Dirección o Gestión Estratégica

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la gestión estratégica. Puede interesar el contenido de:

• Finalidad de las Estrategias Empresariales
• Optimización de la Gestión
• Gestión Estratégica de Empresas de Servicios Profesionales
• Gestión por Resultados
• Gestión Participativa en la Empresa

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Gestión Estratégica y su Desarrollo

El campo de la gestión estratégica está fragmentado y se superpone a una serie de campos teóricos, como la economía, la sociología, el marketing, las finanzas y la psicología.

“La pregunta sobre el cambio que todos los líderes deberían poder responder: ¿Tiene una visión del cambio, está alineado con sus objetivos estratégicos, cuenta con un equipo de alto rendimiento y dispone su equipo de habilidades de liderazgo del cambio para dirigir el cambio o la mejora a la que se enfrenta su organización?”
– Peter F Gallagher

A finales de la década de 1970, el campo estaba en su infancia y fue re-etiquetado de “política de negocios” a fines de los años 70. A lo largo de los años 80 y principios de los 90, la investigación en gestión estratégica estaba en gran medida enraizada en lo que se conoce como la tradición Estructura-Conducta-Rendimiento. Esta tradición enfatizaba el empleo de análisis estratégicos racionales y estrategias formales para maximizar los beneficios. Se plasma más notablemente en las influyentes contribuciones de Porter (entre 1980 y 1990), en las que se supone que la ventaja competitiva se basa en la industria o el grupo estratégico.

Paralelamente a la tradición de la economía industrial, se desarrollaron otras cuatro líneas de pensamiento.Entre las Líneas En primer lugar, Mintzberg y sus colegas, en los años 70 y 80, defendieron un punto de vista alternativo sobre la gestión estratégica, proponiendo que no todas las estrategias formales se implementan como se pretende, y que muchas estrategias realizadas emergen fuera del alcance de los análisis y planes ex ante. Segundo, basado en sus raíces en la teoría de la organización, una importante línea de literatura enfatizo las perspectivas de contingencia y el ‘encaje’ entre las dimensiones de la estrategia, la organización y el ambiente. Tercero y cuarto, las relaciones de límites y la aplicación de la teoría de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de transacción y la teoría de la agencia fueron ampliamente investigadas en la década de 1980.

En la década de 1990, la orientación interna y una visión de la gestión estratégica basada en los recursos atrajeron un fuerte interés. A finales de los años noventa, las redes -más allá de los vínculos diádicos- recibieron una amplia atención académica en la investigación de la gestión estratégica. A principios de la década de 2000, la perspectiva empresarial sobre la estrategia ganó terreno, enfatizando la creación de valor en lugar de la apropiación). Más tarde, la perspectiva institucional sobre la estrategia y la influencia del entorno, las normas y los valores en las organizaciones han sido el centro de atención.

En particular, la tradición de la lógica institucional y el estudio de las microestrategias utilizadas para abordar las demandas institucionales en conflicto se han convertido en importantes áreas de investigación. En línea con este desarrollo, un número creciente de artículos se interesan ahora por las prácticas de elaboración de estrategias, denominadas estrategia como práctica.

“Si dedica la misma cantidad de tiempo y energía al desarrollo de las personas que a la elaboración de presupuestos, la planificación estratégica y el seguimiento financiero, la recompensa llegará en forma de ventaja competitiva sostenible.”
– BusinessNews Publishing (Resumen: Ejecución: Reseña y análisis del libro de Bossidy y Charan)

La multiplicidad y complejidad de la gestión estratégica -y la necesidad de considerar los equilibrios y paradojas- también han sido reconocidas en recientes investigaciones sobre estrategia. Por ejemplo, tratar la ambidexteridad mediante el equilibrio entre la exploración y la explotación de los recursos y los conocimientos, y la gestión de las paradojas son dos áreas que han atraído un creciente interés.

Puntualización

Sin embargo, con el tiempo, los límites entre las diferentes teorías se han vuelto cada vez más borrosos. Por ejemplo, la visión basada en los recursos se ha integrado con la economía evolutiva en la teoría de las capacidades dinámicas. Así, las orientaciones internas y externas de la estrategia se han integrado más.

Debido a la diversidad del campo, ha faltado una definición coherente y establecida de la gestión estratégica.Entre las Líneas En un intento por proporcionar una definición clara, Nag, Hambrick y Chen (2007) llevaron a cabo una encuesta a gran escala entre los estudiosos de la gestión estratégica y definieron la gestión estratégica como “las iniciativas intencionadas y emergentes, tomadas por los gerentes o en nombre de los propietarios, que implican la utilización de recursos, para mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de las empresas en su entorno externo”. También identificaron siete elementos conceptuales como factores clave que definen la gestión estratégica: iniciativas estratégicas, organización interna, gerentes y propietarios, recursos, rendimiento, empresa y entorno. Si bien esta conceptualización no incluye las investigaciones realizadas en los últimos 10 años, capta bastante bien la esencia de la gestión estratégica.

Revisor: Lawrence

Matriz de Ansoff

La matriz de Ansoff -desarrollada por uno de los principales pensadores en gestión estratégica, Igor Ansoff- ayuda a identificar estrategias de crecimiento corporativo para productos o servicios.

