Teorías de Liderazgo

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Comparación de la Teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático (CIP)

Comparaciones con otras teorías de liderazgo

Para comprender dónde encaja la teoría del liderazgo del PIC dentro del panorama más amplio de la investigación sobre el liderazgo, es importante considerar las similitudes y diferencias de la teoría del PIC en relación con los marcos comunes, establecidos y emergentes.

4.1 Enfoque basado en los rasgos: Comparación con el PIC
Uno de los enfoques más antiguos e históricamente más populares para estudiar el liderazgo es el enfoque basado en los rasgos (Referencia CarlyleCarlyle, 1849; Referencia GaltonGalton, 1869). El enfoque del liderazgo basado en los rasgos propone que existen cualidades que diferencian a los líderes de los que no lo son o a los líderes con éxito de los que no lo son. En términos generales, el estudio de los rasgos y las diferencias individuales incluye la personalidad, las necesidades, los motivos, los valores y el temperamento (Referencia Yukl y GardnerYukl y Gardner, 2020). Los rasgos más estudiados incluyen, entre otros, la inteligencia (Referencia GhiselliGhiselli, 1963), el locus de control (Referencia Miller y ToulouseMiller y Toulouse, 1986), la madurez emocional (Referencia Zhou y GeorgeZhou y George, 2003), el narcisismo, la extraversión (Referencia Bono y JudgeBono y Judge, 2004) y la concienciación. Referencia ZaccaroZaccaro (2007) resume el enfoque del liderazgo basado en los rasgos y analiza una serie de aspectos clave del enfoque basado en los rasgos. En particular, Zaccaro comenta que una de las características que definen el enfoque basado en los rasgos es la estabilidad. Es decir, debido a que muchos rasgos son generalmente consistentes en su manifestación a lo largo de la vida, son predictivos de la eficacia del líder tanto longitudinalmente como a través de múltiples contextos.

Al comparar el enfoque basado en los rasgos con la teoría del PIC, queda claro el grado de solapamiento. En líneas generales, tanto el enfoque basado en los rasgos como el de la PIC subrayan la noción de que las características de un líder influyen en su comportamiento y, en particular, dan forma a la manera en que los individuos se proponen influir en los demás. Es decir, cada líder posee cualidades únicas que conforman su enfoque de liderazgo. Además, tal y como señala la referencia ZaccaroZaccaro (2007), el enfoque basado en los rasgos hace hincapié en la estabilidad longitudinal y situacional. Del mismo modo, la teoría del CIP propone que, aunque existe cierta variabilidad en los estilos de liderazgo a medida que los individuos experimentan acontecimientos vitales significativos, para la mayoría de los líderes, su estilo se cristaliza en los primeros años de la edad adulta (Referencia MumfordMumford, 2006) y muestran un patrón consistente a lo largo de las situaciones y de la vida.

Sin embargo, a pesar de estas similitudes, el enfoque basado en los rasgos y el PCI difieren en varios aspectos. En primer lugar, muchos rasgos están vinculados a fuentes genéticas o hereditarias. La inteligencia, por ejemplo, es altamente heredable y también un predictor consistente de la eficacia del líder (Referencia Bass y BassBass & Bass, 2009). En cambio, la teoría del CIP se centra en las experiencias vitales (Referencia Ligon, Hunter y MumfordLigon et al., 2008) como impulsores de los tres enfoques de liderazgo. Además, el enfoque basado en los rasgos sostiene que éstos predicen la eficacia del liderazgo. Los líderes más inteligentes, por ejemplo, son más eficaces en el liderazgo. Los líderes más maduros emocionalmente son líderes más eficaces. Sin embargo, la teoría del PIC no sugiere que el liderazgo carismático sea más eficaz que el pragmático o el ideológico. Más bien, cada uno de estos estilos es una vía potencial para un liderazgo eficaz. Es decir, la eficacia depende de lo bien que cada líder utilice la vía y de lo bien que los seguidores resuenen con ese enfoque.

