo de las dimensiones Norte-Sur y Este-Oeste.

En el sentido más general, un poco menos de la mitad de las empresas de la muestra (45) tienen una RPL superior a 1 millón de dólares, lo que deja a 55 empresas con una RPL inferior a 1 millón de dólares. Mientras tanto, 85 firmas de cada 100 tienen menos de 1.500 abogados, de las cuales solo 15 tienen más de 1.500. Una vez más, aunque los parámetros de la RPL y del recuento de abogados son algo artificiales, ayudan a contextualizar el hecho de que un número significativamente mayor de bufetes tienen menos de 1.500 abogados, mientras que la RPL está dividida de manera más equitativa.

Examinando las firmas en cada cuadrante, empezamos a ver similitudes en sus negocios que se reflejan en sus reputaciones y marcas en el mercado. Ningún cuadrante es necesariamente preferible a otro en términos de un modelo de negocio, pero desde una perspectiva táctica las métricas y comportamientos operativos son probablemente diferentes en cada cuadrante.

Al examinar cada uno de estos cuadrantes con más detalle, es importante recalcar una vez más que ningún cuadrante o posición es mejor o peor que el otro. Los cuadrantes son simplemente herramientas para ayudar a los líderes a entender su posición en el mercado en general y, por lo tanto, una herramienta para dirigir la estrategia. Dicho de otra manera, la pregunta que uno debería hacerse es, ¿Cómo llegué al Noreste o Suroeste? ¿Formaba parte de la intención estratégica general? ¿O fue simplemente un caso de casualidad?

Cada planificador estratégico puede describir un perfil o asignar su propia etiqueta a estos cuatro grupos al caracterizar las empresas de cada cuadrante. También se pueden ajustar los cuadrantes cambiando las líneas que definen cada cuadrante para un propósito estratégico específico. No importa dónde se dibujen las líneas, este eje de diferenciación proporciona una manera efectiva de representar el panorama competitivo actual mientras se prepara para abordar la cuestión clave en el corazón de la mayoría de la planificación: ¿Dónde queremos competir?

Analizar el posicionamiento deseado en el mercado con estas métricas plantea la pregunta: ¿Cuál es el mejor cuadrante? Aquí es donde entra en juego el pensamiento estratégico y la intención específica de cada empresa, porque la respuesta correcta es que un negocio viable y rentable puede sobrevivir en cualquier cuadrante. Esto hace que todos los cuadrantes sean deseables, dependiendo de sus objetivos estratégicos.Entre las Líneas En otras palabras, no hay una respuesta correcta o incorrecta. Se trata de dónde quiere competir su empresa.

Para ilustrar este punto, podría preguntar a los líderes de las empresas: “Si pudieras dirigir una empresa en cualquiera de los cuadrantes, ¿cuál preferirías? Usted obtendría preferencias para cada uno basadas en el conocimiento del mercado, la identidad profesional, el ego, o cualquiera de un número aparentemente interminable de razones válidas. Por ejemplo, a algunos les gustaría ser “grandes” o “de cualquier lugar”, independientemente del tipo de trabajo, porque es muy divertido viajar a muchos países diferentes -el sureste del eje de diferenciación (11 empresas, o el 11 por ciento de la muestra)- aunque eso signifique una RPL de menos de un millón de dólares. También existe prestigio en la gestión de una empresa como ésta, y encaja con el punto de vista de “cuanto más grande, mejor”. Para una visión empírica de este fenómeno, véase “Foreign Firms in China: Looking Beyond the Hype”, en la que Rachel Stern y Su Li, de la Universidad de California, Berkeley School of Law, sostienen que los bufetes de abogados estadounidenses a menudo abren y mantienen abiertas oficinas de avanzada en China a pesar de su relativa falta de rentabilidad, ya que el término global se ha convertido en sinónimo de sofisticación y dominio del mercado, y que ser global significa estar en China.

Curiosamente, muchas empresas del sudeste que prefieren ese cuadrante sobre el noreste pueden creer que no hay suficiente trabajo sofisticado y de alto valor en este último para mantener sus prácticas relativamente grandes a lo largo del tiempo. Como me dijo un socio gerente de una firma del sudeste: “Queremos estar en todas partes”.

