Gestión de Carteras

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Gestión de Carteras en el Ámbito Económico-Empresarial

En el Contexto de: Gestión, Gestión Financiera, Gestiones

Véase una definición de gestión de carteras en el diccionario y también más información relativa a gestión de carteras. [rtbs name=”gestion-financiera”]

La lente macro de la gestión de carteras

Nota: véase detalles sobre la lente micro de la gestión de carteras.

La investigación de la gestión de carteras desde la perspectiva macro se ocupa de los aspectos organizativos, aspectos políticos, estratégicos y ambientales de la toma de decisiones sobre las carteras de productos e innovación. La gestión de la cartera de productos e innovaciones a nivel macro se centra, por tanto, en la dinámica de la toma de decisiones sobre la asignación de recursos estratégicos con la intención de enmarcar y potencializar la flexibilidad estratégica, la ventaja competitiva y el rendimiento de la empresa. Esta investigación vincula la cartera estratégica de la empresa con las políticas de inversión, los regímenes de asignación de recursos, la tecnología y el calendario de entrada y salida del mercado, y su consiguiente influencia en las capacidades organizativas de la empresa. Mientras que la perspectiva de nivel micro tiende a considerar la toma de decisiones como un proceso de gestión concreto, analizando productos específicos y proyectos NPD, la perspectiva de nivel macro considera la gestión de la cartera como un proceso de toma de decisiones organizativas.

La investigación macro sobre la gestión de la cartera emplea con frecuencia otras teorías organizativas: la visión basada en los recursos, el aprendizaje y la adaptación organizativa, la visión basada en la atención, la capacidad de absorción (véase su concepto jurídico) y la ambidexteridad (por ejemplo, Zhou & Wan, 2017), capacidades organizativas (y dinámicas), la economía evolutiva (e. g., Sorenson, 2000), y la elasticidad de la demanda y la oferta (por ejemplo, Lancaster, 1990). Todas estas bases teóricas se utilizan para comprender cómo las organizaciones enmarcan la toma de decisiones sobre la asignación de recursos y, desde la perspectiva de la innovación y la gestión de la cartera de productos, entender los efectos de las diferentes estrategias de asignación de recursos en el rendimiento de la empresa y la evolución.

Más Información

Las inversiones estratégicas son la esencia de la gestión de carteras. Son similares a la gestión de la cartera corporativa, relacionada con la diversificación de una empresa en diferentes negocios múltiples, la innovación y la gestión actual de la cartera de productos están integradas en los propósitos estratégicos y de innovación de la empresa y se configuran no sólo por la cantidad de recursos que se asignan en cada inversión estratégica, sino por el razonamiento de la inversión (la lógica y la forma de la asignación) implícito en los procesos de asignación, así como el calendario de dichas inversiones.

Mientras que las corrientes de investigación a nivel micro sobre la innovación y la gestión de la cartera de productos estaban algo desconectadas (residiendo en operaciones y marketing, respectivamente), a nivel macro las dos están muy interconectadas. Ambas adoptan un enfoque del rendimiento de la empresa basado en las carteras, lo que permite intuir que las carteras de innovación son la etapa de renovación de las carteras de productos, dos fases de la misma “caja”. Las decisiones de asignación de recursos en las carteras de innovación, por tanto, estarían enmarcadas en la respuesta de la cartera de productos, por ejemplo, a las condiciones de barrera de la industria (Putsis & Bayus, 2001), e influidas por las capacidades internas de la empresa (De Figueiredo & Kyle, 2006), como la experiencia en NPD (Eggers, 2012a), o los procesos de asignación de recursos de la cartera estratégica.

