Glosario de Gestión de las Diferencias en la Empresa

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece un completo glosario sobre Gestión de las diferencias en la empresa, en la cultura en la empresa. Puede interesar asimismo acerca de la cultura en la empresa.

Glosario de Gestión de las Diferencias en la Empresa

Introducción:

En la vida y en los negocios, todas las grandes relaciones se basan en los principios esenciales de la confianza y el respeto. Cuando hay confianza, es emocionante ver cómo florecen las relaciones, las personas y los equipos se vuelven productivos y las empresas prosperan. Los problemas empiezan cuando se rompe la confianza y cuando no nos damos cuenta de que las personas generan confianza de distintas maneras. La falta de comunicación suele producirse cuando el respeto es interpretado de diversas maneras por personas con distintos antecedentes, y cuando esas diferencias no se manifiestan ni se observan en las relaciones. Para algunos, el respeto puede significar tomar la iniciativa de resolver los bloqueos de un proyecto sin implicar al director, su forma de mostrar respeto a su superior y proteger el valioso tiempo del jefe. Otro trabajador puede mostrar su respeto acatando primero las indicaciones del jefe, temeroso de que su superior pueda quedar mal al ser puesto en evidencia por un subordinado. Las barreras surgen cuando trabajadores de contextos culturales diferentes esperan que los demás se comporten como ellos, sin comprender que, aunque la intención sea la misma (por ejemplo, mostrar respeto), los comportamientos pueden ser muy diferentes. Queremos ayudarle a eliminar esas barreras que le impiden comprometerse de verdad con compañeros que son diferentes a usted, y a hacerlo de una manera que fortalezca, no que perjudique, la relación laboral.

Y las barreras son muchas. Los ejecutivos varones pueden abstenerse de dar comentarios constructivos sobre el rendimiento a sus subordinadas directas por miedo a que las mujeres se emocionen. Un directivo de la generación “boomer” puede suponer que un miembro de la generación “Y” carece de gracia social. Un jefe de proyecto de un equipo de empleados de diversas culturas podría dudar en plantear un malentendido debido a un problema de comunicación intercultural para ser educado. Nuestro trabajo de consultoría y coaching nos ha llevado a organizaciones de todo el mundo, y lo que hemos descubierto en nuestra misión de desarrollar líderes eficaces es que la mayoría de las personas -independientemente de su cargo en la organización- experimentan una incomodidad extrema a la hora de mantener una conversación abierta sobre las diferencias en el lugar de trabajo.

No cabe duda de que las organizaciones se han diversificado: una plantilla global/multicultural, más mujeres y una nueva generación de trabajadores han entrado a formar parte de nuestras filas en gran número; pero muchas empresas aún no han descubierto la mejor manera de captar el talento que han reclutado con éxito. Debido a la velocidad del cambio en nuestro entorno empresarial actual, los líderes deben ser expertos en aprovechar las aportaciones, la sabiduría y las habilidades de sus empleados, que trabajan en sus mercados locales de todo el mundo, para sobrevivir. Los directores generales y los altos cargos deben ser más inquisitivos y confiar más en sus empleados para obtener sus sabios consejos. Como coaches, hemos trabajado con una gran variedad de organizaciones y hemos ayudado a directivos a encontrar la manera de superar las diferencias para establecer una comunicación clara y bidireccional con sus diversos equipos. Hemos comprobado que esto les ha ayudado a construir y renovar la confianza con sus equipos y a crear el tipo de entornos fértiles en los que sus empleados pueden desarrollar sus carreras.

NO ES FÁCIL cambiar los comportamientos de la gente en el trabajo, incluso si lo de siempre no funciona. Pero nuestra experiencia nos ha enseñado que la dinámica interpersonal puede cambiar cuando las personas con ganas de marcar la diferencia toman la iniciativa y luego influyen en los demás para multiplicar el efecto. Hemos visto de primera mano cómo, a medida que las empresas intentan ser más rentables y productivas en un panorama cada vez más global, se van aceptando cada vez más diferentes estilos de liderazgo, lo que repercute en todos los aspectos del desarrollo de los empleados. Esto incluye la forma de contratar y orientar a los nuevos empleados, la tutoría, el modelado y la retroalimentación; la dirección de equipos; y la aplicación de las mismas habilidades de relación para adaptarse a sus clientes y consumidores.