Una Conclusión

Por lo tanto, se fusionaron con varias empresas para aumentar su alcance geográfico, aunque la estrategia podría no impulsar la RPL.

Ofreciendo un punto de vista ligeramente alternativo son los que prefieren el cuadrante Noreste.

Detalles

Las empresas de esta área a menudo están convencidas no solo de que “más grande es mejor” (o al menos ese tamaño tiene alguna relación con el valor y el servicio al cliente), sino que también hay mucho trabajo de alto nivel que se puede tomar de otras empresas para mantener su crecimiento a través de una gran huella geográfica. Este último punto es crítico.Entre las Líneas En la medida en que la estrategia de la firma es permanecer en el cuadrante noreste, el crecimiento en el número de abogados -ya sea a través de una expansión geográfica, una fusión o algún otro medio- sin un crecimiento correspondiente en la RPL corre el riesgo de mover la firma hacia el sureste. Aunque es difícil sacar conclusiones causales de estos datos, se puede postular que aquellos en el cuadrante Noreste están haciendo un cálculo interno de que la RPL y el recuento de abogados están correlacionados positiva y linealmente. De los cuatro cuadrantes, el noreste puede ser el más difícil de penetrar, con solo cuatro empresas (y el 4 por ciento de la muestra) ocupando el espacio.

Diferentes de los del cuadrante Este son los del cuadrante Oeste, que cuentan con menos de 1.500 abogados. A los líderes del suroeste, que representan la pluralidad de la muestra (44 empresas), les pueden gustar sus mercados geográficos, que son típicamente limitados, y el valor de servir a los clientes del mercado medio con relaciones regionales que probablemente han perdurado durante décadas. Una pregunta crítica es si las empresas en el cuadrante suroeste están ahí por elección -es su estrategia explícita- o si están en el cuadrante porque son incapaces de entrar en el norte o en el este.

Las empresas del cuadrante Noroeste, que son las segundas más comunes en la muestra (41 empresas), se dedican típicamente a trabajos críticos y de alto nivel para un número limitado de clientes, a menudo globales. Estas firmas tienden a tener un enfoque de práctica mucho más estrecho que es tan deliberado como crítico para mantener su marca.

No importa cuál sea la perspectiva que domine el pensamiento de su empresa, los planificadores estratégicos encontrarán útil reflexionar sobre esta cuestión -¿Dónde queremos competir?- desde diferentes ángulos a la hora de identificar la posición de mercado de cualquier empresa, dónde ven el futuro de su propia empresa y dónde ven el futuro de la industria. También permite a los planificadores estratégicos contemplar las acciones tácticas necesarias para pasar de un cuadrante a otro y evaluar la viabilidad de tal paso. Sobre todo, la capacidad de entender tanto la posición actual del mercado como el posicionamiento futuro deseado ayuda a la gerencia a tomar decisiones tácticas y estratégicas que mueven a la empresa en una dirección con intención estratégica en lugar de ir a la deriva, como muchas empresas parecen hacer, de año en año.

Diferenciación de la nueva taxonomía

Otra forma de desarrollar el contexto en torno a la diferenciación es superponer los modelos de negocio del bufete de abogados de algunos estudiosos del tema. Los “actores globales” seríacomo empresas con presencia geográfica en tres continentes, con profundas capacidades en países económicamente privilegiados y una amplia oferta de servicios. Estas empresas, señala, son complejas de gestionar y a menudo experimentan ciclos de grandes oscilaciones de la demanda. Sus firmas de “mercados de capital” tienen su sede en centros financieros globales, tienen un historial de estar atadas a un banco/banco de inversión importante, y disfrutan de prácticas de altos márgenes, con un crecimiento que muy probablemente resulte en una dilución financiera. Las firmas “Kings of their hill” tienen su sede en ciudades no globales, atienden a sofisticadas corporaciones del mercado medio y alto, y conocen muy bien su territorio nacional a través de relaciones personales a largo plazo. Las firmas “boutique” hacen una cosa excepcionalmente bien, que puede ser un trabajo de gama alta o baja; son típicamente lideradas por líderes carismáticos; y son fáciles de marcar incluso cuando el enfoque es a menudo difícil de mantener.

