Libros Populares de Gestión Empresarial

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] [rtbs name=”home-gestion-empresarial”] En los últimos decenios se ha producido una profusión de libros de gestión publicados en la prensa popular, muchos de los cuales se han convertido en best-sellers. Esta tendencia suele comenzar durante los tiempos difíciles de la economía, cuando los gerentes buscan algunas curas fáciles de entender para los problemas financieros de sus organizaciones. Incluso cuando la economía en general mejora, los gerentes siguen buscando nuevas ideas que puedan ayudarles a mejorar su propia fortuna o la de sus organizaciones.

A pesar de sus enormes ventas, los populares libros de gestión deben sortear un problema de imagen bastante grave. A menudo se perciben como folletos montados apresuradamente que no hacen más que intentar sacar provecho de una moda pasajera (y generalmente efímera) en materia de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Nacen de los agotadores intentos de los gerentes por superar los obstáculos y desafíos que no se generalizan bien para un público amplio, pero los libros esconden estos defectos detrás de un giro hiperbólico y moderno de las palabras. Típicamente confiando tanto en su estilo como en su sustancia, los libros populares de management son criticados por carecer de justificación tanto empírica como racional, asumiendo factores que uno no sería aconsejable asumir, y simplificando excesivamente problemas muy complejos.

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Por último, los críticos observan con escepticismo el gran volumen de estos libros, junto con la frecuencia con la que llegan nuevos libros a las librerías antes de pasar a un segundo plano, normalmente justo a tiempo para que una nueva generación de libros populares detalle la próxima moda.

Dado que un análisis sistemático de los libros de gestión de la prensa popular sería una odisea sin fin, lo que sigue son breves resúmenes de los títulos más populares de algunos de los autores de gestión más vendidos e influyentes de las últimas décadas. El propósito no es examinar críticamente los libros, sino sentar las bases de lo que el lector puede esperar de los libros de gestión de la prensa popular.

EL PUNTO DE INFLEXIÓN
The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, publicado en 2000 por Malcolm Gladwell (n. 1963), explora la diferencia entre las tendencias que se afianzan y los intentos de fama que se disuelven en el fracaso. El punto de inflexión en sí mismo es el factor clave o el grupo de factores, a menudo una cualidad pequeña o sutil, que impulsa una idea a la prominencia y la hace exitosa. El punto de inflexión explora estas sutilezas y cómo pueden afectar a los productos, las empresas y la innovación.

Estudiando la forma en que los eventos se unen lentamente antes de producir una ola de éxito, Gladwell fue capaz de llegar a varias teorías sobre lo que hace la diferencia (también divididas en los nombres de los capítulos), como la Ley de los Pocos, el Factor de Adherencia, y el Poder del Contexto, y lo que llamó colectivamente las Tres Reglas de Epidemias (las epidemias eran algo bueno en términos de marketing exitoso).

La primera regla, la Ley de los Pocos, dice que todas las tendencias comienzan con un pequeño número de personas, especialmente ciertos tipos de personas. Gladwell identifica a estas personas basándose en sus partes en el marco de la comercialización, y las llama conectores, expertos o vendedores. Los conectores unen los mercados demográficos, los expertos informan a los consumidores sobre sus elecciones, y los vendedores influyen en las personas para que hagan elecciones particulares. Estos tres grupos son instrumentales.

La segunda regla, el Factor de Pegajosidad, teoriza que ciertas cualidades de los productos o servicios en sí mismos permiten que se conviertan en tendencias. Estas cualidades suelen ser únicas, yendo en contra de las nociones predominantes y dando a la gente impresiones memorables. Si algo es memorable y desafiante, se convierte en pegajoso – la gente lo recuerda, y a menudo lo toma en consideración en la futura toma de decisiones.

La tercera regla es el poder del contexto. Esta regla establece que el éxito requiere no sólo de las personas adecuadas y la idea correcta, sino también del momento y lugar adecuados.

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Las innovaciones deben ser introducidas en el mercado cuando el mercado esté preparado. Puede haber una necesidad obvia, una gran demografía (el estudio del crecimiento y desarrollo de la población) dispuesta a probar un nuevo concepto, una presión económica o ambiental particular, u otros efectos que hagan que el momento de los productos que marcan tendencia sea perfecto.