Aunque la idea de un liderazgo adaptable y fluido es todavía un concepto joven, estamos empezando a ver la eficacia de este enfoque a la hora de generar un pensamiento innovador que ha dado lugar a nuevas innovaciones empresariales. A medida que nos adentrábamos en este concepto, nos dimos cuenta de que nuestros clientes intentaban averiguar cuál era la mejor manera de dirigir a personas diferentes de ellos. Nuestra directriz quedó clara: todos necesitamos aprender un nuevo conjunto de habilidades que nos permita interactuar con éxito en nuestro nuevo y diverso entorno. Es posible que tu director nacional en Vietnam y tu director financiero en la sede central de Chicago carezcan de la fluidez necesaria para trabajar juntos con eficacia. Sencillamente, no se nos enseña a relacionarnos con personas de otros orígenes, y estas habilidades de flexión no se enseñan adecuadamente en nuestros sistemas educativos, programas de licenciatura o escuelas de negocios. No cabe duda de que el mundo se ha vuelto “más plano”, como afirma Thomas Friedman en su tratado sobre la globalización, The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century (El mundo es plano: breve historia del siglo XXI). Pero aunque estamos más conectados globalmente como fuerza de trabajo gracias a la tecnología, los directivos no están realmente mejor equipados para interactuar y comunicarse globalmente con las personas.

Es la realidad de la nueva mano de obra global: muchos directivos están luchando, enfrentados a un campo de juego que parece dramáticamente diferente de aquel en el que fueron contratados. Incluso los que trabajan para organizaciones que ofrecen acceso a programas de formación en gestión de vanguardia encuentran poca orientación sobre las habilidades críticas para hacer negocios y liderar en el escenario global. La mayoría de los programas se centran en enseñar a los empleados a mejorar la comunicación, gestionar los conflictos, dirigir sus equipos, promocionar sus logros y perfeccionar sus presentaciones. Sin embargo, los centros de trabajo que sienten los efectos de que no se comprenda a sus empleados han perdido oportunidades de ampliar sus mercados: los trabajadores insatisfechos y poco comprometidos rinden poco o se marchan. Los empleados de alto rendimiento y los candidatos rápidos se ven descarrilados o encasillados porque las organizaciones no han aprovechado al máximo sus capacidades. Los directivos no consiguen lo que quieren o lo que creen que han pedido. Otros simplemente no entienden a sus nuevos empleados.

Lo cierto es que el panorama de la mano de obra estadounidense está cambiando. Cada vez es más multicultural, más joven y más femenina, y estamos notando los efectos de la creciente distancia entre los directivos de primera línea y los trabajadores de distintos orígenes. En junio de 2012, las personas de orígenes multiculturales (de ascendencia asiática, afroamericana y latina/hispana) constituían el 36% de la población activa, según el Departamento de Trabajo de Estados Unidos. Los datos del censo predicen que en el año 2050 no habrá una mayoría racial o étnica en Estados Unidos, y que entre 2000 y 2050, los inmigrantes y sus hijos de primera generación serán responsables del 83% del aumento de la población en edad laboral de nuestro país. Según un estudio de McKinsey, las mujeres ocupaban el 37% de todos los puestos de trabajo en Estados Unidos en 1970, y casi la mitad en 2009. Ahora mismo hay unos 40 millones de millennials en la población activa, a los que se suman millones cada año. En 2025, tres de cada cuatro trabajadores de todo el mundo pertenecerán a la Generación Y. En el último recuento, la matrícula en las facultades de medicina se sitúa justo por debajo del 50% de mujeres. Incluso los directivos que en el pasado dirigían a sus equipos con eficacia en Estados Unidos se enfrentan ahora a más problemas de comunicación, así como a retos más complejos y de varios niveles para desarrollar sus equipos, que hace quince años. Este fenómeno se repite en todo el mundo, incluidos el Reino Unido, Francia, Japón, Brasil y Alemania. Las mismas técnicas de gestión no funcionan, y las reglas del juego no pueden aplicarse universalmente en este nuevo terreno de juego. Sin una comprensión más matizada de las diferencias interpersonales entre las personas, los directivos no sabrán cómo salvar la distancia que les separa de unos empleados que poseen valores culturales e impulsores del éxito diferentes.