4.2 Modelo dimensional del comportamiento del líder: Comparación con el CIP
Mientras un grupo de investigadores del liderazgo se propuso identificar los rasgos del liderazgo (Referencia StogdillStogdill, 1948), otro grupo de investigadores de la Universidad Estatal de Ohio desarrolló un conjunto de ítems de encuesta para investigar la frecuencia con la que los líderes se involucran en varios comportamientos de líder (Referencia Fleischman, Stogdill y CoonsFleischman, 1957). Esfuerzos similares tuvieron lugar en la Universidad de Michigan (Referencia LikertLikert, 1961) y también en Harvard (Referencia BalesBales, 1950) y todos ellos revelaron que el comportamiento de liderazgo, cuando se mide desde la perspectiva del autoinforme del seguidor, podía resumirse con dos amplios conjuntos de comportamientos. Aunque las etiquetas y la terminología variaban, se hizo evidente que cuando se preguntaba a los seguidores qué hacían los líderes, estos comportamientos caían en las dos dimensiones de comportamientos de tarea y de relación (también llamados de consideración y de estructura iniciadora; Referencia Fleischman, Stogdill y CoonsFleischman, 1957). Los comportamientos de tarea incluían organizar, planificar, asignar, aclarar y dirigir. Los comportamientos de relación incluían apoyar, animar, entrenar, consultar, resolver conflictos e informar (Referencia Yukl y GardnerYukl y Gardner, 2020). Además, la creencia resultante con respecto a estos comportamientos era que los líderes eficaces realizaban tanto comportamientos de tarea como de relación (Referencia Judge, Piccolo e IliesJudge et al., 2004).

Al considerar las similitudes de la teoría CIP y el enfoque conductual, resulta evidente que el modelo conductual de liderazgo tiene algunos vínculos interesantes con la teoría CIP del liderazgo. En primer lugar, el modelo conductual de dos factores que surgió del trabajo en el Estado de Ohio fue uno de los primeros en sugerir que existían diversas formas de comportamiento de liderazgo o, más generalmente, enfoques para liderar. Es decir, los trabajos de estos grupos de investigadores revelaron que no existe un conjunto singular de acciones de liderazgo, sino varias dimensiones de comportamiento vinculadas a la eficacia. De hecho, aunque los estudios del Estado de Ohio y de Michigan revelaron dos amplias dimensiones del comportamiento del líder, Referencia Yukl, Gordon y TaberYukl y sus colegas (2002) sugirieron una tercera categoría denominada comportamientos de cambio. El argumento a favor de tres dimensiones en lugar de dos se basó en los esfuerzos de recopilación de datos que utilizaron una variante ampliada de las encuestas utilizadas en los estudios originales del Estado de Ohio. En varios estudios (Referencia Ekvall y ArvonenEkvall y Arvonen, 1991; Referencia YuklYukl, 1998), los investigadores encontraron apoyo para tres dimensiones en lugar de dos. Según Referencia Yukl y GardnerYukl y Gardner (2020), los comportamientos de tarea dan lugar a una mayor eficiencia; los comportamientos de relación dan lugar a una mayor confianza e identificación; y los comportamientos de cambio dan lugar a una mayor innovación y transformación. Por lo tanto, la dimensión y las ampliaciones resultantes de la misma se ajustan bastante bien a los estilos de liderazgo que definen la teoría CIP y que también ofrecen respuestas similares por parte de los seguidores.

Aunque existen notables similitudes entre la teoría CIP y el enfoque dimensional del comportamiento del líder, también hay diferencias fundamentales. A un nivel muy básico, el enfoque conductual se centra en los comportamientos clave que realiza un líder, mientras que el modelo CIP se centra en la creación de sentido a través de modelos mentales prescriptivos y descriptivos. Como tal, el modelo CIP tiene componentes cognitivos sustanciales en contraste con el enfoque conductual de los modelos de dos y tres factores. Además, al igual que el enfoque basado en los rasgos, los modelos de comportamiento del líder sostienen que, a medida que los líderes adoptan estos comportamientos, aumenta su eficacia. Llevado más lejos, se supone que el líder más eficaz se compromete con los comportamientos de tarea y de relación. En cambio, el modelo CIP sostiene que los líderes se comprometen con sus propios enfoques estilísticos únicos para liderar y, en particular, para dar sentido a los contextos ambiguos que suelen caracterizar la necesidad de liderazgo. El enfoque conductista ofrece una orientación prescriptiva sobre lo que deben hacer los líderes eficaces; la teoría del PIC hace hincapié en que existen múltiples maneras de que un líder alcance resultados con éxito.