En lugar de distinguir entre carteras de innovación y de productos, en esta sección organizamos nuestra visión general basándonos en tres conceptos centrales que enmarcan la gestión de carteras a nivel macro.Entre las Líneas En primer lugar, el momento de entrada y salida implica la elección de cuándo acceder o abandonar algún mercado o ámbito tecnológico y las consecuencias para las carteras de productos e innovación.Entre las Líneas En segundo lugar, un tema central en esta literatura implica la amplitud y la profundidad de las carteras, es decir, cómo la estrategia de innovación y de producto de una empresa cubre la gama de industria, mercado, tecnologías o líneas de productos, y con qué grado de especialización (Sorenson, 2000; Theeke, 2016).Entre las Líneas En tercer lugar, algunas investigaciones exploran la lógica organizativa subyacente que impulsa la asignación de recursos en las carteras de productos e innovación, considerando el perfil y la dinámica de la inversión a lo largo del tiempo, así como la forma en que se percibe el valor del riesgo y la incertidumbre.

Tiempo de entrada y salida

La relación entre el tiempo de entrada/salida y las decisiones de innovación/producto ha sido durante mucho tiempo un interés en la literatura centrado en el análisis del vínculo entre las estrategias de producto, las estrategias de innovación y la evolución de la industria desde su nacimiento hasta su madurez. Los estudiosos de la gestión han articulado estrategias para hacer frente a estos retos (por ejemplo, Suárez et al., 2015) y con los efectos sobre el rendimiento. Estos conceptos tienen una aplicación directa a las teorías de gestión de carteras. Si la gestión de carteras se preocupa por la combinación actual y futura (cartera de innovación) de productos diseñados para responder a las oportunidades estratégicas (basadas en la evolución tecnológica), la gestión de carteras se convierte en un mecanismo estratégico y de gestión de entradas y salidas. La simple selección de un producto y la priorización de un proyecto de I+D+i sobre otro son formas de operacionalizar las salidas, al igual que la aprobación del desarrollo de un proyecto de innovación específico puede indicar la futura entrada en alguna industria, mercado o ámbito tecnológico. El momento en que se producen estas entradas y salidas suele traducirse en ventajas o desventajas competitivas (p. ej, Liebermann & Montgomery, 1988).

Las decisiones de la cartera sobre el momento de entrada y salida están condicionadas, entre otros factores, por las capacidades técnicas y de gestión de la empresa y la alineación coherente de la asignación de recursos; por ejemplo, la alineación de estas capacidades y la asignación de recursos aumentan el rendimiento de los nuevos productos (Hsiao, Chen, Guo, & Hu, 2017) las barreras de la industria y el estado de la cuota de mercado competitiva (Putsis & Bayus, 2001) o la capacidad de innovación y el fortalecimiento de la marca de la empresa, por ejemplo, las empresas con gran capacidad de innovación entran en nuevos mercados con más frecuencia y las empresas con marcas fuertes suelen entrar en nuevos mercados con poca frecuencia (De Figueiredo & Kyle, 2006). Una lente de cartera para analizar las decisiones de entrada, considerando la conexión de estas decisiones con las estrategias de inversión, los niveles de incertidumbre y la amplitud y selectividad de la cartera, apoya la comprensión de la coordinación entre los aspectos de sincronización y de cartera de la estrategia de una empresa (Klingebiel & Joseph, 2015). Al mismo tiempo, la investigación ha explorado el impacto financiero a corto y largo plazo derivado de la interacción entre la estrategia de desarrollo de productos (introducción de nuevos productos) y la estrategia de entrada en el mercado (calendario), y las diferentes capacidades implicadas en cada una de ellas (Kang & Montoya, 2014). Desde el punto de vista de la cartera de capacidades, la relación entre el momento de entrada en el mercado y las inversiones tecnológicas (asignación de recursos en las carteras de innovación para construir competencias tecnológicas específicas) es aún más complicada.Entre las Líneas En este sentido, la inversión en una cartera de innovación dirigida a la consolidación de una capacidad tecnológica se realiza antes de la comercialización, cuando se compone la cartera de productos. Moeen (2017), por ejemplo, sostiene que las capacidades requeridas en el momento de la entrada del producto comercial (capacidades técnicas y activos complementarios) difieren de las requeridas en la entrada del desarrollo innovador, cuando las capacidades integradoras son cruciales.