Detalles

Por último, MacEwen define a las empresas de “enfoque integrado” como aquellas diseñadas para servir a un mercado objetivo con una clara propuesta de valor para los clientes, a menudo con una orientación industrial.

¿Nuevos competidores necesitan nuevas estrategias?

Con este marco en mente, las empresas deben tener en cuenta varios factores al responder a la pregunta: ¿Dónde queremos competir? Algunas consideraciones son impulsadas internamente por la cultura de la empresa y las preferencias personales de su propiedad y liderazgo. Otras consideraciones son impulsadas externamente y son definidas principalmente por la competencia.Si, Pero: Pero hasta ahora solo hemos considerado a otros competidores de la Am Law 100. La competencia debería definirse de manera más amplia para incluir a otros, como las firmas Am Law 200, los “nuevos” participantes que pueden ni siquiera ser firmas de abogados, y las principales redes de contabilidad, que ahora están creciendo rápidamente en el mercado legal fuera de los Estados Unidos. Se debe tener en cuenta no solo dónde compiten ahora, sino también dónde es más probable que compitan en el futuro.

Las segundas 100 firmas de Am Law son predominantemente residentes en el suroeste, y cuando se suman a las 44 firmas de Am Law 100 en ese cuadrante, ese espacio comienza a parecer abarrotado. Los nuevos participantes en el mercado, tales como los proveedores de servicios de procesamiento legal, los bufetes de abogados virtuales y las organizaciones que proporcionan servicios legales orientados a la tecnología, están aprovechando la voluntad de los clientes de desagregar el trabajo legal en favor de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) más bajos y “eficiencias orientadas al proceso” para capturar un porcentaje medible de un mercado mundial (o global) que se estima en más de 500.000 millones de dólares. Varían en escala desde pequeña hasta muy grande y probablemente aparecerán por primera vez como competencia para los bufetes de abogados tradicionales en los cuadrantes suroeste y sureste de nuestro eje de diferenciación.

Los nuevos participantes más importantes son probablemente las cuatro grandes redes de contabilidad, que ahora están construyendo grandes redes de servicios jurídicos y profesionales en Europa, Asia y el Pacífico, América Latina y África. Su participación en el mercado legal global está bien documentada por David Wilkins y María José Esteban en “The Role of the Big Four Accountancy Firms in the Reconfiguration of the Global Market for Legal Services” (Documento de trabajo de la Facultad de Derecho de Harvard sobre la Procesión Legal, 2016-01). La pregunta para las empresas estadounidenses es doble: ¿Competirán eventualmente (finalmente) en el mercado estadounidense y qué tipo de trabajo elegirían como punto de entrada? La reciente adquisición del departamento fiscal de General Electric (600 abogados y contables) por parte de PwC permite comprender mejor esta cuestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Detalles

Las empresas estadounidenses con una presencia significativa en todo el mundo han estado lidiando con estas cuestiones fuera del mercado estadounidense durante varios años.

Estrategia a lo largo del tiempo

Los líderes de los bufetes de abogados globales tienen mucho en qué pensar cuando elaboran estrategias para sus bufetes, y este marco puede ser un buen punto de partida para esas discusiones. Si desea saber cómo llegó a su ubicación actual, trace el movimiento de su empresa en la red durante los últimos 10 años. Para muchas empresas, la intención estratégica es obvia; para otras, menos. A tal fin, las parcelas que figuran a continuación representan una única empresa, representada en el eje de diferenciación durante un período de diez años, de 2006 a 2016. Cada punto representa la posición de la empresa en el eje en un año dado, y las flechas representan la dirección del movimiento entre los años. Tomados en conjunto, los gráficos proporcionan una visión de la estrategia a lo largo del tiempo, lo que podría decirse que es una métrica aún más importante que la posición de su empresa en un año en particular. Es esencial notar lo que estas cartas pueden y no pueden revelar. Pueden decirnos lo que pasó basándose en los datos. No pueden decirnos qué había en las cabezas de los líderes de la empresa.Entre las Líneas En otras palabras, no pueden decirnos si la imagen revelada era el objetivo o un caso de casualidad (no estratégica).

