El Modelo de Liderazgo CIP

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Teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático (CIP)

Orígenes de la teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático

Max Weber fue un científico alemán experto en sociología y economía, aunque curiosamente prefería verse a sí mismo como historiador. Weber ejerció una gran influencia en una serie de ámbitos científicos, entre los que destaca el estudio de la gestión y el liderazgo. Más concretamente, fue uno de los primeros estudiosos del liderazgo en sugerir que había múltiples tipos de formas de autoridad e influencia. Las tres formas que discutió fueron la carismática, la tradicional y la racional. La influencia carismática estaba vinculada al carácter ejemplar y al heroísmo; los estilos tradicionales de influencia estaban vinculados a la tradición de siempre; y la influencia racional se basaba en el respeto a los procesos, la burocracia, los enfoques estandarizados y las posiciones que ocupaban quienes desempeñaban esas funciones burocráticas. El trabajo de Weber sentó las bases de la noción de que existen múltiples formas de dirigir y gestionar a los demás.

Aunque otros investigadores han debatido la noción de las distintas formas de influencia y estilos de dirección, fue Mumford (2006) quien instanció formalmente la teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático. Junto con otros colegas, años más tarde, esbozan los orígenes de la teoría liderazgo carismático, ideológico y pragmático, y su relato merece ciertamente una lectura. Su discusión apunta a una serie de influencias que dieron forma al surgimiento del marco, destacando dos como las más influyentes. La primera fue la lectura inicial de Mumford de una biografía de Benjamin Franklin al principio de su carrera. Esta incursión inicial en la vida de Franklin condujo a un análisis cualitativo de diez innovaciones sociales que lideró, y en ese trabajo nació la semilla de una idea (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Franklin fue prolífico como inventor y muy impactante como líder, pero apenas se le consideraba un individuo carismático. En su lugar, lideraba principalmente a través de apelaciones racionales, convenciendo a los demás de que le siguieran a través de la lógica y el razonamiento. La segunda influencia temprana que impulsó el desarrollo de la teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático se produjo a través del trabajo de Mumford al principio de su carrera con el Departamento de Defensa y la comunidad de inteligencia. Cuando se produjo el ataque terrorista en Estados Unidos el 11 de septiembre, el Dr. Mumford y su equipo se propusieron examinar cómo podía ocurrir un acontecimiento de este tipo aprovechando su experiencia en la comunidad de inteligencia y sus conocimientos como investigador. En concreto, dirigió un grupo que buscaba comprender cómo se convencía a los seguidores para que participaran en estas actividades destructivas. La conclusión de este trabajo fue que el liderazgo destructivo adoptaba varias formas, incluyendo la más relevante aquí, la constatación de que el liderazgo ideológico o el enfoque en las creencias y los valores era una vía para obtener resultados sustanciales a nivel individual de los seguidores y de la organización.

Estas observaciones sobre el liderazgo surgidas de exámenes detallados de líderes como Benjamin Franklin, así como de los acontecimientos que rodearon el 11-S, contrastaban con el zeitgeist emergente en ese momento. A saber, el liderazgo estaba ampliamente dominado por un enfoque en el liderazgo transformacional y carismático. Estas perspectivas hacían hincapié en la creación de una visión convincente y cargada de emociones positivas para los seguidores. En lugar de rechazar las sólidas conclusiones de que el liderazgo transformacional y carismático era bastante atractivo, Mumford (2006) adoptó un enfoque más novedoso. Se basó en el trabajo de Weber y sugirió que había múltiples vías para llegar al mismo resultado y que la vía carismática era sólo una de las vías para lograr un liderazgo exitoso. Es decir, que era posible que los líderes adoptaran distintos enfoques para liderar y, aun así, tuvieran éxito en la consecución de sus objetivos. A través de un esfuerzo a gran escala que implicó innumerables horas de codificación de más de 200 biografías académicas, nacieron los principios fundamentales de la teoría del liderazgo CIP.

Equifinalidad y liderazgo

La característica clave que hace que el liderazgo carismático, ideológico y pragmático sea único es la premisa de que existen múltiples vías para alcanzar los mismos o similares resultados. Esta premisa se conoce como equifinalidad, un concepto que surge de los campos de la física y la biología, a principios de los años 50. Resulta interesante que se hayan presentado argumentos sólidos a favor de la equifinalidad y de las múltiples vías viables para obtener logros en diversos ámbitos de investigación, como el rendimiento innovador, los logros escolares y la toma de decisiones en contextos sociales. Sin embargo, dentro de los ámbitos del liderazgo y la gestión, sólo ha habido un número limitado de aplicaciones del concepto de equifinalidad. Hackman y Wageman (2007) sugirieron recientemente que la equifinalidad tenía utilidad en la reflexión sobre el liderazgo, pero que a menudo se pasaba por alto debido a la excesiva dependencia de los enfoques singulares (es decir, de la mejor manera de liderar). Expresan un sentimiento que se hace eco de la crítica más amplia a la excesiva dependencia de la literatura sobre el liderazgo de las perspectivas basadas en la visión, como el liderazgo transformacional o carismático. Además, un buen número de autores se refirieron a la equifinalidad en el estudio de los sistemas organizativos y la gestión como una de las “oportunidades perdidas” claves. Aunque los ámbitos del liderazgo y la gestión no han adoptado plenamente el concepto de equifinalidad, hay algunas excepciones importantes y notables que se ofrecen más adelante en este elemento.