Las grandes empresas multinacionales aprendieron la lección de forma bastante abrupta hace unos años, cuando cientos de empresas subcontrataron sus operaciones de back-office de TI a Asia en un esfuerzo por reducir costes. Más tarde, esas mismas empresas tuvieron que invertir enormes cantidades de tiempo y dinero en averiguar cómo trabajar mejor más allá de las fronteras. No habían tenido en cuenta las implicaciones humanas de esta transacción: qué esperaban sus nuevos socios, cómo se comunicaban, cuáles eran sus procesos de toma de decisiones, cómo definían valores como la confianza y el respeto, y cuáles eran sus medidas de éxito.

LO QUE ESTÁ EN JUEGO AL PERDER A NUESTROS MEJORES TALENTOS

Tal vez se pregunte en este momento: ¿Esto se aplica a mí? ¿No se aplican universalmente algunas habilidades de gestión? ¿No es un problema exclusivo de las grandes empresas de Fortune 500 con presencia mundial? Pero los multiculturales, las mujeres y la generación del milenio constituyen ahora, o constituirán pronto, un porcentaje cada vez mayor de su plantilla. Aunque su empresa sea pequeña y no cuente con una base de empleados tan diversa, sus proveedores, socios externos y clientes representarán, en un futuro próximo, una muestra representativa más amplia de su negocio. ¿Cuáles son los costes de incorporar empleados y dejar su desarrollo al azar? Según los ejecutivos de RR.HH. que consultamos, los costes de sustituir a un empleado que se ha marchado a otro lugar pueden oscilar entre el 150% y más del doble del salario del empleado. Esto puede ascender a unos 250.000 dólares (incluyendo el salario, la contratación, la formación y los costes de incorporación) para sustituir a un consultor de gestión en el primer año de contratación después de la escuela de posgrado. Multiplique esta cifra por el número de nuevas contrataciones, y estaremos hablando de una inversión importante. Cuando los sectores altamente competitivos examinan los índices de rotación de sus contrataciones más recientes y descubren una deserción desmesuradamente alta, empiezan a cuestionarse la eficacia de sus procesos actuales.

Un responsable de selección de personal universitario de una empresa del sector sanitario afirma: “Este año hemos contratado el mismo número de personas que en años anteriores, pero ya hemos perdido el treinta por ciento de esa promoción de becarios en los primeros nueve meses. Es difícil retener a nuestros nuevos talentos debido a nuestra cultura organizativa verticalista, en la que el poder sólo fluye en una dirección, y en la que hay una falta de compromiso temprano que los directivos proporcionan a los jóvenes contratados. Nuestros recién contratados están deseosos de contribuir, de comunicar sus opiniones y de buscar una forma de añadir valor, pero no hay mecanismos para que tengan voz. ¿Por qué la alta dirección no les presta más atención? Al fin y al cabo, hace sólo unos meses que están fuera, siguen teniendo fuertes vínculos con el exterior y, por tanto, pueden aportar una perspectiva real sobre cómo podemos ser más relevantes para nuestros consumidores”. Aunque las empresas estén de acuerdo en que han hecho un trabajo decente a la hora de contratar a una representación justa de mujeres y empleados multiculturales, distan mucho de estar seguras de cómo conseguir que los mejores se queden y desarrollen todo su potencial. Además, no siempre saben identificar los diamantes en bruto a través de los mecanismos tradicionales de contratación. Está claro que hay que hacer las cosas de otra manera.