4.3 El liderazgo transformacional: Comparación con el PIC
La teoría del liderazgo más popular y más investigada de la era moderna es el liderazgo transformacional (Referencia Dinh, Lord y GardnerDinh et al., 2014). Aunque la etiqueta inicial de la teoría no lo determina fácilmente, los primeros trabajos sobre el liderazgo transformacional establecieron una distinción entre el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional. El liderazgo transformacional (a veces llamado liderazgo transformador) tenía como objetivo recurrir a los valores morales y dinamizar a los seguidores hacia el cambio (Referencia Yukl y GardnerYukl & Gardner, 2020). El transaccional, por otro lado, era una forma de liderazgo orientada al intercambio, que hacía hincapié en el interés propio de los seguidores (Referencia BurnsBurns, 1978). También cabe destacar que, de forma similar a Reference WeberWeber (1947), Reference BurnsBurns (1978) sugirió que existía un tercer enfoque de liderazgo que hacía hincapié en la tradición y la costumbre. Los primeros trabajos de Burns han dado paso a una serie de variaciones, pero la más popular ha sido la de Reference BassBass (1985), quien sugirió que los comportamientos transaccionales y transformacionales estaban vinculados al liderazgo eficaz, pero que el liderazgo transformacional era más eficaz para aumentar la motivación y el rendimiento. Se teoriza que los comportamientos transformacionales se dividen en cuatro dimensiones (influencia idealizada, consideración individualizada, motivación inspiradora y estimulación intelectual), que un líder utiliza para crear una visión convincente que inspire a los seguidores. Mientras tanto, los comportamientos transaccionales incluyen tres dimensiones de comportamiento (recompensa contingente, gestión por excepción pasiva y gestión por excepción activa), que un líder utiliza generalmente para llevar a cabo comportamientos de castigo o recompensa para fomentar el cumplimiento. Aunque son criticados por una serie de razones (Referencia Van Knippenberg y SitkinVan Knippenberg y Sitkin, 2013; Referencia YuklYukl, 1999), el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional son predictivos de los resultados, como la motivación y el rendimiento (Referencia Lowe, Kroeck y SivasubramaniamLowe et al., 1996), y han desarrollado una profunda corriente de investigación que explora estas relaciones.

Las similitudes y el solapamiento del liderazgo transformacional con el modelo CIP son notables. La primera y más evidente es que ambas teorías reconocen lo impactante que puede ser para los seguidores una visión convincente y orientada al futuro. El liderazgo transformacional cimentó esta premisa, y el CIP también adopta la noción como fundamento. Además, ambos marcos teóricos sugieren que, además de un enfoque emotivo e inspirador para dirigir a los demás, existen otros enfoques para dirigir que también están relacionados con el liderazgo eficaz. En algunos casos, los comportamientos transaccionales, como la recompensa contingente, son más predictivos del rendimiento que los comportamientos transformacionales, como una visión convincente (Referencia Vecchio, Justin y PearceVecchio et al., 2008) y proporcionan un apoyo adicional a la noción de las distintas formas de liderar.

A pesar de estas similitudes, el liderazgo transformacional y la teoría del liderazgo CIP difieren en varios aspectos. Aunque esta noción varía entre los investigadores, la mayoría de los defensores del liderazgo transformacional hacen hincapié en la utilización de los comportamientos transformacionales por encima de los transaccionales. Es decir, aunque el liderazgo transformacional reconoce la importancia de otros comportamientos más allá de los que caen bajo la rúbrica del comportamiento transformacional, estas dimensiones se describen como superiores a los comportamientos transaccionales. En este sentido, la teoría contrasta con la teoría del CIP que adopta el principio de equifinalidad y sugiere que cada vía es igualmente viable como enfoque para liderar. Es decir, el liderazgo transformacional hace hincapié en un enfoque más estrecho para liderar con éxito, mientras que el CIP adopta una perspectiva más diversa y amplia. Además, los orígenes de la PIC están arraigados en la cognición del líder, no sólo en los comportamientos. Como tal, la teoría del PIC aborda muchas de las preocupaciones sobre la investigación del liderazgo transformacional (Referencia Lovelace, Neely, Allen y HunterLovelace et al., 2019). Como tal, el marco CIP explica mejor el proceso por el que los líderes dan sentido a una situación y luego actúan para facilitar la comprensión y la acción de sus seguidores. Cuando se compara la teoría del PIC con el liderazgo transformacional, quizá la mejor representación de la teoría sea que reconoce el trabajo crítico que se ha realizado sobre el liderazgo transformacional, pero también propone una visión ampliada de cómo los líderes pueden actuar con éxito.

