Estrategias de Diversificación

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Tipos de Estrategias de Diversificación

Las estrategias de diversificación se utilizan para ampliar las operaciones de las empresas añadiendo mercados, productos, servicios o etapas de producción al negocio existente. El propósito de la diversificación es permitir que la empresa entre en líneas de negocio diferentes de las operaciones actuales. Cuando la nueva empresa se relaciona estratégicamente con las líneas de negocios existentes, se denomina diversificación concéntrica. La diversificación concéntrica se produce cuando no hay un hilo conductor de ajuste o relación estratégica entre las líneas de negocios nuevas y las antiguas; las empresas nuevas y las antiguas no están relacionadas.

LA DIVERSIFICACIÓN EN EL CONTEXTO DE LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
La diversificación es una forma de estrategia de crecimiento.

Detalles

Las estrategias de crecimiento implican un aumento significativo de los objetivos de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) (por lo general, las ventas o la cuota de mercado) más allá de los niveles de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) anteriores. Muchas organizaciones persiguen uno o más tipos de estrategias de crecimiento. Una de las razones principales es la opinión que tienen muchos inversores y ejecutivos de que “cuanto más grande, mejor”. El crecimiento de las ventas se utiliza a menudo como medida del rendimiento. Incluso si los beneficios se mantienen estables o disminuyen, un aumento de las ventas satisface a muchas personas. A menudo se asume que si las ventas aumentan, los beneficios seguirán eventualmente.

Las recompensas para los gerentes suelen ser mayores cuando una empresa sigue una estrategia de crecimiento. Los gerentes suelen recibir una comisión basada en las ventas. Cuanto más alto es el nivel de ventas, mayor es la compensación recibida. El reconocimiento y el poder también se acumulan para los gerentes de las empresas en crecimiento. Se les invita con mayor frecuencia a hablar ante grupos profesionales y la prensa les entrevista y escribe más a menudo sobre ellos que a los gerentes de empresas con mayores tasas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) pero con menores tasas de crecimiento. Así pues, las empresas en crecimiento también se dan a conocer mejor y pueden ser más capaces de atraer a gerentes de calidad.

El crecimiento también puede mejorar la eficacia de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las empresas más grandes tienen una serie de ventajas sobre las empresas más pequeñas que operan en mercados más limitados:

• El gran tamaño o la gran cuota de mercado pueden dar lugar a economías de escala. Las sinergias de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) o producción pueden ser el resultado de un uso más eficiente de las llamadas de ventas, la reducción del tiempo de viaje, la reducción del tiempo de cambio y la prolongación de las series de producción.
• Los efectos de la curva de aprendizaje y de experiencia pueden producir menores costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) a medida que la empresa adquiere experiencia en la producción y distribución de su producto o servicio. La experiencia y el gran tamaño también pueden dar lugar a una mejor disposición, a ganancias en la eficiencia de la mano de obra, al rediseño de productos o procesos de producción, o a departamentos de personal más grandes y cualificados (por ejemplo, investigación de mercado o investigación y desarrollo).
• Los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) unitarios medios más bajos pueden ser el resultado de la capacidad de una empresa para repartir los gastos administrativos y otros gastos generales en un volumen unitario mayor. Cuanto más capital intensivo sea una empresa, más importante será su capacidad de repartir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) en un gran volumen.
• La mejora de las vinculaciones con otras etapas de la producción también puede ser resultado del gran tamaño. Se pueden lograr mejores vínculos con los proveedores mediante grandes pedidos, que pueden producir menores costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) (descuentos por cantidad), una mejor entrega o productos hechos a medida que serían inasequibles para operaciones más pequeñas. Los vínculos con los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución pueden reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) gracias a una mejor ubicación de los almacenes, una publicidad más eficaz y una mayor eficiencia en el envío. El tamaño de la organización en relación con sus clientes o proveedores influye en su poder de negociación y en su capacidad para influir en el precio y los servicios prestados.
• El intercambio de información entre las unidades de una gran empresa permite que los conocimientos adquiridos en una unidad comercial se apliquen a los problemas que se experimentan en otra unidad. Especialmente en el caso de las empresas que dependen en gran medida de la tecnología, la reducción de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de investigación y desarrollo y el tiempo necesario para desarrollar nueva tecnología pueden dar a las empresas más grandes una ventaja sobre las empresas más pequeñas y especializadas. Cuanto más parecidas sean las actividades entre las unidades, más fácil será la transferencia de información.
• Las grandes empresas pueden aprovechar las diferencias geográficas. Especialmente en el caso de las empresas multinacionales, las diferencias en las tasas salariales, los impuestos, los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de la energía, los gastos de transporte y flete y las restricciones comerciales influyen en los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de las empresas. Una gran empresa puede a veces reducir sus costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de negocio colocando múltiples plantas en los lugares que ofrezcan el menor costo.
  