Hay una solución a todos estos malentendidos, falta de comunicación y oportunidades perdidas. La respuesta está en valorar las diferencias en el desarrollo del liderazgo de sus empleados y desarrollar las cualidades de un líder fluido. Investiga, sin prejuicios, las diferencias entre ella y los miembros de su equipo. No exige que todos los miembros de su equipo se adapten a su estilo, sino que es capaz de adaptar su enfoque de liderazgo y su estilo de gestión para encontrarse con los miembros de su equipo a medio camino y ayudar a salvar la distancia que los separa. Esta capacidad de flexibilidad afecta a la forma en que afrontamos las diferencias de poder y estatus, y a cómo nos comunicamos y relacionamos entre nosotros. Y aunque el concepto de flexión parece bastante sencillo al principio, requiere un compromiso intencionado para perfeccionar esa habilidad a lo largo del tiempo con el fin de maximizar su impacto y que éste sea sentido por colegas de diversos orígenes.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características y el futuro de esta cuestión):

EL RETO DE GENERAR CONFIANZA

Ser un líder que inspira a los demás a dar lo mejor de sí mismo requiere valor. Crear un entorno de confianza con los empleados (sobre todo con aquellos con los que no se está tan familiarizado) no es tarea fácil, ¡incluso para el líder que dirige un equipo homogéneo! Puede significar dejar de lado los juicios personales y las suposiciones sobre los demás, al tiempo que se pone a prueba la validez de esas suposiciones. Además, implica una creencia sincera y un seguimiento coherente de tus compromisos.

Glosario:

TÉRMINOS DE BRECHA DE PODER

BRECHA DE PODER: Distancia social que separa a los individuos de quienes ocupan puestos de autoridad, ya sea en una estructura formal o más informal, definida por diferencias de género, edad o cultura.

CERRAR O GESTIONAR LA BRECHA: La capacidad de leer eficazmente la brecha de poder entre uno mismo y otros individuos, y responder de la manera más adecuada para reducir la distancia social.

FLEXIÓN: Adaptación de la forma de comunicarse, relacionarse y responder a los demás de manera que se tengan en cuenta las diferencias de estatus.

LÍDER FLUIDO: Una persona que investiga, sin prejuicios, las diferencias entre su posición y las de los miembros de su equipo en la organización. Un líder que no exige a los demás que se adapten a su estilo, sino que adapta su propio estilo de liderazgo con el fin de encontrar a los miembros de su equipo a medio camino y ayuda a salvar la distancia entre ellos.

CULTURA: Combinación única de actitudes, conocimientos, comportamientos y estrategias de un grupo social que se ven reforzadas por la comunidad.

DIVERSIDAD: Dimensión visible (sexo, etnia, etc.) o invisible (religión, estilo de pensamiento, discapacidad, etc.) que diferencia a un grupo de personas de otro.

ESTEREOTIPO: Idea muy extendida, pero demasiado simplista, de cómo se comporta o piensa una persona de un determinado origen.

PROFESIONALES MULTICULTURALES, PROFESIONALES DE MINORÍAS y PROFESIONALES DE COLOR: Términos utilizados indistintamente en este libro para describir a los afroamericanos, latinos/ hispanoamericanos, asiáticos del Pacífico y nativos americanos en la población activa estadounidense.

CUATRO GENERACIONES EN EL LUGAR DE TRABAJO

TRADICIONALISTAS: La generación nacida antes de 1946; también conocida como la “Generación Veterana” y la “Generación Más Grande”. Esta generación sobrevivió a la Gran Depresión y se caracteriza por el sentido del deber cívico, el respeto a la autoridad, el sacrificio y el trabajo duro.

BABY BOOMERS: La generación nacida aproximadamente entre 1946 y 1964; estos trabajadores se caracterizan por el individualismo, el idealismo, el optimismo y una fuerte ética del trabajo.

GENERACIÓN X: Los hijos de los baby boomers más mayores, nacidos entre 1965 y 1976. Generalmente caracterizados por ser independientes y dar prioridad a la conciliación de la vida laboral y familiar, se dice que los de la Generación X tienen una mentalidad de “agente libre”, se adaptan al cambio y poseen una buena dosis de escepticismo.

GENERACIÓN Y/MILLENNIALS: También llamados “eco boomers”, los trabajadores de la Generación Y nacieron entre 1977 y 1994. Conocedores de la tecnología y de las redes sociales, anhelan una sólida cultura de equipo, rechazan la jerarquía (respetan la competencia, no el título), tienen sentido del deber cívico y dan prioridad al tiempo personal.