De forma similar, las decisiones de gestión de carteras a nivel macro se ven afectadas por dilemas y problemas relacionados con la elección entre tecnologías competidoras (Eggers, 2014). Una vez que la cartera de innovaciones (especialmente aquellas con proyectos radicales, inciertos y a largo plazo) y la cartera de productos posicionan a la empresa en algún ámbito tecnológico, se convierten en elementos críticos para facilitar las estrategias de entrada y salida.

Otros Elementos

Además, la fungibilidad de las capacidades desarrolladas en la cartera de innovación tiene relevancia para el éxito en la cartera de productos, lo que impone retos en la gestión del fracaso, la flexibilidad de la inversión y la estructura de financiación (o financiamiento) de la asignación de recursos durante los procesos de gestión de la cartera (Eggers, 2014).

Amplitud y profundidad de la cartera

La amplitud y la profundidad de la cartera son dos de los conceptos más relevantes para entender la gestión de la macrocartera.Entre las Líneas En concreto, la amplitud de la cartera capta la gama de productos de una línea de productos (o los proyectos innovadores de una cartera de innovación) que pueden dirigirse a diferentes grupos de consumidores y mercados, mientras que la profundidad capta el número de ofertas dentro de cada categoría (Bordley, 2003;
Sorenson, 2000). Esto es análogo a la variedad de productos, definida como el número de variantes dentro de un grupo específico de productos, que corresponde en términos generales al número de marcas tal como se utiliza el término en la literatura de marketing o al número de modelos en los mercados de bienes de consumo duraderos. Otros, a su vez, utilizan un concepto más amplio, definiendo la amplitud de la cartera como “el número de mercados diferentes a los que se dirige” y la profundidad de la cartera como la variación en la asignación de recursos entre los diferentes mercados a los que se dirige. También algunos, por su parte, aplican el concepto de PPC, argumentando que la complejidad se operativiza mediante la profundidad y la amplitud de los productos ofrecidos. Esto articula las tensiones específicas entre la amplitud y la profundidad, así como las compensaciones relacionadas con la gestión (por ejemplo, coordinación, economías de escala y alcance, etc. ), y los beneficios y costes de mercado y rendimiento de tener carteras de productos amplias o reducidas.

La investigación sobre la gestión de la cartera de innovación también aplica los conceptos de amplitud y profundidad de la cartera, centrándose de forma interesante en comprender cómo las inversiones en esfuerzos de innovación construyen la amplitud de la cartera de productos. La amplitud de la cartera actual, por tanto, es una consecuencia de las elecciones previas de asignación de recursos de una empresa (Barnett, 2008). De forma complementaria, Eggers (2012a) añade perspectivas de aprendizaje sobre la amplitud y la profundidad de la cartera de NPD, vinculando la amplitud de la experiencia de una empresa (el grado de relación entre los productos que la empresa ha desarrollado) y la profundidad de la experiencia de una empresa (número de productos desarrollados para un nicho específico). El autor argumenta que la amplitud de la experiencia de los productos tiene implicaciones contingentes para el rendimiento -la experiencia tiene un impacto positivo en los nuevos nichos y no tiene ningún efecto en los actuales- y que la amplitud de los productos concurrentes reduce el rendimiento, mientras que la profundidad de los productos concurrentes aumenta el rendimiento. Theeke (2016), por su parte, investiga los antecedentes de la amplitud de la innovación, enmarcada como la diversidad de elementos (en términos de fuentes de conocimiento) utilizados para desarrollar innovaciones, apoyando la idea de que la competencia inter e intrafirma presiona a los gestores para aumentar la amplitud de la cartera.

Detalles

Por último, Klingebiel y Rammer (2014, p. 248) vinculan directamente la amplitud de la cartera con los proyectos NPD, afirmando que la amplitud es “la paralelización de los esfuerzos de innovación, lo que indica una estrategia de proporcionar financiación (o financiamiento) inicial para varios proyectos diferentes” (aplicando también el término “amplitud de la asignación de recursos”).

Asignación de recursos en la gestión de carteras

La asignación de recursos es el corazón de la gestión de carteras.