Gladwell siguió su éxito inicial con una serie de libros de gran éxito de ventas, incluyendo Blink: The Power of Thinking without Thinking (2005), sobre el subconsciente y la toma de decisiones, y Outliers: The Story of Success (2008), sobre los factores que contribuyen al éxito. What the Dog Saw, and Other Adventures (2009) recopila 19 de los artículos del autor en el New Yorker sobre una amplia variedad de temas, incluyendo varias piezas que perfilan a individuos poco conocidos que pueden ser categorizados como genios de una manera u otra.Entre las Líneas En David y Goliat: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants (2013), Gladwell explora casos en los que individuos o instituciones han superado largas probabilidades de éxito.

EL GERENTE DE UN MINUTO
Publicado por Kenneth Blanchard (nacido en 1939) y Spencer Johnson (1938-2017) en 1982, The One Minute Manager advierte a los gerentes de los peligros de tratar a los empleados con demasiada dureza o suavidad.Entre las Líneas En el primer caso, el empleador gana; en el segundo, el empleado gana. Lo ideal es gestionar a los empleados de manera que ambas partes ganen. Este objetivo puede lograrse si los gerentes utilizan tres técnicas: establecimiento de objetivos, refuerzo positivo y reprimenda verbal, cada una de las cuales puede ser implementada en un minuto.

El uso de objetivos de un minuto ayuda a clarificar las responsabilidades específicas de los empleados y los hace conscientes de las normas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) a las que se someterán. El gerente debe entonces revisar frecuentemente los logros de los empleados en cuanto a los objetivos para asegurarse de que se mantengan en el objetivo.

Otros Elementos

Además, los gerentes deberían centrar su tiempo en detectar a sus empleados haciendo algo bien, en lugar de algo mal. Elogios inmediatos deben acompañar a estos comportamientos (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finalmente, cuando se les vea haciendo algo mal, los empleados deberían recibir una retroalimentación inmediata, indicando exactamente lo que hicieron mal y cómo se siente el gerente al respecto. Después de la reprimenda, el gerente debe elogiar al individuo como persona, estableciendo así una clara separación entre la persona y el comportamiento problemático.

Blanchard, trabajando solo o con coautores, ha continuado produciendo libros de gestión de éxito, incluyendo Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service (1993), un libro de gestión para convertir a los clientes en fans, y Gung Ho! (1997), que trata sobre métodos para aumentar la productividad fomentando la moral de los trabajadores.

Gung Ho! es quizás el más singular de los trabajos de Blanchard. Cuenta un cambio organizativo basado en tres lecciones de los nativos americanos. Esta historia ficticia de los líderes empresariales Peggy Sinclair y Andy Longclaw utiliza la alegoría (una historia de representación para ser entendida simbólicamente y no literalmente; véase también la filosofía del lenguaje) para explicar técnicas fundamentales para aumentar el entusiasmo y el rendimiento. Sinclair es una gerente de fábrica recién ascendida cuya compañía la envía a la peor de sus 32 plantas, con la expectativa de que la cierre en seis meses.Entre las Líneas En su primer día en la fábrica, uno de sus ejecutivos le señala a Longclaw como un “alborotador”, a pesar del notable rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de su área. Longclaw enseña pacientemente a Sinclair tres principios de los nativos americanos que ayudan a convertir la fábrica en un lugar de trabajo reconocido por la Casa Blanca como uno de los mejores lugares de trabajo de la nación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esos tres importantes principios son los siguientes:

“El Espíritu de la Ardilla” enseña una lección del poder del trabajo que vale la pena.
“El camino del castor” muestra el poder.
“El Don de la Oca” muestra el factor exponencial de la motivación.