4.4 El liderazgo carismático: Comparación con el PIC
La noción de liderazgo carismático ha sido una fuente de debate e incluso de consternación para algunos investigadores del liderazgo (Referencia Antonakis, Bastardoz, Jacquart y ShamirAntonakis et al., 2016). Sin embargo, al igual que el liderazgo transformacional, el liderazgo carismático ha sido un marco muy investigado y popular para entender cómo los líderes influyen en los demás (Referencia Dinh, Lord y GardnerDinh et al., 2014; Referencia Lord, Day, Zaccaro, Avolio y EaglyLord et al., 2017). Aunque existen diversas variantes, muchas de ellas se solapan significativamente con el liderazgo transformacional y, por ello, se ofrece que el lector se remita a la discusión anterior para conocer estos marcos relacionados. Un marco que, desde un punto de vista conceptual, es lo suficientemente único como para justificar su discusión es el modelo de atribución del liderazgo carismático (Referencia Conger y KanungoConger & Kanungo, 1988). La teoría sostiene que los líderes que ofrecen una visión novedosa y atractiva, apelan emocionalmente a los valores fundamentales, adoptan un comportamiento poco convencional, parecen seguros de sí mismos y están dispuestos a sacrificarse son considerados carismáticos. Es decir, los seguidores atribuyen carisma a estos líderes y, como tales, desean estar vinculados y asociados a ese individuo. Los seguidores se identifican entonces personalmente con el líder y tratan de imitar su comportamiento y realizar acciones para complacerlo. La influencia de un líder se deriva de este deseo de identificarse y conectarse con él.

No es sorprendente, dada la similitud entre el liderazgo transformacional y el carismático, que, como teoría independiente, el liderazgo carismático tenga una relación evidente con la teoría del PIC. Incluso en la superficie, el lector casual notará que la “C” de CIP también utiliza la etiqueta de carismático. Esta vinculación a nivel superficial refleja también conexiones más sustanciales, dado que ambas teorías hacen hincapié en un enfoque del liderazgo cargado de emociones y convincente para los seguidores. Además, ambos marcos reconocen y adoptan la premisa de que una visión inspiradora puede ser una forma bastante eficaz de atraer a los seguidores.

Sin embargo, al igual que el liderazgo transformacional, el liderazgo carismático como teoría también sostiene que existe un único enfoque eficaz para liderar. Aunque no se afirma explícitamente, la implicación del marco es que para ser un líder eficaz es necesario el comportamiento carismático y, por extensión, la atribución de carisma. Más directamente, en contraste con la teoría del PIC, la teoría carismática ofrece poco espacio para otros enfoques alternativos del liderazgo. Así, aunque las dos teorías utilizan un etiquetado similar, existen diferencias fundamentales en la forma en que describen los enfoques viables para liderar a los demás.

4.5 Intercambio líder-miembro: Comparación con el PIC
La primera versión de la LMX se denominó vínculo de díada vertical (Referencia Dansereau, Cashman y GraenDansereau et al., 1973). Aunque algunos la debaten (por ejemplo, Referencia Dienesch y LidenDienesch y Liden, 1986; Referencia Gottfredson, Wright y HeaphyGottfredson et al., 2020), la premisa básica de la teoría es que los líderes desarrollan relaciones únicas con cada seguidor. Como se ampliará más adelante (Referencia Schriesheim, Castro y CogliserSchriesheim et al., 1999), estas relaciones variarán en su calidad o lo que se denomina una relación de intercambio. Las relaciones de mayor calidad se construyen a lo largo del tiempo a medida que los seguidores demuestran competencia y fiabilidad y los líderes les corresponden con desarrollo y oportunidades. Aquellos con relaciones de intercambio de mayor calidad recibirán mayor atención, tendrán influencia a través de la consulta y recibirán mayores beneficios, pero también se espera que rindan a un nivel más alto y apoyen al líder. La LMX es una teoría orientada a las relaciones que hace hincapié en la interacción dinámica y única entre el líder y el seguidor.