  Detalles

  Las empresas más pequeñas con una sola ubicación deben operar dentro de los puntos fuertes y débiles de su ubicación única.

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
La diversificación concéntrica se produce cuando una empresa añade productos o mercados relacionados. Por ejemplo, la adquisición por Twitter en 2015 del servicio de transmisión de vídeo en directo Periscope puede considerarse un ejemplo de diversificación concéntrica. El objetivo de esa diversificación es lograr un ajuste estratégico, lo que permite a una organización lograr una sinergia.Entre las Líneas En esencia, la sinergia es la capacidad de dos o más partes de una organización para lograr juntos una mayor eficacia total que la que se experimentaría si se sumaran los esfuerzos de las partes independientes. La sinergia puede lograrse combinando empresas con esfuerzos complementarios de comercialización, financieros, operativos o de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las cervecerías han podido lograr una sinergia de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) mediante la publicidad y la distribución a nivel nacional. Al combinar varias cervecerías regionales en una red nacional, los productores de cerveza han podido producir y vender más cerveza que las cervecerías regionales independientes.

La sinergia financiera puede obtenerse combinando una empresa con fuertes recursos financieros pero limitadas oportunidades de crecimiento con una empresa que tenga un gran potencial de mercado pero escasos recursos financieros. Por ejemplo, las empresas endeudadas pueden tratar de adquirir empresas relativamente libres de deudas para aumentar la capacidad de endeudamiento de la empresa apalancada. Análogamente, las empresas tratan a veces de estabilizar sus ingresos diversificándose en negocios con diferentes pautas de ventas estacionales o cíclicas.

El encaje estratégico de las operaciones podría dar lugar a una sinergia mediante la combinación de unidades operativas para mejorar la eficiencia general. La combinación de dos unidades para eliminar la duplicación de equipo o la investigación y el desarrollo mejoraría la eficiencia general.

Informaciones

Los descuentos por cantidad a través de pedidos combinados serían otra posible forma de lograr la sinergia operativa. Otra forma de mejorar la eficiencia es diversificarse en un área que pueda utilizar los subproductos de las operaciones existentes. Por ejemplo, las cervecerías han podido convertir el grano, un subproducto del proceso de fermentación, en alimento para el ganado.

La sinergia de gestión puede lograrse cuando la experiencia y los conocimientos técnicos de gestión se aplican a situaciones diferentes. Tal vez la experiencia de un gerente en el trabajo con los sindicatos en una empresa podría aplicarse a los problemas de gestión de la mano de obra en otra empresa.

Puntualización

Sin embargo, hay que tener cuidado al suponer que la experiencia de gestión es universalmente transferible. Las situaciones que parecen similares pueden requerir estrategias de gestión significativamente diferentes. Los choques de personalidad y otras diferencias situacionales pueden dificultar la sinergia de la gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Aunque las aptitudes y la experiencia en materia de gestión pueden transferirse, es posible que los administradores individuales no puedan hacer la transferencia con eficacia.

DIVERSIFICACIÓN DEL CONGLOMERADO
La diversificación de los conglomerados se produce cuando una empresa se diversifica en áreas que no están relacionadas con su línea de negocio actual. La sinergia puede resultar de la aplicación de conocimientos especializados en materia de gestión o de recursos financieros, pero el propósito principal de la diversificación de conglomerados es mejorar la rentabilidad de la empresa adquirente. Se presta poca o ninguna atención al logro de sinergia en la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) o la producción con la diversificación del conglomerado.

Una de las razones más comunes para seguir una estrategia de crecimiento de un conglomerado es que las oportunidades en la actual línea de negocios de una empresa son limitadas. Encontrar una oportunidad de inversión atractiva requiere que la empresa considere alternativas en otros tipos de negocios. Los productos, mercados y tecnologías de producción de la cervecería son bastante diferentes de los que se requieren para producir cigarrillos.