Blanchard ha vuelto al popular concepto de “Un minuto” varias veces, produciendo al menos una docena de títulos bajo la marca hasta bien entrado el siglo XXI. Estos incluyen El cuarto secreto del gerente de One Minute: A Powerful Way to Make Things Better (2008), que se centra en las formas adecuadas de disculparse y enmendar después de cometer un error grave, y The One Minute Entrepreneur (2008), que presenta los principios rectores para las empresas de nueva creación y las pequeñas empresas. Blanchard aplica su marca y perspectiva al tema de la tutoría en One Minute Mentoring (2017).

INCENDIO DE ROBO
Steven Kotler y Jamie Wheal Robando Fuego: Cómo Silicon Valley, los SEALs de la Marina y “Maverick Scientists
Are Revolutionizing the Way We Live and Work” (2017) utiliza los principios de la neurociencia para explorar técnicas para mejorar el desempeño profesional y optimizar la conciencia y el enfoque. Kotler y Wheal ensalzan las virtudes del “flujo”, un estado mental en el que el individuo está totalmente centrado en el momento presente y logra una comprensión y apreciación más rica de su situación y entorno. Aunque el flujo adopta diversas formas, normalmente tiene cuatro cualidades distintivas: abnegación, intemporalidad, ausencia de esfuerzo y riqueza. El libro explora numerosos estudios de casos que ilustran el papel del flujo en varios escenarios de gestión y de equipo, pero se centra especialmente en los esfuerzos de entrenamiento de los SEAL de la Marina de los Estados Unidos.

EL CEREBRO LÍDER
La ciencia del cerebro y la conciencia superior dirigida también están en el centro del cerebro líder: Estrategias poderosas basadas en la ciencia para alcanzar el máximo rendimiento, un libro de 2017 de Friederike Fabritius y Hans W. Hagemann.

Detalles

Los autores, neuropsicólogo y experto en liderazgo, respectivamente, combinan su experiencia para ayudar a los lectores a encontrar formas de manejar su conciencia y reentrenarse psicológicamente para mejorar las habilidades de toma de decisiones, construir una relación con los empleados y colegas, y maximizar el enfoque y el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) profesional (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fabritius y Hagemann presentan estrategias para manejar las emociones negativas a fin de evitar que impidan el desempeño, discuten el concepto de “flujo” como un aspecto del máximo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y abogan por espacios de trabajo “psicológicamente seguros”, en los que los miembros del equipo puedan centrarse en maximizar el rendimiento. La mayoría de las tácticas y estrategias presentadas se derivan de principios neuroquímicos, que los autores explican en términos prácticos y sencillos.

LA MENTE DEL LÍDER
En 2018 los consultores de liderazgo (véase también carisma) Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter publicaron La mente del líder: Cómo liderarse a sí mismo, a su gente y a su organización para obtener resultados extraordinarios, una reevaluación de las cualidades mentales necesarias para un liderazgo (véase también carisma) verdaderamente efectivo.

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Los autores identifican tres cualidades clave: atención, desinterés y compasión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Abogan firmemente por colocar las necesidades personales de los empleados en el centro de la conciencia de liderazgo. Hougaard y Carter argumentan que los gerentes y líderes deben ayudar a sus empleados a encontrar el significado y el propósito de su trabajo, junto con una conexión personal genuina con la organización y otros miembros del equipo. Según los autores, los líderes que lo hacen tienen la mejor oportunidad de fomentar la cultura y el ambiente necesario para que las empresas y los equipos prosperen.

Pormenores

Los hallazgos del libro se basan en una encuesta a más de 30.000 líderes de organizaciones, junto con cientos de entrevistas.

VENTANAS ROTAS, NEGOCIOS ROTOS
En 1982 dos criminólogos llamados James Q. Wilson (1931-2012) y George L. Kelling (nacido en 1935) publicaron un famoso artículo sobre los conceptos de la delincuencia y la teoría de la “ventana rota”. Esta teoría, aplicada a las ciudades, dice que si se aplicaran leyes más pequeñas, como las leyes contra el graffiti u otros vándalos, y se mantuvieran los niveles de vida básicos (es decir, se arreglaran las ventanas rotas), entonces los delitos a gran escala y la actividad de las bandas disminuirían como una reacción natural de goteo. Esta teoría ayudó a cambiar el panorama de la delincuencia en la ciudad de Nueva York en el decenio de 1990.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