Una Conclusión

Por lo tanto, los procesos de toma de decisiones y el razonamiento que dan forma a la asignación de recursos son elementos básicos para la eficacia de la gestión de carteras y la consiguiente innovación, así como el rendimiento del mercado y de la empresa. Más que definir la cantidad de recursos que se asignan para mantener los productos en la cartera o los proyectos de innovación en curso, la forma -el régimen o el razonamiento- a través del cual se asignan estos recursos es importante para entender la dinámica y los resultados de la gestión de carteras.

Por un lado, los estudiosos han tratado de entender cómo los directivos y las empresas toman decisiones de selección en relación con los proyectos de innovación, por ejemplo, analizando los mecanismos de asignación de recursos para financiar proyectos de innovación con diferentes niveles de novedad y el papel de los paneles de evaluación en la selección organizativa.

Otros Elementos

Por otro lado, han explorado temas más allá de la conceptualización de las estrategias de inversión de cartera, basándose en elementos teóricos como: la amplitud y la profundidad de la cartera; la selectividad de la cartera (relacionada con la interrupción de las iniciativas de innovación); la intención innovadora (cuán ambiciosos son los esfuerzos innovadores); y otras dimensiones del comportamiento de asignación de recursos de la cartera ayudan a enmarcar los regímenes de asignación de recursos.

En esta dirección, Klingebiel y Adner (2015) ofrecen una notable conceptualización. Articulan tres dimensiones de comportamiento de asignación que caracterizan los regímenes de asignación de recursos. La primera dimensión es la inversión secuencial, a través de la cual las empresas asignan los recursos de forma múltiple. La segunda dimensión es el bajo compromiso inicial con los proyectos, en el caso de que las empresas no comprometan todos los recursos al principio de la inversión, pudiendo dividir la asignación de recursos a lo largo de las fases de ejecución del proyecto y la resolución de la incertidumbre. La tercera dimensión es la reasignación de recursos, relacionada con la capacidad de redirigir dinámicamente los recursos de los proyectos con menor potencial a los que tienen más potencial.

Otros Elementos

Además, de la combinación de estas tres dimensiones surgen cuatro regímenes de asignación de recursos: la inversión definitiva, con apuestas estáticas, en la que no está presente ninguna dimensión; la inversión definitiva, con apuestas evolutivas, en la que está presente sólo la dimensión de secuenciación; la inversión por tentativa, con apuestas no estructuradas (contando con las dimensiones de secuenciación y bajo compromiso inicial); o las apuestas estructuradas (cuando están presentes la secuenciación, el bajo compromiso inicial y la reasignación de recursos), esta última, caracterizando el razonamiento lógico de las opciones reales. Debido a sus dimensiones descritas, especialmente las características de considerar la reasignación dinámica de recursos entre iniciativas de inversión, el razonamiento de opciones reales (ROR) ha sido un marco establecido para estudiar las inversiones estratégicas (Tong & Reuer, 2007), y, en consecuencia, ocupa un papel relevante en la literatura sobre gestión de carteras.

Valoración de opciones reales está diseñada para facilitar las comparaciones entre proyectos dentro de una cartera (por ejemplo, priorización). El método pretende tratar la incertidumbre del proyecto, un problema para los métodos tradicionales de valoración financiera, y añadir el valor de la flexibilidad de la gestión (la posibilidad de cambiar el proyecto durante su ejecución, incluso de eliminarlo) al valor global del proyecto NPD. Con el mismo origen, raíces y principios extraídos de la fijación de precios de las opciones financieras, la ROR es un “marco estratégico sistemático para evaluar y estructurar las inversiones en recursos bajo incertidumbre, y que el uso exitoso de las opciones reales puede conducir a los beneficios de la reducción del riesgo a la baja y la mejora del potencial al alza” (Tong & Reuer, 2007, p. 4).