¿Cuándo debe utilizarla?

Los diferentes cuadrantes de crecimiento descritos en la matriz proporcionan una forma útil de pensar sobre las estrategias de crecimiento. Puede resultar útil a la hora de probar hipótesis sobre estrategias de crecimiento nuevas o existentes en árboles de hipótesiso a la hora de pensar en los tipos de análisis necesarios para comprender los riesgos que implica un plan estratégico.

¿Cómo funciona?

Cada uno de los cuadrantes de la matriz describe una estrategia de crecimiento diferente que una organización puede elegir en función de su oferta de productos y de los mercados en los que opera.

“La gente de cualquier organización siempre está apegada a lo obsoleto: las cosas que deberían haber funcionado pero no lo hicieron, las cosas que una vez fueron productivas y ya no lo son”.
– Peter F. Drucker

Cada una de las estrategias conlleva beneficios y riesgos diferentes:

Penetración en el mercado

Es la opción menos arriesgada, ya que no requiere el desarrollo de nuevos productos ni la entrada en nuevos mercados. Sin embargo, su éxito depende de que el mercado actual no esté saturado. Esta estrategia sólo debe elegirse cuando existan perspectivas de crecimiento en el mercado, las cuotas de mercado de los competidores estén disminuyendo, las economías de escala sean posibles y exista la posibilidad de vender más a los clientes existentes.

Desarrollo del mercado

Una opción de riesgo moderado que implica mantener los productos existentes pero introducirse en nuevos mercados. Esta estrategia debe elegirse cuando existan mercados sin explotar, los canales de distribución a estos mercados sean fácilmente accesibles y la organización tenga la capacidad y la habilidad para introducirse en un nuevo mercado.

Desarrollo de productos

Una opción de riesgo moderado consiste en desarrollar nuevos productos para ofrecerlos a los clientes existentes. Los nuevos productos pueden sustituir, mejorar o complementar la oferta de productos existente. Esta estrategia debe seleccionarse cuando la organización tiene la capacidad de invertir en el desarrollo de nuevos productos, hay crecimiento en el mercado actual y cuando la organización tiene una fuerte identidad de marca que un nuevo producto puede aprovechar.

Diversificación

Se trata de la estrategia más arriesgada, en la que se ofrece un nuevo producto a un nuevo mercado, dos áreas desconocidas para la empresa. Existen dos tipos de diversificación: relacionada (en la que los nuevos mercados y productos comparten algunas características con los mercados y productos existentes de la empresa) y no relacionada (en la que los nuevos mercados y productos son completamente desconocidos para la empresa). Las estrategias de diversificación relacionada pueden subdividirse en tres formas diferentes:

• Diversificación horizontal – se ofrecen productos completamente nuevos para la organización a los mercados existentes de la misma.
• Diversificación vertical – la estrategia se centra en adaptar la oferta de nuevos productos a las necesidades de los clientes existentes.
• Diversificación “concéntrica” – se introducen nuevos productos similares a la oferta actual en mercados completamente nuevos.

Existe una forma de diversificación no relacionada:

• Diversificación “conglomerada” – en la que se ofrece una forma de producto completamente nueva a un mercado nuevo; es la opción de mayor riesgo.

Revisor de hechos: OR

Esquemas de Gestión Empresarial

[rtbs name=”home-gestion-empresarial”] Entre otros, incluyen los siguientes: el Esquema de Gestión de la Producción y las Operaciones Empresariales, el Esquema de Medidas de Ejecución y Evaluación Empresarial, el Esquema de Ciencia de la Gestión e Investigación de Operaciones Empresariales, el Esquema de Sistemas de Información de Gestión Empresarial, el Esquema de Gestión de la Calidad y la Calidad Total (Empresarial), el Esquema de Liderazgo Empresarial,
el Esquema de Planificación Corporativa y Estrategia Empresarial, el Esquema de Gestión Empresarial Global o Internacional, el Esquema de Innovación y Tecnología Empresarial, el Esquema de Aspectos o Asuntos Jurídicos o Legales de la Empresa, y el Esquema de Gestión del Personal Empresarial.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

“Todo el mundo empieza un negocio con pasión, pero no todo el mundo lo hace con suficiente planificación”.
– Pooja Agnihotri (17 razones por las que fracasan los negocios: Desenrédese del fracaso empresarial)

Gestión estratégica

Revisor: Mix

Recursos

[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Notas

Véase También

• Gestión Empresarial Internacional
• Planificación Operativa
• Planificación Estratégica para el desarrollo de Audiencias
• Planificación Estratégica
• Plan de Estrategia SEO para Profesionales
• Libros Populares de Gestión Empresarial
• Historia Empresarial
• Historia de la Gestión Empresarial
• Gestión Logística
• Gestión del Cambio Organizaciónal
• Evolución de la Gestión Estratégica
• Esquema de Recursos Humanos
• Esquema de Gestión Empresarial Internacional
• Empresas Ágiles
• Ventaja del Primero en Llegar al Mercado
• Actividad de la Empresa
• Economía Industrial
• Estrategia Empresarial
• Gestión
• Gestión de Proyectos
• Práctica Empresarial

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