En 2005 Michael Levine publicó Broken Windows, Broken Business: How the Smallest Remedies Reappear the Biggest Rewards, una aplicación de la teoría de las ventanas rotas al mundo de los negocios. Si las empresas atienden las pequeñas necesidades de los clientes, entonces se instalará una actitud natural, que resultará en un buen tratamiento de los clientes en áreas clave y, en última instancia, un negocio exitoso. Por esta razón, Levine recomienda una rigurosa estrategia de satisfacción de los empleados, incluyendo compradores misteriosos regulares y personal de servicio al cliente altamente cualificado y feliz. La peor actitud que puede tener un negocio, según Levine, es la arrogancia de las ventanas rotas, o una visión de arriba hacia abajo de que la empresa tiene tanto éxito que no necesita prestar atención a lo que el cliente quiere.

EL CAMINO DEL AMAZONAS
Publicado en 2014, The Amazon Way: 14 Leadership Principles behind the World’s Most Disruptive Company de John Rossman presenta una revisión estructurada de los 14 principios de liderazgo (véase también carisma) del gigante del comercio electrónico Amazon.com, Inc. ilustrada con anécdotas y ejemplos personales por Rossman, un ex ejecutivo de Amazon. Gran parte del contenido del libro se basa en listas, como en su análisis del enfoque de la empresa en los tres principales deseos del cliente: precio, selección y disponibilidad. Aunque técnicamente no es una historia de Amazon, el libro todavía proporciona un sentido de cómo la compañía logró un éxito sin precedentes al apegarse estrechamente a un manifiesto de liderazgo (véase también carisma) cuidadosamente elaborado. El fundador de la compañía, Jeff Bezos (nacido en 1964), figura de manera prominente en el libro, y se explora su propio estilo personal de liderazgo.

LOS 7 HÁBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS
Desde su publicación en 1989, este libro de Stephen Covey (1932-2012), que ha sido un éxito de ventas, sigue siendo un instrumento básico de capacitación en el mundo de la gestión empresarial.Entre las Líneas En 2004 se publicó una edición de aniversario. El libro ofrece siete sugerencias diferentes que se pretenden adoptar como un enfoque holístico para la auto-mejora:

Ser proactivo.
Comienza con el fin en mente.
Poner primero lo primero.
Piensa en ganar-ganar.
Busca primero entender, luego ser entendido.
Sinergizar trabajando en equipo con otras personas con talento.
Afila la sierra, o asegúrate de descansar, pero descansa de forma saludable.

LA SABIDURÍA DE LAS MULTITUDES
Las ideas de este libro de 2004 del periodista James Surowiecki (nacido en 1967) se desarrollaron por primera vez en su columna de la “Página Financiera” de la revista New Yorker. Surowiecki contradice audazmente la desconfianza de las masas y el pensamiento grupal, afirmando que “Los grandes grupos de personas son más inteligentes que una élite de pocos, no importa cuán brillantes sean”. Presentando el concepto que desde entonces se conoce como “crowdsourcing”, Surowiecki argumenta que las multitudes son extremadamente expertas en resolver problemas, fomentar la innovación, tomar decisiones sabias e incluso predecir el futuro. El autor da vida a su argumento con anécdotas y estudios de casos de una amplia variedad de campos, incluidos los negocios, la psicología social, los deportes y la vida cotidiana.

Por último, para los lectores que buscan un estudio y un resumen completo pero conciso de los libros de negocios más vendidos, Basic Books’ The Best Business Books Ever: The Most Influential Management Books You’ll Never Have Time to Read (2011) recoge los principios centrales de 130 publicaciones influyentes. Más que un compendio de resúmenes, el libro compara y contrasta varios libros y filosofías y los coloca en un contexto histórico, dando al lector un sentido matizado de cómo los enfoques de la gestión han evolucionado a lo largo de las décadas, hasta el 2011, cuando el libro fue publicado.

Datos verificados por: Marck

Recursos

Véase También

Teorías y Estudios de Liderazgo; Estilos de Gestión; Pensamiento de Gestión .

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