Una opción es “un derecho, pero no una obligación, de llevar a cabo alguna acción específica futura a un coste determinado” (Trigeorgis & Reuer, 2017, p. 43). Myers (1977) fue el primero en adaptar la teoría de valoración de opciones de los mercados financieros (Black & Scholes, 1973; Cox et al., 1979) a las inversiones reales, llamando a las opciones reales “la oportunidad de comprar activos reales en condiciones posiblemente favorables” (Myers, 1977, p. 163), con un comportamiento similar al de las opciones.

Secuencia

Posteriormente, los estudiosos de la gestión y la estrategia han explorado la ROR como una “forma de pensar la estrategia” que ofrece un marco de orientación para muchos tipos diferentes de inversiones estratégicas (Tong & Reuer, 2007). Estas iniciativas se entenderían como inversiones para construir oportunidades futuras.Entre las Líneas En este sentido, las inversiones realizadas hoy representarían una opción en el futuro, momento en el que la empresa podría decidir si ejerce o no esa opción (no seguir apoyando esa inversión estratégica, por ejemplo), a diferencia del razonamiento tradicional de inversión (basado en la lógica del VAN, por ejemplo), cuando las inversiones no son reversibles y los recursos se asignan desde el principio. Al igual que las opciones financieras, las inversiones se consolidarían tras la resolución de la incertidumbre. Esta flexibilidad de gestión añadiría valor a la iniciativa estratégica y la empresa aumentaría las ganancias potenciales y limitaría las pérdidas a la baja (Barnett, 2005).

Como analizan Klingebiel y Adner (2015), la naturaleza de las inversiones en proyectos de innovación encaja con la ROR, y la investigación sobre la asignación de recursos en innovación y R& D se ha dedicado durante mucho tiempo a comprender cómo la ROR podría contribuir a la gestión de los proyectos y carteras de innovación. Una inversión en una iniciativa de innovación hoy (por ejemplo, la fase de descubrimiento del desarrollo de un fármaco) representa la compra de una opción, y una vez que el proyecto evoluciona y se resuelven las incertidumbres, una empresa puede ejercer la opción asignando recursos en la siguiente fase de inversión (por ejemplo, aumentar la producción del fármaco) o no. Desde un punto de vista más amplio, las inversiones para componer la cartera de innovación serían similares a una cartera de opciones para construir las futuras tecnologías, productos y negocios de una empresa y, en consecuencia, replantear su ventaja competitiva.

Sin embargo, el potencial del uso de la ROR en las inversiones estratégicas, incluida la innovación, es controvertido en la investigación de gestión. A pesar del potencial teórico de la ROR (McGrath et al, 2004), los principios subyacentes que se toman prestados de la fijación de precios de las opciones financieras no se corresponden necesariamente con la estrategia organizativa, dejando en entredicho los principios fundamentales del ROR. El núcleo de la crítica está relacionado con el hecho de que, a diferencia de las opciones financieras, el valor y el tiempo de ejercicio de las inversiones reales no se conocen cuando se adquieren, lo que induce a las empresas a insistir en una inversión de innovación que tendría que ser interrumpida (el problema del abandono) e impide a las empresas analizar la posible ventaja a priori (Adner & Levinthal, 2004a, 2004b).

Otros Elementos

Además, las cuestiones organizativas, como la atención estructural y las capacidades organizativas de los directivos, tendrían una influencia relevante en la aplicación de las opciones reales y la creación efectiva de valor.

Gestión de carteras, adaptación y capacidades dinámicas

En su esencia, la gestión de carteras trata de los procesos a nivel micro y macro que permiten a las organizaciones controlar tanto sus carteras de productos actuales como las potenciales futuras. Cuando se hace bien, la gestión de carteras permite a las empresas maximizar sus recursos existentes y adaptarse a los cambios tecnológicos y a las oportunidades futuras. La gestión de la cartera es, por tanto, una capacidad dinámica central que vincula los procesos de asignación de recursos con la adaptación organizativa.Entre las Líneas En esta sección, describimos cuatro formas específicas en las que estos procesos están intrínsecamente vinculados: la gestión de la canibalización, la reducción de la incertidumbre tecnológica, la flexibilidad estratégica y la ambidexteridad.