Las empresas también pueden seguir una estrategia de diversificación de conglomerados como medio de aumentar la tasa de crecimiento de la empresa. Como ya se ha dicho, el crecimiento de las ventas puede hacer que la empresa sea más atractiva para los inversores. El crecimiento también puede aumentar el poder y el prestigio de los ejecutivos de la empresa. El crecimiento del conglomerado puede ser efectivo si la nueva área tiene oportunidades de crecimiento mayores que las disponibles en la línea de negocios existente.

Probablemente la mayor desventaja de una estrategia de diversificación de un conglomerado es el aumento de los problemas administrativos asociados con la explotación de negocios no relacionados.

Informaciones

Los directivos de las diferentes divisiones pueden tener diferentes antecedentes y no pueden trabajar juntos con eficacia. La competencia entre las unidades comerciales estratégicas por los recursos puede entrañar el desplazamiento de recursos de una división a otra. Ese desplazamiento puede crear rivalidad y problemas administrativos entre las unidades.

También hay que tener cuidado al entrar en empresas con oportunidades aparentemente prometedoras, sobre todo si el equipo directivo carece de experiencia o capacidad en la nueva línea de negocio. Sin cierto conocimiento de la nueva industria, una empresa puede ser incapaz de evaluar con precisión el potencial de la misma. Incluso si la nueva empresa tiene éxito inicialmente, con el tiempo surgirán problemas. Los ejecutivos del conglomerado tendrán que involucrarse en las operaciones de la nueva empresa en algún momento. Sin la experiencia o las aptitudes adecuadas (sinergia de gestión) la nueva empresa puede convertirse en una empresa de bajo rendimiento.

Sin algún tipo de ajuste estratégico, el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) combinado de las unidades individuales probablemente no superará el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de las unidades que operan de forma independiente. De hecho, el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) combinado puede deteriorarse debido a los controles que el conglomerado matriz impone a las unidades individuales. La adopción de decisiones puede hacerse más lenta debido a los largos períodos de examen y a los complicados sistemas de presentación de informes.

DIVERSIFICACIÓN: ¿CRECER O COMPRAR?
Los esfuerzos de diversificación pueden ser internos o externos. La diversificación interna se produce cuando una empresa entra en una línea de negocio diferente, pero generalmente relacionada, desarrollando la nueva línea de negocio en sí misma. La diversificación interna suele implicar la ampliación del producto o el mercado de una empresa base. La diversificación externa puede lograr el mismo resultado; sin embargo, la empresa entra en una nueva esfera de actividad mediante la compra de otra empresa o unidad de negocio. Las fusiones y adquisiciones son formas comunes de diversificación externa.

Diversificación interna. Una forma de diversificación interna consiste en comercializar los productos existentes en nuevos mercados. [rtbs name=”mercados”] Una empresa puede optar por ampliar su base geográfica para incluir nuevos clientes, ya sea dentro de su país de origen o en los mercados internacionales. Una empresa también podría seguir una estrategia de diversificación interna encontrando nuevos usuarios para su producto actual. Por ejemplo, Arm & Hammer comercializa su bicarbonato de sodio como desodorante de refrigerador.

Detalles

Por último, las empresas pueden tratar de cambiar los mercados aumentando o disminuyendo el precio de los productos para hacerlos atractivos para los consumidores de diferentes niveles de ingresos.

Otra forma de diversificación interna consiste en comercializar nuevos productos en los mercados existentes. Por lo general, esta estrategia supone utilizar los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución existentes para comercializar nuevos productos. Los minoristas suelen cambiar las líneas de productos para incluir nuevos artículos que parecen tener un buen potencial de mercado. Johnson & Johnson añadió una línea de juguetes para bebés a su línea existente de artículos para bebés.

Detalles

Las empresas de alimentos envasados han añadido opciones sin sal o bajas en calorías a las líneas de productos existentes.

Una forma efectiva de ampliar la línea de productos de una empresa es asociarse con otra empresa.