Tomemos el ejemplo de una firma que parece estar en el mismo espacio en 2016 que en 2006. Sin conocer la intención de la firma, uno puede lógicamente inferir una estrategia de estabilidad y mantenimiento simplemente mirando el recuento de abogados por RPL durante un período de 10 años. La empresa no creció mucho en tamaño, ni tampoco su RPL creció significativamente. Esta no es una tarea fácil, dado que el período objeto de examen incluye la crisis financiera mundial (o global) (GFC) y el impacto masivo que tuvo en todo el mercado de los servicios jurídicos (incluida la reducción masiva del tamaño de la industria). Para estar seguros, todavía tendríamos que entender la estrategia real de la firma – por ejemplo, ¿la estabilidad que el gráfico sugiere la intención estratégica real de la firma o fue simplemente una incapacidad para ganar tracción en cualquier dirección? El eje de la diferenciación no puede responder a esta pregunta, pero proporciona un punto de partida sólido para examinar cuestiones de estrategia firme.

Otro ejemplo presenta un cuadro estratégico diferente al de la firma anterior. La firma representada en este ejemplo parece haber empleado una estrategia de enfoque, reduciendo significativamente el tamaño de la firma al tiempo que aumenta la sofisticación del trabajo que realiza con el correspondiente aumento de la RPL. De hecho, durante el período de 10 años, el bufete en cuestión redujo su número de abogados en aproximadamente un 40 por ciento, mientras que aumentó la RPL en aproximadamente un 30 por ciento. Una vez más, si esto fue una casualidad o una estrategia requiere más investigación, pero es difícil negar el claro movimiento hacia el cuadrante Oeste.

A diferencia de la estabilidad representada en el primer ejemplo y el crecimiento de la RPL en el segundo ejemplo, la firma en este tercer ejemplo está navegando alegremente, ganando escala y sofisticación, excepto por un breve interludio durante la recesión de 2008-2010. De hecho, aparte de la conmoción que sufrió el sector de los servicios jurídicos durante el GFC, el bufete no experimenta aumentos o disminuciones bruscos en el número de abogados ni en la RPL en un año determinado.Entre las Líneas En la medida en que la estrategia de la empresa fue continuar avanzando hacia el cuadrante noreste, las cifras parecen apoyar un trabajo bien hecho.

Por último, la empresa parece considerar la escala como el aspecto más importante de su estrategia. Durante el período de 10 años, el bufete aumentó su número de abogados en un 65 por ciento, mientras que RLP se mantuvo estable.

Estrategia para el futuro

¿Adónde podemos ir desde aquí? Si se dispusiera de los datos, el trazado de esta segmentación específica de un mercado geográfico sería lo más útil para determinar los movimientos deseables dentro de ese mercado. Claramente, cuando se miran estos datos a nivel global, es difícil ver la diferencia entre dirigir un bufete de abogados en los Estados Unidos y Europa del Este o América Latina.[rtbs name=”latinoamerica”] [rtbs name=”historia-latinoamericana”] Algunas empresas pueden necesitar explorar solo un cuadrante en el mercado estadounidense y subdividir aún más ese cuadrante para obtener mayor claridad dentro de su área de concentración preferida. Sea como sea que uno lo haga, la comida para llevar es: Si estuvieras dirigiendo un bufete de abogados, ¿dónde te gustaría estar y cómo llegarías allí?

Este tipo de información es útil no solo para la estrategia de construcción de líderes de bufetes de abogados, sino también para los socios laterales que contemplan la posibilidad de mudarse a un nuevo bufete. La comprensión de la estrategia y el posicionamiento competitivo de la empresa objetivo debe ser de suma importancia, ya que muchos laterales parecen moverse de una empresa a otra con la intención de obtener una mejor “plataforma” para sus prácticas. Esta perspectiva también puede ser útil para que los estudiantes de derecho decidan qué tipo de carrera prefieren. Este artículo se ha centrado en gran medida en cuestiones de estrategia basadas en el análisis de la plantilla de abogados y de la RPL, pero subyacente a todo esto son los bufetes reales y los abogados reales. Si usted es un estudiante de derecho que decide a qué bufete unirse o un abogado experimentado que busca un nuevo bufete, las preguntas mencionadas anteriormente van directamente al corazón de la vitalidad y la cultura de cualquier bufete de abogados. Y usted debe asegurarse de saber dónde está la firma y adónde va.

Revisor: Lawrence

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