Investigaciones sobre el Modelo de Liderazgo CIP

Investigaciones sobre el Modelo de Liderazgo CIP

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Investigaciones sobre el liderazgo carismático, ideológico y pragmático (CIP)

Una vez comprendida la forma en que se ha llevado a cabo la investigación sobre el liderazgo carismático, ideológico y pragmático en otro lugar (véase), pasamos a centrar nuestra atención en los principales temas que han surgido de la corriente de investigación sobre el liderazgo carismático, ideológico y pragmático. El examen por parte de Mumford (2006) de 120 biografías de líderes históricos sentó una base crítica de apoyo a la teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático. A través de varios estudios que examinaban diferentes aspectos del modelo de liderazgo carismático, ideológico y pragmático, este elemento creó una sólida comprensión fundacional y exhaustiva de las similitudes y diferencias entre los líderes CIP. Esta colección de estudios también estableció áreas clave de estudio para la corriente de investigación del liderazgo carismático, ideológico y pragmático, incluyendo el surgimiento y el desarrollo de los líderes del liderazgo carismático, ideológico y pragmático, la influencia de los líderes en el rendimiento, la relación entre los diferentes estilos de liderazgo y las interacciones con los seguidores, y las diferencias en los mecanismos de influencia utilizados por los líderes con diferentes estilos. Como base, estos estudios encontraron apoyo a la premisa básica de la teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático de que existen múltiples vías para lograr un liderazgo eficaz.

Conclusiones de la investigación sobre el liderazgo del CIP

En los más de quince años transcurridos desde la publicación de la Mumford (2006), la corriente de investigación ha recibido una atención constante, y nuestra comprensión del modelo de liderazgo carismático, ideológico y pragmático sigue creciendo como resultado. En particular, inspirados por los temas de los diversos estudios de ese autor, se han ampliado varias áreas de investigación.

Diferencias en el modelo mental de los líderes

Como se ha descrito anteriormente, las diferencias fundamentales entre los líderes CIP provienen de las diferencias en sus orientaciones cognitivas. Las diferencias en los modelos mentales de los líderes determinan la forma en que éstos llevan a cabo sus procesos de creación de sentido; en otras palabras, la forma en que los líderes identifican, interpretan y reaccionan ante diversas situaciones Básicamente, el proceso de sensemaking de un líder determina cómo toma decisiones sobre la respuesta de su organización a problemas complejos, lo que tiene importantes implicaciones para los individuos y los resultados de la organización, con importantes ramificaciones para diversos resultados individuales y de la empresa.

De nuevo, el trabajo de Mumford y sus colegas ha identificado varias dimensiones que diferencian los modelos mentales de los estilos de liderazgo carismático, ideológico y pragmático: orientación temporal, tipo de experiencia utilizada, naturaleza de los resultados buscados, número de resultados buscados, enfoque en la construcción del modelo, locus de causalidad y controlabilidad general de la causalidad, condiciones de crisis, uso de las emociones y objetivos de influencia. En conjunto, estos factores proporcionan la lente a través de la cual los líderes desarrollan su modelo mental prescriptivo. Los primeros hallazgos del trabajo de liderazgo carismático, ideológico y pragmático tenían como objetivo examinar las diferencias entre los líderes en cuanto a estas diferencias del modelo mental fundacional. En particular, los estudios incluidos en la Mumford (2006) desarrollaron un fuerte apoyo inicial a las variaciones dimensionales en los modelos mentales de los líderes. Las principales conclusiones de estos estudios conectan las diferencias en estas dimensiones del modelo mental y las decisiones y comportamientos de los líderes en las organizaciones.

Resolución de problemas por parte de los líderes

Un área clave de la investigación sobre las diferencias en las acciones de los líderes se centra en cómo las variaciones en los modelos mentales influyen en el enfoque del líder para resolver problemas. En última instancia, un requisito clave para desempeñar el papel de líder es abordar los problemas difíciles en las organizaciones, y la comprensión de las diferencias en los enfoques de resolución de problemas de los líderes de liderazgo carismático, ideológico y pragmático ilumina cómo estos diferentes estilos de liderazgo logran el éxito a través de diferentes enfoques. Las diferencias en el modelo mental de los líderes del liderazgo carismático, ideológico y pragmático les llevan a centrarse en el uso de diferentes habilidades o procesos cuando intentan comprender y abordar la resolución de problemas. Las situaciones difíciles o inciertas requieren menos soluciones claras y, en consecuencia, es mucho más probable que surjan diferencias en los enfoques de liderazgo en función de la discreción que tengan los líderes a la hora de tomar decisiones.