Detalles

Las empresas pueden aprovechar las dos estrategias mencionadas anteriormente – comercializar los productos existentes en nuevos mercados y comercializar nuevos productos en los mercados existentes – trabajando con una empresa complementaria. Es mucho más probable que los clientes actuales de ambas empresas asociadas compren algo de una empresa en la que ya confían que un extraño que no tiene experiencia con sus productos. Los buenos socios tendrán fuentes de ingresos diferentes pero complementarias entre sí.

También es posible que el crecimiento del conglomerado se produzca mediante la diversificación interna. Esta estrategia supondría la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) de productos nuevos y no relacionados con ellos en nuevos mercados. [rtbs name=”mercados”] Esta estrategia es la menos utilizada entre las estrategias de diversificación interna, ya que es la más arriesgada. Requiere que la empresa entre en un nuevo mercado donde no está establecida. La empresa también está desarrollando e introduciendo un nuevo producto. Los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de investigación y desarrollo, así como los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de publicidad, serán probablemente más altos que si se comercializaran los productos existentes.Entre las Líneas En efecto, la inversión y la probabilidad de fracaso son mucho mayores cuando tanto el producto como el mercado son nuevos.

Diversificación externa. La diversificación externa se produce cuando una empresa mira fuera de sus operaciones actuales y compra acceso a nuevos productos o mercados. [rtbs name=”mercados”] Las fusiones son una forma común de diversificación externa. Las fusiones se producen cuando dos o más empresas combinan sus operaciones para formar una corporación, tal vez con un nuevo nombre. Estas empresas suelen ser de tamaño similar. Uno de los objetivos de una fusión es lograr una sinergia de gestión mediante la creación de un equipo directivo más fuerte. Esto puede lograrse en una fusión mediante la combinación de los equipos de gestión de las empresas fusionadas.

La adquisición, una segunda forma de crecimiento externo, ocurre cuando la corporación adquirida pierde su identidad. La empresa adquirente la absorbe. La empresa adquirida y sus activos pueden ser absorbidos en una unidad de negocio existente o permanecer intactos como una filial independiente dentro de la empresa matriz.

Pormenores

Las adquisiciones suelen ocurrir cuando una empresa más grande compra una empresa más pequeña.

Pormenores

Las adquisiciones se denominan “amistosas” si la empresa adquirida es receptiva a la adquisición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). (Las fusiones suelen ser amistosas.) Las fusiones poco amistosas o las adquisiciones hostiles se producen cuando la dirección de la empresa objeto de la adquisición se resiste a ser comprada.

DIVERSIFICACIÓN: ¿RELACIONADA O NO RELACIONADA?
Como ya se ha mencionado, una estrategia de diversificación eficaz puede lograrse mediante enfoques conexos y no conexos. Cada uno de ellos ofrece beneficios a la empresa diversificadora, aunque hay que tener cuidado al determinar cuál de ellos puede funcionar mejor para un objetivo estratégico concreto.

Diversificación conexa. La diversificación conexa es un enfoque que permite a una empresa ampliar sus operaciones de manera que siga aprovechando las operaciones o redes existentes. La propia expansión utiliza alguna tecnología o red existente en la que la empresa se apoya como punto de lanzamiento de nuevos productos o redes. Por ejemplo, un fabricante que se especializa en automóviles ligeros podría añadir motocicletas y camiones a su oferta como forma de diversificarse en un campo relacionado. A partir de 2013, Netflix, un servicio de entretenimiento que ofrece a los consumidores streaming, vídeo a la carta y alquiler de DVD por correo, se diversificó produciendo su propia programación original. Los suscriptores recibieron las series creadas por Netflix como parte de su servicio. Con ello, Netflix esperaba atraer a nuevos suscriptores que quisieran ver sus ofertas originales.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La diversificación conexa permite además que las empresas con oportunidades especiales compartan recursos e integren las estrategias existentes. Las pequeñas empresas que desean diversificarse suelen preferir este enfoque debido a sus características relativamente libres de riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Los propietarios de las empresas están seguros de la inversión necesaria porque ya comprenden las oportunidades y amenazas de las principales actividades comerciales.[rtbs name=”operaciones-empresariales”]No obstante, la diversificación conexa puede presentar a veces posibles inconvenientes. Principalmente, los objetivos declarados de una estrategia de diversificación no se logran, ni en los resultados comerciales ni en los beneficios. Los ejecutivos a veces subestiman los problemas que podría acompañar a una estrategia de diversificación, así como la necesidad de conocimientos en los ámbitos de la gestión del cambio, las distinciones culturales y los recursos humanos. A la inversa, el enfoque puede fracasar si se sobrestiman los beneficios y las ganancias esperados durante la fase inicial de análisis de la estrategia.