Como se ha aludido anteriormente, una de las características más atractivas del LMX es que se centra en las relaciones entre líderes y seguidores más que en los rasgos o cualidades del líder. También se teoriza que los líderes tienen relaciones únicas con cada uno de sus seguidores, y esta variación es acorde con los principios de la teoría CIP. Es decir, dentro de la teoría CIP, los líderes carismáticos formarán relaciones que difieren de las que se forman con los líderes ideológicos y pragmáticos. En este sentido, ambos marcos teóricos reconocen las relaciones únicas y variadas que los seguidores pueden formar con los líderes. Además, las versiones posteriores del LMX sugieren que si los seguidores consideran que tienen una relación de intercambio positiva con su líder, éste tiene una mayor influencia sobre ellos (Referencia Graen y Uhl-BienGraen y Uhl-Bien, 1995). Esta premisa de establecer una conexión con un líder también es fundamental para la PIC.

A pesar de este solapamiento, también hay una serie de diferencias críticas entre las dos teorías. A un nivel muy básico, la LMX no sugiere ni explora diferentes estilos de liderazgo y, en cambio, simplemente sugiere que existen relaciones únicas entre un líder y cada seguidor. Por otra parte, la CIP se basa en la literatura sobre la creación de sentido, en la que un líder ofrece una (o una combinación) de vías para ayudar a los seguidores a dar sentido y sentir menos ambigüedad sobre un contexto determinado. Dentro del marco del PIC, si ese intento de sensemaking atrae a un seguidor, se teoriza que ese líder tiene una mayor influencia sobre ese seguidor. La LMX, en cambio, se centra en los intercambios entre el líder y el seguidor sin especificar el sensemaking como un componente de ese intercambio.

4.6 Teoría de los escalones superiores: Comparación con el PIC
Referencia Dinh, Lord y GardnerDinh y sus colegas (2014) resumieron las tendencias de las teorías del liderazgo, reconociendo el liderazgo estratégico como un área importante de investigación. Con más de treinta y cinco años de apoyo a la investigación, la teoría de los escalones superiores (TEA) destaca como una de las teorías más utilizadas e influyentes en el panorama de la investigación del liderazgo estratégico (Referencia Hambrick y MasonHambrick y Mason, 1984; Referencia Neely, Lovelace, Cowen y HillerNeely et al., 2020). No es difícil entender el interés por examinar la influencia de la orientación de los ejecutivos en los resultados de las empresas, dado el importante impacto que tienen los directores generales en los resultados de las empresas (Referencia Quigley y HambrickQuigley y Hambrick, 2015). Como línea de base, la TUE propone que los ejecutivos de los niveles superiores de una organización lideran basándose en sus propias y únicas interpretaciones (es decir, la orientación individual) de las situaciones a las que se enfrentan y que estas interpretaciones están impulsadas por una combinación de las experiencias personales de cada ejecutivo, las diferencias individuales como la personalidad y el conjunto de valores personales (Referencia HambrickHambrick, 2007; Referencia Hambrick y MasonHambrick & Mason, 1984; Referencia Neely, Lovelace, Cowen y HillerNeely et al., 2020). Como la orientación de un ejecutivo guía su forma de ver el mundo y de tomar decisiones para su empresa, la organización se convierte cada vez más en un reflejo del ejecutivo. Por ejemplo, si el ejecutivo tiene una gran propensión a asumir riesgos, la organización adopta cada vez más acciones arriesgadas. Las versiones posteriores de la teoría se ampliaron para incluir variables adicionales como la discreción de los directivos como moderadores clave, y los ejecutivos que tienen más latitud de acción tienen una mayor influencia en las acciones de la empresa (Referencia Hambrick y FinkelsteinHambrick y Finkelstein, 1987). La idea básica es que cuando hay más incertidumbre en el entorno y hay menos restricciones para el ejecutivo, las perspectivas individuales de un director general tendrán un mayor impacto en las decisiones y acciones de una organización. Además, Referencia Hambrick y MasonHambrick y Mason (1984) destacaron que las decisiones las toma el conjunto de equipos de alta dirección o el agregado de ejecutivos y no simplemente el director general, aunque los directores generales suelen ser el centro de la teoría (Referencia Carpenter, Geletkanycz y SandersCarpenter et al., 2004; Referencia HambrickHambrick, 2007). Varias revisiones recientes ofrecen resúmenes útiles de la literatura sobre las TUE para obtener información adicional (véase la referencia Bromiley y RauBromiley y Rau, 2016; la referencia Neely, Lovelace, Cowen y HillerNeely et al., 2020; la referencia Wowak, Gómez-Mejía y SteinbachWowak et al., 2017).