Una de las fuerzas inerciales más importantes para las organizaciones que se enfrentan a un entorno dinámico es la preocupación por canibalizar los productos de éxito existentes. Aunque estas preocupaciones pueden ser a veces óptimas, en muchos casos condenan a la organización al fracaso (Henderson, 1993). Para adaptarse con éxito a un entorno cambiante, las organizaciones deben ser capaces de reconocer cuándo hay que desechar o canibalizar un producto existente desplazando los recursos hacia nuevos productos con más potencial (Burgelman, 1994). Esto significa que las organizaciones no sólo necesitan optimizar su cartera de productos actuales o su cartera de innovación de forma independiente, sino de forma interdependiente en ambos conjuntos de oportunidades. El nivel de compromiso en la asignación de recursos, representado en la gestión de la cartera por lo “definitiva” y estable que sea la inversión en una iniciativa de innovación, o por la propensión a desechar productos o no, tiene gran importancia para determinar la respuesta al cambio tecnológico.

Una Conclusión

Por lo tanto, para una empresa, “un fuerte compromiso con las tecnologías existentes y la disposición a canibalizar los productos existentes” tiene la implicación de disminuir “los incentivos para adquirir nuevos conocimientos o activos, … la capacidad de asimilar nuevos conocimientos o activos, … la capacidad de reconfigurar su negocio” y “hace menos probable que una empresa posea conocimientos o activos complementarios relevantes para una nueva tecnología” (Eggers & Park, 2018, p. 363). Una de las principales oportunidades para la investigación futura en torno a la gestión de carteras implica vincular más estrechamente las capacidades de gestión de carteras de productos y de innovación para entender mejor cómo y por qué algunas empresas son más capaces de cambiar los recursos entre carteras.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La gestión de la cartera de innovación consiste esencialmente en los intentos de cuantificar, reducir y gestionar la incertidumbre inherente asociada a los nuevos productos y las nuevas tecnologías. Debido a la variada naturaleza del espacio de oportunidades, a los limitados recursos organizativos y a la incertidumbre dinámica, la gestión de la cartera significa construir procesos de asignación de recursos preparados para hacer frente a la asignación dinámica de recursos (y a la reasignación), considerando inversiones secuenciadas y un bajo compromiso inicial, para respaldar mejor el momento adecuado de entrada y salida en los mercados y ámbitos tecnológicos que permitan a las empresas aplicar estrategias con potencial para crear una ventaja competitiva.

Más Información

Los objetivos de la organización incluyen la gestión de las compensaciones entre la complejidad adecuada de la cartera (amplitud y profundidad) para satisfacer las demandas de un mundo dinámico e incierto con la capacidad limitada de añadir demasiada complejidad a la vez a la cartera de la empresa (Eggers, 2012a). El éxito en este ámbito requiere decisiones en torno a una búsqueda paralela de soluciones por caminos similares, una comprensión de cómo reconocer el fracaso y utilizar esa motivación para cambiar a una alternativa mejor, y la capacidad de responder a la retroalimentación de las oportunidades tanto en sentido ascendente como descendente, sin seguir de forma miope una u otra.

Una Conclusión

Por lo tanto, las capacidades organizativas en torno a la asignación de recursos a nivel de proyecto con procesos inteligentes para evaluar y reevaluar los proyectos existentes son fundamentales para la capacidad de una empresa de reaccionar adecuadamente a un espacio de oportunidades dinámico.

El núcleo de la flexibilidad estratégica en las organizaciones consiste en la capacidad de reconfigurar lo que la empresa ya tiene y hace, y la capacidad de añadir elementos que la empresa necesita para tener éxito. Este último es el ámbito de la gestión de carteras, y las perspectivas más micro de la gestión de carteras ofrecen bloques de construcción claros para este tipo de flexibilidad estratégica.Entre las Líneas En primer lugar, la gestión de carteras es un mecanismo de operacionalización de la aplicación de la estrategia (Cooper et al, 1999, 2001), traduciendo en la mezcla proyectos y productos tanto las estrategias deliberadas como las emergentes. Está claro que la gestión de la cartera implica tanto un componente planificado como un componente de improvisación a medida que se resuelve la incertidumbre, cambian las condiciones y se presentan nuevas oportunidades.