Por ejemplo, varios estudios de liderazgo carismático, ideológico y pragmático han identificado diferencias en la resolución de problemas por parte de los líderes en etapas específicas del proceso general de resolución de problemas. El proceso de resolución de problemas consta de tres etapas principales, cada una de ellas con varias subetapas: etapa inicial (identificación del problema, recopilación de información y selección de conceptos), etapa intermedia (combinación conceptual y generación de ideas) y etapa final (evaluación de ideas, planificación de la implementación y seguimiento). La investigación del CIP muestra que los líderes carismáticos se centran en el uso de objetivos positivos, y el papel clave de las personas para ayudar a resolver los problemas les lleva a hacer hincapié en la generación de ideas, una subetapa esencial de la etapa intermedia de la resolución de problemas. El enfoque en la importancia del éxito pasado lleva a los líderes ideológicos a enfatizar las actividades evaluativas críticas para las últimas etapas de la resolución de problemas que se relacionan con la implementación de planes exitosos. Por último, como los líderes pragmáticos se centran en los problemas actuales y en la importancia de la lógica, tienden a hacer hincapié en la definición clara de los elementos clave de un problema, una parte importante de las primeras etapas de la resolución de problemas. Aunque la investigación sobre el liderazgo carismático, ideológico y pragmático no identifica diferencias generales en el éxito de la resolución de problemas, las pruebas apoyan la idea de que los líderes del liderazgo carismático, ideológico y pragmático navegan eficazmente por el proceso general de resolución de problemas centrándose en diferentes etapas del proceso general.

Orígenes de los modelos mentales de los líderes del liderazgo carismático, ideológico y pragmático

Después de desarrollar el apoyo a las diferencias en los modelos mentales de los líderes y los enfoques de creación de sentido, la investigación del liderazgo carismático, ideológico y pragmático buscó entender cómo se desarrollan estas diferencias. Mumford y sus colegas (2006f) argumentaron desde un punto de vista conceptual que estas diferencias se originan en experiencias clave durante el desarrollo individual de un líder. En particular, las experiencias clave del desarrollo desempeñan un papel importante en la construcción de la identidad de un individuo, en el establecimiento de sistemas de valores y en la configuración de la forma en que los líderes trabajan para alcanzar los objetivos y dan forma a la interpretación de los acontecimientos actuales basándose en estas experiencias clave del pasado .

La experiencia vital

Al examinar la importancia de las experiencias vitales clave del liderazgo CIP, Ligon y sus colegas (2008) descubrieron que los líderes carismáticos, ideológicos y pragmáticos diferían en cuanto a la frecuencia con la que estaban expuestos a ciertos tipos de acontecimientos vitales clave. En concreto, los investigadores descubrieron que los líderes carismáticos tenían más probabilidades de haber experimentado un mayor número de acontecimientos decisivos. Estos acontecimientos preparan a un líder para enfrentarse a la incertidumbre, ya que obligan a un individuo a enfrentarse a un acontecimiento crítico que reorienta la dirección de la vida, lo que provoca cambios en los objetivos o las motivaciones del individuo en la vida. Los líderes ideológicos eran más propensos a experimentar más eventos de anclaje, que son eventos que refuerzan la importancia de mantener valores y creencias clave. Por último, los líderes pragmáticos eran más propensos a estar expuestos a un mayor número de eventos de origen que enfatizan la importancia del progreso incremental y la importancia de utilizar los hechos y la lógica al resolver los problemas. Hasta ahora, las pruebas sugieren que las experiencias vitales clave son importantes para el desarrollo de los modelos mentales y las actividades de creación de sentido de los líderes CIP. Además, desempeñan un papel importante en la determinación de la forma en que los líderes ven, entienden y actúan sobre la información en las organizaciones.

Enfoques de comunicación de los líderes CIP

Dado que muchas de las diferencias entre los líderes CIP son de naturaleza cognitiva, una buena parte de la investigación sobre liderazgo carismático, ideológico y pragmático examina cómo surgen estos modelos mentales en los esfuerzos de un líder por comunicarse con los demás e influir en ellos. Basándose en las diferencias de sus modelos mentales, los enfoques de los líderes CIP para comunicarse con los demás e influir en ellos difieren significativamente de diversas maneras. En primer lugar, aunque tanto los líderes carismáticos como los ideológicos utilizan apelaciones basadas en la visión para atraer e influir en los seguidores, el contenido de sus mensajes difiere bastante. Strange y Mumford identificaron que, mientras que los líderes ideológicos, frente a los carismáticos, ponen mayor énfasis en la importancia de la adhesión a ciertos valores o creencias clave para lograr su visión organizativa. Además, Mumford y sus colegas (2006b) descubrieron que los líderes carismáticos influían en los demás promoviendo las percepciones de estatus y el atractivo del éxito futuro asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) a la aplicación de su visión. Además, los líderes carismáticos e ideológicos pretendían construir bases de apoyo más amplias de grupos de personas que los líderes pragmáticos. Por último, los líderes pragmáticos eran más propensos a ejercer su influencia a través de la experiencia (es decir, a través del razonamiento, la racionalidad y el conocimiento personal) y a través del control de los recursos que los líderes carismáticos o ideológicos. Aunque los líderes, independientemente de su estilo de liderazgo carismático, ideológico y pragmático, pretendían abordar problemas complejos en las organizaciones, las tácticas de influencia específicas que utilizaban para apoyar la aplicación de su visión o plan diferían.