Aunque la EFU y la gestión estratégica en general suelen estar aisladas y mantenerse al margen de la literatura más tradicional sobre el liderazgo, esta brecha se está reduciendo (Referencia Neely, Lovelace, Cowen y HillerNeely et al., 2020). Además, esta construcción de puentes parece bastante útil, ya que las conexiones entre la TUE y el PCI son notables. En primer lugar, ambas teorías subrayan que las experiencias, las diferencias individuales y los valores son fundamentales para configurar la forma en que un líder ve las situaciones a las que se enfrenta, así como las decisiones que surgen de estas visiones del mundo. En la TUE está implícito que los líderes con experiencias, valores y personalidades diferentes pueden ver la misma situación de forma distinta y, por tanto, liderar de manera diferente. Esta premisa central se solapa bien con la PIC en el sentido de que ambas teorías subrayan que estas variables se combinan para impulsar distintos enfoques de la dirección. Es decir, ni la PIC ni la TUE sugieren que exista un único y mejor enfoque para liderar.

Aunque hay una serie de similitudes entre los dos marcos, los dos enfoques también difieren en varios aspectos. En primer lugar, la UET se ha orientado históricamente a la comprensión de los directores generales y de los equipos ejecutivos del mundo empresarial, mientras que la CIP es una teoría de liderazgo más general, dirigida a una gama más amplia de líderes. En segundo lugar, la UET propone que cada líder desarrolla una lente única con la que ver el mundo, pero no especifica los enfoques de liderazgo que pueden surgir de dichas lentes. Es decir, mientras que el CIP propone tres vías principales, la UET ofrece un número indeterminado de enfoques que surgen de las características y los atributos que poseen los líderes. Por último, el CIP se centra en los medios por los que los estilos de liderazgo dan lugar a la influencia de los seguidores. Es decir, los seguidores son un foco principal en la teoría, mientras que la UET hace hincapié en los resultados organizativos en la unidad de análisis de la organización.

En resumen, la teoría CIP está relacionada con una serie de teorías populares y muy investigadas. La teoría adopta la noción de que algunos líderes son eficaces utilizando una visión emocionalmente evocadora, por ejemplo, al igual que teorías como el liderazgo transformacional y carismático. Además, la teoría CIP sugiere que las diferencias individuales y las experiencias vitales impulsan la forma en que los líderes ven el mundo, al igual que la UET y otras teorías como el liderazgo basado en los rasgos. La teoría CIP también ofrece que los líderes diferentes formarán relaciones únicas con los seguidores, un componente central del LMX. A pesar de este solapamiento, la teoría también es única en su énfasis en la equifinalidad o en las diferentes vías para liderar. Además, el marco hace hincapié en las relaciones únicas que cada vía forma con los seguidores, abrazando la noción de que no todos los seguidores son homogéneos, y cada uno tiene sus propios puntos de vista sobre si un determinado enfoque de liderazgo dará los resultados que desean. En muchos sentidos, el CIP adopta muchos de los componentes probados y establecidos de las teorías anteriores, al tiempo que ofrece elementos únicos para ampliar el espacio del liderazgo.