Informaciones

Los detalles de cómo debe aplicarse la gestión de carteras en las empresas proporcionan una base clara en los detalles de la flexibilidad.Entre las Líneas En segundo lugar, la gestión de carteras apoya la creación de capacidades organizativas, procesos de aprendizaje y bases de recursos que moderarán la habilidad (y capacidad) de las empresas para realizar movimientos estratégicos. Estas capacidades surgen a través de la reconfiguración constante de las carteras de productos e innovación de manera que se construyan capacidades que permitan la flexibilidad futura. Estas forman el núcleo de las capacidades dinámicas basadas en el producto y la innovación.Entre las Líneas En tercer lugar, la gestión de la cartera define la flexibilidad de la asignación de recursos para llevar a la empresa a otro ámbito estratégico; a corto plazo, replanteando la actual combinación de productos; y a largo plazo, decidiendo sobre la cartera de innovación que puede conducir a futuros cambios de estrategia. Existe una importante relación recursiva entre las carteras de productos y de innovación: intuitivamente, la cartera de innovación es la futura oferta de nuevos productos de la empresa, pero la cartera de productos proporciona la dirección de los esfuerzos innovadores de la empresa, mientras que las capacidades y los conocimientos desarrollados a través de los productos existentes de la empresa proporcionan la base para los futuros esfuerzos de innovación. Cuando se vincula correctamente, esta relación recursiva entre las carteras debería aumentar la flexibilidad organizativa; cuando se hace mal (cuando las carteras están desconectadas) la flexibilidad cae en picado.

Más Información

Las investigaciones futuras que exploren las interrelaciones entre las carteras mejorarán notablemente nuestra comprensión de la naturaleza dependiente de la trayectoria de la evolución organizativa.

Por último, la interrelación entre las carteras de productos (actuales) y de innovación (futuras) dentro de la empresa pone de manifiesto los importantes vínculos entre la gestión de carteras y la ambidexteridad organizativa. Se ha escrito mucho sobre los retos que supone acomodar las actividades de exploración y explotación en un mismo sistema de gestión, pero la mayoría de esos debates son de un nivel relativamente alto, sin profundizar en los procesos y rutinas específicos que impulsan la capacidad de la organización para gestionar ambas actividades vitales. La investigación existente sobre la gestión de carteras de proyectos y los regímenes de asignación de recursos ha investigado exactamente estas cuestiones: cómo gestionar los proyectos y productos de innovación encargados de explotar la base de recursos de las empresas actuales (por ejemplo, la innovación incremental) y de explorar las oportunidades futuras (por ejemplo, innovación radical) . Esta cuestión impregna todos los procesos de toma de decisiones de gestión de carteras, desde la literatura micro hasta la macro. Va desde las diferencias en el acceso al valor, el riesgo y el retorno de los proyectos y productos de innovación con distintos niveles de incertidumbre, hasta los regímenes de asignación de recursos macro capaces de sostener las capacidades organizativas actuales y, al mismo tiempo, de construir el futuro. Una señal de la importancia de la gestión de carteras para construir la base futura de recursos de las empresas mediante el establecimiento de procesos y rutinas es la tendencia a caracterizarla como una capacidad dinámica. La construcción de mejores puentes que vinculen la teoría sobre la ambidexteridad con los procesos y herramientas específicos desarrollados para gestionar carteras mejoraría nuestra comprensión de cómo las empresas gestionan la ambidexteridad.

Datos verificados por: Conrad

Recursos

Notas

Véase También

Política empresarial, Estrategia empresarial, Marketing, Gestión de operaciones, Gestión de la tecnología, Gestión de la innovación

Bibliografía

• Información acerca de “Gestión de Carteras” en el Diccionario de Economía y Empresa, Manuel Ahijado Quintillan y otros, Ediciones Pirámide, Madrid, España

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