ESTILOS DE DIRECCIÓN O LIDERAZGO:

EL DIRECTIVO SORPRENDIDO: Trabajar con personas que son diferentes a ti te hace sentir incómodo y/o puede que tengas poca experiencia interactuando con ellas. Es posible que no sea consciente de la brecha existente entre usted y sus subordinados directos debido a la distancia de poder, y que se vea sorprendido cuando las cosas no siempre salen como espera. Por lo tanto, la mayoría de las veces, ni siquiera se da cuenta de su falta de habilidad para cerrar las brechas con ellos. Te ciñes a lo que sabes y no sacas a relucir cuestiones innecesarias. Para ti, “no tener noticias es una buena noticia”; si la gente no se ha quejado de ti o de tu estilo de gestión, debes estar haciéndolo bien. Cuando surgen conflictos directos a causa de las diferencias, puedes intentar evitarlos por completo.

EL DIRECTIVO QUE JUZGA: Le resultan molestas las personas que se relacionan de forma diferente a usted, o cree que hay una forma mejor de hacer las cosas. Puedes pensar que una mujer ingeniera no puede ser tan dura y lógica como su homólogo masculino, o estar resentido con una generación Y por enviar mensajes de texto todo el tiempo, pensando que a estos jóvenes les vendría bien una lección sobre cómo relacionarse con la gente a la antigua usanza: cara a cara. Toleras algunas diferencias, pero a la hora de la verdad sabes que tienes la forma correcta de hacer las cosas. Espera que su equipo se adapte a su estilo.

EL DIRECTIVO DE LA REGLA DE ORO: La formación en diversidad y la experiencia previa te han enseñado que probablemente lo más seguro sea tratar a todos por igual. Aunque las personas puedan ser diferentes por fuera, al fin y al cabo todos somos humanos. Crees que hay que restar importancia a las diferencias y que en realidad no importan en las interacciones en el lugar de trabajo. Enfatizas el “trato justo” y también crees que la mayoría de la gente responderá positivamente si les tratas como te gustaría que te trataran a ti. Puede que inconscientemente utilice su propia experiencia y posición para establecer la “plantilla universal” para dirigir a las personas.

EL LÍDER FLUIDO: Acepta y siente curiosidad por las posibles diferencias culturales, de género y generacionales. En lugar de recurrir a estereotipos para juzgar estas diferencias, comienzas tu exploración y aprecias la diferencia a nivel individual. Utiliza este conocimiento para ayudar a corregir comportamientos negativos, captar las habilidades y talentos motivados de los empleados a un nivel más profundo y motivarlos más plenamente. Es capaz de flexibilizar la brecha de poder para ser más eficaz con sus subordinados directos. Se arriesga a asignar a alguien diferente a usted un proyecto de gran visibilidad, aunque esa persona no haya sido puesta a prueba. Valora sus aportaciones y encuentra formas de mejorar su capacidad para trabajar con esas diferencias.

OTROS:

Negación: Esta etapa refleja una capacidad más limitada para comprender y responder adecuadamente a las diferencias culturales en valores, creencias, percepciones, respuestas emocionales y comportamientos. Se caracteriza por una falta de interés por otras culturas o, en algunos casos, por evitarlas.

Polarización: La polarización es una mentalidad evaluativa que ve las diferencias culturales desde una perspectiva de “nosotros contra ellos”. Se caracteriza por la defensa (tu propia cultura es mejor que las demás) o la inversión (tu cultura es inferior a las demás).

Minimización: La minimización es una mentalidad de transición entre las orientaciones más monoculturales de negación y polarización y las visiones del mundo más interculturales/globales de aceptación y adaptación. Las culturas dominantes tienden a destacar los puntos en común tanto en la similitud humana (necesidades básicas) como en el universalismo (valores y principios universales) que pueden enmascarar una comprensión más profunda de las diferencias culturales.

Para los miembros de la cultura no dominante, la minimización es una estrategia para navegar por las prácticas de la cultura dominante (es decir, seguir la corriente para llevarse bien).

Aceptación: Las personas reconocen y aprecian las diferencias culturales y los elementos comunes de su propia cultura y de otras culturas.

