Modelos de Negocio de los Bufetes en América Latina
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Repasando y analizando el panorama competitivo del derecho corporativo en América Latina, un estudioso se puede preguntar cómo los bufetes de abogados están cambiando su modelo de negocio para dar cuenta de las diferentes formas de aportar valor en el mundo empresarial globalizado de hoy. Todos los bufetes de abogados que conozco tienen como objetivo generar beneficios. Como cualquier otro tipo de negocio, la forma en que se genera ese beneficio puede explicarse comprendiendo el modelo de negocio del bufete.
Un modelo de negocio explica cómo una empresa crea, entrega y capta valor, no sólo beneficios. Aunque quizá no sea concebido explícitamente por sus dirigentes, el modelo de negocio de una empresa cuenta la historia de cómo funciona la empresa y responde a preguntas como: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Por qué están dispuestos a pagar? ¿Cómo gana dinero la empresa? ¿Qué hace falta para que todo esto ocurra?
Históricamente, los bufetes de abogados de la mayor parte del mundo han adoptado un modelo de negocio a menudo denominado Sistema Cravath, que hace hincapié en vender la mayor cantidad de horas profesionales a la tarifa horaria más alta posible y por el menor coste posible.
Choques en el modelo de negocio
Más recientemente, este modelo de negocio se ha visto atacado, especialmente en Norteamérica y Europa. Así, la Junta Directiva de la IBA acordó establecer formalmente una comisión para coordinar las actividades y proyectos de la IBA en torno al futuro de los servicios jurídicos, una de las áreas clave de atención para toda la organización.
El objetivo de la Comisión sobre el Futuro de los Servicios Jurídicos es analizar e informar sobre el estado de la profesión jurídica, examinando específicamente las demandas cambiantes de los clientes, los nuevos participantes en el sector jurídico, los cambios normativos y la educación, así como la digitalización/tecnología. Una vez completado este paso, la Comisión recomendará cómo responder a estos retos que afectan a la profesión, y diseñará proyectos y programas para preparar a la abogacía para el futuro. Para ello hizo un informe de casi 100 páginas publicado en 2017.
Esto se debe (el araque al modelo de negocio) en parte a que los bufetes de abogados se han vuelto más susceptibles a la competencia de tres fuentes principales:
- Nuevos proveedores de servicios jurídicos con modelos de negocio diferentes (algunos habilitados por las nuevas normativas del sector);
- La expansión de los departamentos jurídicos dentro de las corporaciones y la sofisticación de sus expectativas de asesoramiento externo, y;
- La evolución tecnológica general dentro del trabajo del conocimiento.
Para los bufetes de abogados de América Latina, un ataque similar a su modelo de negocio no ha sido bien documentado o puede que no sea significativo, todavía.
Sin embargo, como socio de un bufete centroamericano de primer nivel, sé de primera mano que los bufetes más grandes de la región sirven a muchas corporaciones globales con necesidades legales concurrentes en otras geografías. Para los fines de sus clientes, estos bufetes no viven aislados: la presión sobre sus métodos actuales para crear, prestar y captar valor es inevitable. En una industria de servicios jurídicos cada vez más globalizada, es necesario comprender mejor las amenazas a las que se enfrentan los bufetes latinoamericanos y cómo están adaptando sus modelos de negocio. Existe un reto adicional al que se enfrentan hoy en día la mayoría de los bufetes de abogados, incluidos los latinoamericanos: durante los últimos 15 años, casi todas las innovaciones de la industria se han orientado a reducir la cantidad de tiempo y esfuerzo necesarios para producir y prestar servicios jurídicos, precisamente el núcleo del modelo de negocio tradicional de los bufetes de abogados.
Cómo los bufetes latinoamericanos están dando forma a su futuro
A nivel global, algunos estudios y artículos tienen, entre otros, como objetivo identificar los principales factores que desafían los actuales modelos de negocio de los bufetes de abogados corporativos en América Latina. Se trata de evaluar las distintas líneas de actuación que están tomando los líderes de los bufetes y sugerirá formas prácticas en las que los bufetes latinoamericanos pueden adaptar sus modelos de negocio para superar estas y futuras amenazas.
Pasado y futuro
Cualquier empresa -incluidos los despachos de abogados- necesita un nuevo modelo de negocio cuando surge la necesidad de responder a cambios significativos en la competencia o la oportunidad de:
- Dirigirse a grandes grupos que encuentran las alternativas existentes demasiado caras o complicadas;
- Aprovechar los avances tecnológicos, o;
- Aportar un enfoque diferente a un segmento de clientes donde aún no existe.
Los recientes ataques al modelo de negocio tradicional de los bufetes de abogados suponen una amenaza existencial para la rentabilidad a largo plazo de muchos de ellos. Sin embargo, el mayor reto al que se enfrentan sus líderes no reside en los golpes, sino en su voluntad de reconocer los cambios en el panorama y su capacidad para adaptarse con éxito.
Revisor de hechos: Cambó y Mix
Modelos de negocio basados en la IA en los servicios jurídicos
¿Qué ocurrirá con los bufetes de abogados y la profesión jurídica cuando el uso de la inteligencia artificial (IA) se generalice en los servicios jurídicos?
Se puede abordar esta cuestión, aplicable a la práctica en América Latina como lo es en buena parte del mundo, considerando tres niveles de análisis relacionados: las tareas, los modelos de negocio y las organizaciones. En este sentido, se puede examinar las capacidades técnicas de la IA en relación con las tareas, para identificar los contextos en los que es probable que sustituya o aumente a los humanos. La IA es capaz de realizar algunas tareas jurídicas mejor que los abogados, pero no todas, y se ve aumentada por aportaciones humanas multidisciplinares.
En este marco, se puede identificar nuevos modelos empresariales para crear valor en los servicios jurídicos mediante la aplicación de la IA. Éstos difieren del modelo de negocio tradicional de asesoramiento jurídico de los bufetes de abogados, porque requieren activos tecnológicos (no humanos) y aportaciones humanas multidisciplinares.
¿De los bufetes tradicionales a las empresas jurídicas de nueva generación?
Asimismo, convendría analizar la estructura organizativa que complementa los antiguos y los nuevos modelos de negocio, aplicable a la práctica en América Latina como lo es en buena parte del planeta: la sociedad profesional (en las distintas versiones que se han implementado en los países, a lo largo de los años) se adapta bien a la prestación del modelo de negocio de asesoramiento jurídico, pero la gestión centralizada, el acceso al capital externo y los incentivos a los empleados que ofrece la forma societaria general (sociedades de capital, etc) parecen complementar mejor los nuevos modelos de negocio basados en la IA. Algunos bufetes de abogados están experimentando con la aplicación paralela de modelos de negocio nuevos y antiguos. Sin embargo, las diferencias en los complementos crean conflictos cuando se combinan los modelos de negocio. Estos conflictos se externalizan parcialmente a través de la contratación y se segregan y realinean a través de la integración vertical. Algunos análisis sugieren que la experimentación de los bufetes de abogados con la alineación de diferentes modelos de negocio con entidades organizativas distintas, junto con las preocupaciones éticas, afectarán a la medida en que la abogacía se convertirá en “profesionales híbridos”.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Revisor de hechos: Mox y ST
[rtbs name=”empresa-y-competencia”] [rtbs name=”bufetes”]Recursos
Notas y Referencias
Véase También
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