Diversificación no relacionada. La diversificación no relacionada extiende a una empresa hacia productos o redes que van más allá de sus recursos o capacidades existentes. Este enfoque es eficaz principalmente por dos razones: en primer lugar, una empresa matriz puede aportar los conocimientos técnicos necesarios para sumergirse con éxito en nuevos mercados o productos y aumentar los resultados de la empresa; y en segundo lugar, la diversificación podría aumentar los beneficios de la empresa y desarrollar competencias que pueden compartirse entre los mercados y los productos.

La diversificación no relacionada puede lograrse mediante uno de los tres métodos principales: una empresa puede utilizar sus competencias existentes para expandirse de sus mercados tradicionales a otros nuevos y lanzar nuevas líneas de producción; una empresa puede expandirse a un mercado completamente nuevo con una línea de productos existente; o una empresa puede desarrollar competencias completamente nuevas para aprovechar nuevas oportunidades de mercado.

Por ejemplo, en un esfuerzo por reducir el riesgo de su cartera y su dependencia de la relojería, la empresa india Titan Industries inició a partir de 2008 una serie de diversificaciones no relacionadas entre sí que llevaron a la empresa a varios mercados nuevos. La empresa comenzó a vender relojes de marcas competidoras en su nueva cadena de tiendas minoristas en un intento por ampliar su capacidad de venta al por menor en todo el país.

Otros Elementos

Además, se rebautizó como una marca de estilo de vida, añadiendo a su gama de ofertas, incluidos perfumes, accesorios de cuero listos para usar y calzado.Entre las Líneas En 2016, Titan anunció planes para expandirse hacia la ropa de mujer. Titan llevó a cabo esta estrategia examinando las áreas sin un líder arraigado y las áreas con vacíos tecnológicos que la compañía podría llenar fácilmente. Algunos observadores de la industria sugirieron que la expansión de Titan en áreas no relacionadas podría tener consecuencias adversas.Entre las Líneas En respuesta, Titan se centró en añadir categorías con márgenes mucho más altos y costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de materias primas relativamente bajos.

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ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN Y EQUIPOS DE GESTIÓN
Como se documenta en un estudio de Dan Marlin, Bruce T. Lamont y Scott W. Geiger, garantizar que la estrategia de diversificación de una empresa se ajuste bien a los puntos fuertes de los miembros de su equipo directivo superior es un factor de éxito de esa estrategia. Por ejemplo, el éxito de una fusión puede depender no sólo del grado de integración de las empresas que se unan, sino también de la idoneidad de los altos ejecutivos para gestionar ese esfuerzo. El estudio también sugiere que las diferentes estrategias de diversificación (concéntrica frente a conglomerado) requieren diferentes aptitudes por parte de los altos directivos de una empresa, y que los factores deben tenerse en cuenta antes de que las empresas se unan.

Hay muchas razones para seguir una estrategia de diversificación, pero la mayoría se refieren al deseo de la dirección de que la organización crezca.

Detalles

Las empresas deben decidir si quieren diversificarse entrando en negocios relacionados o no relacionados. Luego deben decidir si quieren expandirse desarrollando el nuevo negocio o comprando uno ya existente.

Detalles

Por último, la dirección de esas empresas debe decidir en qué etapa del proceso de producción desean diversificarse.

Datos verificados por: Marck
A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Beneficios Indirectos de Diversificación en el Entorno Empresarial Global

[rtbs name=”entorno-empresarial-global”] Beneficios indirectos de diversificación puede ser definido/a de la siguiente forma: Beneficios de diversificación proporcionados por la empresa multinacional que no están disponibles para los inversores a través de su inversión de cartera.

Revisor: Lawrence

Recursos

[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Véase También

• Estrategias de Internacionalización en la Plataforma
• Globalización Económica, Social y Política
• Diversificación
• Proceso de Internacionalización en la Plataforma

Planificación estratégica; Formulación de la estrategia; Aplicación de la estrategia
Estrategia internacional

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