Adaptación: La adaptación es una mentalidad intercultural y se caracteriza por individuos que no sólo pueden cambiar su perspectiva cultural, sino que también han aprendido a adaptar comportamientos de forma culturalmente apropiada para ser más eficaces con otras comunidades culturales.

Incompetencia inconsciente: El individuo no sabe cómo hacer algo y no reconoce su falta de habilidad. Esto puede ser un “punto ciego” para su desarrollo como líder. El individuo puede negar la necesidad de aprender la nueva habilidad.

Incompetencia consciente: Aunque el individuo aún no ha aprendido a realizar la nueva habilidad, existe una mayor conciencia de la falta de habilidad.

Competencia consciente: El individuo ha aprendido a hacer algo. Sin embargo, demostrar la habilidad o el conocimiento requiere concentración. Hay un esfuerzo consciente significativo en la ejecución de la nueva habilidad.

Competencia inconsciente: El individuo ha practicado tanto y con mayor frecuencia la nueva habilidad que ésta se ha vuelto mucho más fácil de practicar y no requiere tanto esfuerzo deliberado.

Cambio de código: funciona bien metafóricamente para describir lo que se puede conseguir con fluidez en un contexto empresarial. El cambio de código se refiere al uso simultáneo de más de un idioma en el transcurso de una misma conversación. Es posible que haya oído términos como spanglish y singlish para referirse al concepto de cambio de código. En el pasado, la alternancia de códigos se consideraba una forma de adaptación de las personas que, atrapadas entre dos mundos lingüísticos, no dominaban ninguno de ellos. Para compensar, se decía, cambiaban entre las dos lenguas que conocían, alternando términos y frases para transmitir su significado. Investigaciones posteriores publicadas en el Journal of Early Childhood Literacy, el International Journal of Bilingualism y el Colorado Research in Linguistics, sugieren que el cambio de código no es tanto una táctica desesperada como una elección consciente de palabras y frases entre lenguas para captar exactamente el matiz que el hablante desea transmitir. Así, en lugar de considerar inferiores a los hablantes bilingües en el contexto del dominio de cada lengua individual, su capacidad para hablar más de una lengua se convierte en un aditivo, que a veces les proporciona la capacidad de crear una tercera lengua híbrida que capta matices de expresión y significado que de otro modo les faltarían. Aprovechan su diferencia en beneficio propio. Al igual que los que cambian de código sin esfuerzo entre diferentes idiomas, los líderes culturalmente fluidos son capaces de hablar y cambiar entre los “códigos” de diferentes culturas, géneros y generaciones, comunicándose de la manera más eficaz que exige el contexto.

Revisor de hechos: Brian

“Como individuos no podemos hacer mucho. Nuestras capacidades son limitadas. Colectivamente, no tenemos esa limitación. Poseemos una capacidad increíble para pensar de forma diferente. Estas diferencias pueden ser la semilla de la innovación, el progreso y la comprensión.”

-SCOTT PAGE, LA DIFERENCIA

[rtbs name=”empresas”] [rtbs name=”antropologia-cultural”]

Otros Aspectos

Las empresas de Estados Unidos pueden anunciarse en canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de televisión en español para captar clientes hispanos, pero no todas las personas de origen hispano hablan español.

La intersección de la cultura y la ética puede afectar a las empresas de numerosas maneras. Un ejemplo es la cuestión del soborno (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “bribery” en derecho anglosajón, en inglés) empresarial. En Estados Unidos el soborno (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “bribery” en derecho anglosajón, en inglés) se considera poco ético y corrupto. El Departamento de Justicia de EE.UU. sanciona a las empresas que pagan sobornos a gobiernos extranjeros para obtener contratos o acceso a los mercados, ya que tales acciones infringen la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA). Sin embargo, los estudiosos han señalado que, en muchas naciones y culturas, el soborno (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “bribery” en derecho anglosajón, en inglés) no se considera corrupto o poco ético; más bien, es una parte cotidiana de hacer negocios. Si se priva a las empresas de adaptarse a las normas locales sobornando a los funcionarios, estarán en desventaja competitiva.

Recursos

[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Véase También

Bibliografía

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoce a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparta con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.