Un número creciente de estudios identifican las muestras emocionales de los líderes CIP como otra área clave en la que se manifiestan las diferencias de comportamiento. No sólo las demostraciones emocionales del líder (o la dependencia de las demostraciones racionales menos emocionales) ayudan a diferenciar los estilos de liderazgo carismático, ideológico y pragmático, sino que varios estudios han relacionado estas diferencias con resultados clave para los seguidores y las organizaciones. Varios autores examinaron cómo los entrenadores universitarios y de la NFL demostraron diferencias en varias características de los líderes carismáticos en un estudio historiométrico en profundidad. Descubrieron que los líderes carismáticos recurrían en mayor medida a las apelaciones emocionales positivas, los líderes ideológicos utilizaban más apelaciones emocionales negativas y los líderes pragmáticos empleaban un mayor número de apelaciones racionales o lógicas cuando intentaban influir en los demás. Griffith y sus colegas (2015) también descubrieron que los líderes carismáticos eran más propensos a utilizar apelaciones emocionales positivas que se basaban en el poder personal, los líderes ideológicos apelaciones emocionales negativas que aprovechaban el poder posicional, y los líderes pragmáticos se centraban en apelaciones racionales que utilizaban argumentos lógicos. Estas tácticas hicieron que los líderes pragmáticos fueran percibidos como más auténticos y los líderes ideológicos como emocionalmente volátiles. Aunque la investigación indica que el rendimiento general es similar, la forma en que los líderes CIP abordan sus intentos de comunicación e influencia con los miembros de la organización difiere significativamente.

Relaciones entre líderes y seguidores

Partiendo de las diferencias en los estilos de comunicación de los líderes CIP, otra área clave de la investigación sobre liderazgo carismático, ideológico y pragmático se centra en las diferencias en las relaciones entre líderes y seguidores en las organizaciones. Por ejemplo, Mumford y sus colegas (2006h) examinaron las diferencias en las relaciones de intercambio líder-miembro (LMX) en función del estilo de liderazgo carismático, ideológico y pragmático. Descubrieron que los líderes carismáticos obtuvieron las puntuaciones más altas en las calificaciones de apoyo al intercambio mutuo, mientras que los líderes pragmáticos obtuvieron las más bajas. También identificaron que los líderes ideológicos establecían relaciones estrechas con los seguidores afines, a menudo facultando a estos seguidores para influir en los demás. Como otro ejemplo, varios investigadores examinaron cómo los perfiles de personalidad de los seguidores influían en las preferencias por líderes con estilos de liderazgo carismático, ideológico y pragmático específicos. Más de la mitad de los seguidores de su estudio prefirieron líderes ideológicos o pragmáticos, lo que socava las nociones más románticas sobre que el liderazgo carismático es el más deseado o el más eficaz. Más concretamente, los seguidores preocupados por la racionalidad, la autonomía y la competencia preferían a los líderes pragmáticos. Mientras tanto, los seguidores orientados al equipo, emocionalmente estables, centrados en el futuro y con una mentalidad menos racional tendían a favorecer a los líderes carismáticos.

Por último, los individuos que dan importancia a los valores tradicionales mostraron deferencia hacia los líderes ideológicos. Además, Griffith y sus colegas (2018) exploraron más a fondo la relación entre líderes y seguidores basándose en la influencia de la congruencia entre los modelos mentales del liderazgo carismático, ideológico y pragmático del líder y del seguidor en el rendimiento creativo del seguidor. Sus resultados mostraron que la congruencia de los modelos mentales estaba relacionada con resultados creativos más originales de los seguidores. También descubrieron que la congruencia líder-seguidor relacionada con las dimensiones del modelo mental de:

  • los tipos de experiencia utilizados,
  • la naturaleza de los resultados buscados y
  • las apelaciones emocionales eran todas predictivas de una mayor creatividad del seguidor.