En su trabajo sobre organizaciones y teoría de sistemas, por ejemplo, Katz y Kahn (1978) sugirieron que la equifinalidad se produce en las organizaciones cuando un sistema puede alcanzar el mismo estado final, a partir de diferentes condiciones iniciales y por una variedad de caminos diferentes. En una línea similar en la literatura sobre estrategia, Porter (1980) sugirió que la ventaja competitiva podía obtenerse a través de tres enfoques estratégicos igualmente viables: ser único y diferente, centrarse más en lo que se hacía anteriormente y resolver los problemas a través de una serie de cuestiones pragmáticas de costes. En relación con esto, Miles y sus colegas (1978) sugirieron que las organizaciones podían tener éxito en la adaptación al cambio, utilizando enfoques o tipos diferentes pero equivalentemente viables que incluyen a los defensores que buscan la estabilidad a través del aislamiento y un enfoque estrecho, intentando lograr un control estricto de la organización; los prospectores que hacen hincapié en el cambio y para los que mantener una reputación de innovador era su clave para el éxito; y los analizadores que se mantienen atentos a las tendencias emergentes, operando en varios dominios de productos, y cambiando para resolver los problemas según sea necesario. Tal vez lo más relevante para nuestro esfuerzo sea el mencionado trabajo de Weber, que sugirió que había tres tipos de autoridades legitimadoras en el contexto de la gestión de empleados y seguidores. Así, podemos ver que la noción de equifinalidad se ha filtrado en el pensamiento sobre liderazgo y organización desde hace algún tiempo, y la teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático incorpora formalmente la premisa en su fundamento.

Influencia del Liderazgo en la Motivación (de los Colaboradores)

La atención se centra en los mecanismos únicos que se asocian a cada uno de los tres estilos primarios, y como tal, describimos los aspectos distintivos que diferencian a cada estilo en lugar de los que son comunes entre todos los enfoques de liderazgo. Los seguidores a los que les gusta un líder personalmente debido a cualidades como el carisma, la similitud y el atractivo, o que ven a ese líder como técnicamente competente en sus funciones, probablemente obtendrán un mayor compromiso y un amplio atractivo motivacional independientemente del camino que se tome. De nuevo, nos centraremos más adelante en el Elemento en aquellos mecanismos exclusivos de cada vía antes de introducir cómo los mecanismos de expectativa de los seguidores influirán en las relaciones descritas. Véase más sobre la Influencia del Liderazgo en la Motivación (de los Colaboradores).

El modelo CIP y los modelos mentales: Cómo se forman los caminos del líder

La literatura sobre el macroliderazgo ha establecido que las decisiones del líder difieren en situaciones que implican múltiples estímulos en situaciones complejas y ambiguas. Son estas decisiones críticas las que se guían por el marco del proceso de percepción del líder, y no por un conjunto de acciones óptimas conocidas, las que guían los resultados exitosos. Los líderes perciben las mismas situaciones de diferentes maneras, identifican diferentes conjuntos de opciones para abordar los problemas y, en última instancia, varían en la forma de aplicar su enfoque de liderazgo. (Véase más sobre el camino al liderazgo). La literatura apunta que estos puntos son paralelos a la perspectiva de la conceptualización de Mumford y sus colegas de su modelo de liderazgo carismático, ideológico y pragmático y encajan bien en un enfoque de equifinalidad que requiere y permite un sistema abierto y complejo con múltiples caminos hacia el mismo resultado.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Liderazgo personalizado y socializado: Una rama en los caminos

La teoría del liderazgo del CIP es, en cierto sentido, agnóstica en cuanto a la utilización y aplicación de la influencia. Es decir, el marco no hace predicciones específicas sobre si los líderes utilizarán su influencia para bien o para mal. Considere los siguientes enfoques contrastados del liderazgo dentro de la misma vía principal. Betty Freidan, líder del movimiento feminista que abogaba por la igualdad de derechos, era una líder ideológica, al igual que Pol Pot, jefe del movimiento comunista de Camboya cuyas políticas provocaron la horrible muerte de 1,8 millones de camboyanos. Margaret Thatcher fue una líder carismática que fue la primera mujer primer ministro de Inglaterra y condujo a Gran Bretaña a través de la Guerra de las Malvinas dando a los ciudadanos británicos un renovado sentimiento de orgullo y patriotismo, como lo fue Herman Goering, presidente del Reichstag en la Alemania nazi que contribuyó a las atrocidades de la Segunda Guerra Mundial. Alfred du Pont fue un líder pragmático cuyos exitosos negocios siguen apoyando a las organizaciones benéficas en la actualidad, al igual que Al Capone, un jefe de la mafia de Chicago cuya organización asesinó a innumerables personas mientras realizaba actividades ilegales. Estos ejemplos contrastados de líderes ayudan a ilustrar que, dentro de las categorías del liderazgo carismático, ideológico y pragmático, existe una variabilidad sustancial en la forma de aplicar cada vía de influencia.

En su encuadre original de la teoría, Mumford (2006) ofreció orientación sobre cuándo y por qué algunos líderes se involucran en actos más destructivos y otros trabajan por el bien de sus semejantes. De forma más superficial, Mumford clasificó a 120 líderes en las categorías de carismáticos, ideológicos o pragmáticos, así como en las dos categorías de orientación del poder, personalizadas o socializadas. Según numerosos autores, los líderes personalizados utilizan la influencia para beneficiarse a sí mismos o para obtener beneficios personales. Por el contrario, los líderes socializados utilizan su influencia para beneficiar a los objetivos colectivos o para el bien común. Esta distinción entre la orientación personalizada y la socializada añade una capa crítica de comprensión a la teoría liderazgo carismático, ideológico y pragmático. Es decir, la teoría CIP ayuda a explicar cómo se obtiene la influencia de los seguidores, y la distinción personalizada/socializada ayuda a explicar cómo utiliza esa influencia el líder.

Revisor de hechos: Cawey

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