Diferencias demográficas y culturales

Aunque los orígenes de la teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático se basan en muestras que abarcan múltiples culturas, contextos y, en menor medida, incluyen a las mujeres (Referencia MumfordMumford, 2006), gran parte de estos primeros trabajos se basaron en relatos históricos y datos historiométricos (Referencia Crayne y HunterCrayne y Hunter, 2018). Como tal, ha habido relativamente poca investigación sistemática de las diferencias en los estilos de liderazgo entre varios grupos demográficos, así como investigaciones culturales en muestras aplicadas o del mundo real. Esta laguna sigue siendo un problema en la corriente de investigación del PCI. Sin embargo, para contribuir a cerrar esta brecha en la comprensión, Referencia 54Lascano, Boatman, Strange, Walters, Hunter y LovelaceLascano y sus colegas (2020) examinaron las puntuaciones del liderazgo carismático, ideológico y pragmático en una muestra de 306 líderes de una gran organización multinacional. En su muestra de líderes organizativos establecidos, la mayoría pertenecía a la categoría de estilo de liderazgo pragmático (61%), lo que proporciona un apoyo indirecto a la noción central del liderazgo carismático, ideológico y pragmático de que no todos los líderes eficaces son carismáticos, y es importante tener en cuenta la gama de vías de liderazgo, ya que pueden ser incluso más frecuentes en entornos aplicados. Los investigadores también descubrieron que era más probable que los líderes fueran ideológicos si eran más jóvenes (menores de cuarenta años) y más probable que fueran pragmáticos si eran mayores (más de cuarenta años). Estas diferencias, aunque sutiles, sugieren que hay valor en el seguimiento de los cambios de los líderes a lo largo del tiempo y que se justifica un trabajo que examine estos cambios longitudinales.

Referencia 54Lascano, Boatman, Strange, Walters, Hunter y LovelaceLascano y sus colegas (2020) también observaron diferencias entre submuestras que incluían a líderes de Asia, Europa, Norteamérica y la India. Algunos hallazgos notables de su estudio incluyen la observación de que los líderes ideológicos tenían más probabilidades de obtener puntuaciones más altas en Asia (15,79%) en comparación con las muestras de Europa (7,53%) y Norteamérica (3,26%). Estos resultados no son incoherentes con los hallazgos del proyecto GLOBE, en el que dichas culturas favorecen la deferencia hacia los líderes basados en sistemas de valores profundos, además de preferir a los líderes que se adhieren a las normas y reglas de la sociedad (Referencia Chhokar, Brodbeck y HouseChhokar et al., 2007). Además, el pragmatismo era más frecuente en la muestra norteamericana (69,57%) que en las demás muestras (que oscilaban entre el 44,74% y el 58,82%). Una vez más, estos resultados coinciden con los de GLOBE, donde los individuos de Norteamérica preferían centrarse en los resultados y se preocupaban menos por seguir reglas o normas rígidas. Referencia Bedell, Hunter, Angie y VertBedell y sus colegas (2006), por ejemplo, descubrieron que los líderes pragmáticos eran más propensos a ser maquiavélicos, haciendo lo que fuera necesario para lograr sus objetivos. Por último, el liderazgo carismático era más frecuente en la India (34%) si se compara con el de otras regiones (que oscilaba entre el 21,74% y el 28,95%), también en consonancia con las tendencias de GLOBE de que en la India los líderes suelen gozar de privilegios de estatus y son vistos de forma reverencial. En conjunto, estas tendencias sugieren una variabilidad cultural y diferencias en las preferencias por los estilos de liderazgo en dichas culturas. Está claro que es necesario trabajar antes de sacar conclusiones sólidas con respecto a tales diferencias, pero estas primeras tendencias sugieren que es valioso considerar estas diferencias más de cerca.

Por último, los datos aportados por Lascano y sus colegas revelan que las mujeres eran más propensas a ser categorizadas como pragmáticas (76,3%) en comparación con los hombres (66,2%). Las mujeres también eran menos propensas a caer en la categoría carismática (18,4%) en comparación con los hombres (23,4%), y tanto los hombres como las mujeres informaron de la baja probabilidad de clasificación de líder ideológico, aunque las mujeres informaron de un porcentaje de prevalencia de líderes ligeramente inferior (2,6% para las mujeres y 5,2% para los hombres). Unos pocos líderes cayeron en las categorías mixtas, pero fueron muy similares en los dos géneros reportados. Una vez más, aunque estos hallazgos representan sólo una pequeña muestra de líderes, proporcionan una idea de las posibles diferencias y similitudes entre géneros. Podríamos especular, por ejemplo, que los hallazgos son coherentes con el argumento de que las mujeres pueden ser consideradas negativamente si muestran emociones al adoptar un estilo carismático o ideológico (Referencia BrescollBrescoll, 2016; Referencia Brescoll, Okimoto y VialBrescoll et al., 2018) y pueden verse presionadas a adoptar un estilo de liderazgo más pragmático al considerar necesario explicar y justificar sus decisiones de liderazgo. Será necesario realizar futuras investigaciones (véase también la referencia Griffith y MedeirosGriffith & Medeiros, 2020), pero este ámbito de investigación parece digno de consideración.

El contexto importa

Por último, otro tema que surge de la investigación sobre el liderazgo carismático, ideológico y pragmático se centra en la comprensión de cómo los factores contextuales influyen en el impacto de los estilos de liderazgo carismático, ideológico y pragmático. Varios estudios sobre el liderazgo carismático, ideológico y pragmático consideran la importancia de los factores ambientales para ampliar nuestra comprensión de cómo los contextos influyen en el proceso general de liderazgo carismático, ideológico y pragmático en diferentes condiciones (Referencia Bedell-Avers, Hunter y MumfordBedell et al., 2008; Referencia Lovelace y HunterLovelace y Hunter, 2013; Referencia MumfordMumford, 2006). Varios estudios han examinado cómo la complejidad de la situación, la rigidez y las exigencias influyen en el éxito de los líderes CIP.

Por ejemplo, las investigaciones demuestran que el rendimiento de los líderes carismáticos mejora en situaciones flexibles, mientras que los líderes ideológicos se desempeñan mejor en situaciones en las que las funciones de liderazgo están claramente definidas (Referencia Bedell-Avers, Hunter y MumfordBedell-Avers et al., 2008). Mientras tanto, los líderes pragmáticos demostraron consistencia en varias condiciones, independientemente de la situación. Además, Referencia Hunter, Bedell-Avers y MumfordHunter y sus colegas (2009) descubrieron que las condiciones situacionales específicas jugaban a favor de los puntos fuertes de ciertos estilos de liderazgo. En otro estudio, los líderes carismáticos tuvieron más dificultades para sortear condiciones complejas que no se alineaban con su visión centrada en el futuro, y los líderes ideológicos se esforzaron por lidiar con situaciones que no se alineaban bien con su sistema de creencias (Referencia Hunter, Bedell-Avers y MumfordHunter et al., 2009). Sin embargo, los líderes ideológicos sobresalieron realmente cuando su sistema de creencias proporcionaba una sensación de claridad en situaciones altamente complejas e inciertas. De nuevo, Hunter y sus colegas descubrieron que los líderes pragmáticos demostraron un rendimiento constante en diversas condiciones. Referencia Lovelace y HunterLovelace y Hunter (2013) crearon niveles más altos de presión de tiempo percibida, lo que aumenta las demandas contextuales sobre los líderes, los seguidores y la organización (Referencia Bluedorn y JaussiBluedorn y Jaussi, 2008; Referencia Hunter, Bedell-Avers y MumfordHunter et al., 2007; Referencia Shalley y GilsonShalley et al., 2004), para examinar cómo el cambio de contexto influyó en el rendimiento creativo de los seguidores según el estilo de liderazgo carismático, ideológico y pragmático. Descubrieron que los seguidores de los líderes carismáticos e ideológicos demostraron un descenso del rendimiento en condiciones de mayor estrés, mientras que los seguidores de los líderes pragmáticos volvieron a mostrar un rendimiento constante en todas las condiciones. Aunque el rendimiento de los líderes CIP en conjunto revela que existen múltiples vías para lograr un liderazgo eficaz, una revisión de la investigación empírica pertinente indica que el rendimiento de los líderes CIP varía en condiciones contextuales clave. Así pues, aunque existen múltiples vías para lograr un liderazgo eficaz, resulta valioso comprender cómo el contexto puede influir en los resultados clave de interés en la investigación sobre liderazgo carismático, ideológico y pragmático.

En conjunto, un conjunto de pruebas cada vez mayor respalda las principales propuestas de la teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático, según las cuales (1) los estilos de liderazgo difieren en función de la estructura de los modelos mentales individuales y de los enfoques de la toma de decisiones, (2) estas diferencias en los estilos de liderazgo dan lugar a variaciones en las decisiones y los comportamientos de los líderes, y (3) si bien hay matices en los resultados específicos que se derivan de las diferencias de los líderes, en general las diferentes vías de liderazgo carismático, ideológico y pragmático pueden conducir a resultados sobresalientes en general.

Revisor de hechos: Carlaw

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