Niveles de Estrategia

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Strategy Levels.

Aunque la alineación de las iniciativas estratégicas es un esfuerzo de toda la empresa, la consideración de la estrategia en términos de niveles es una forma conveniente de distinguir entre las diversas responsabilidades que conlleva la formulación y aplicación de la estrategia. Una forma conveniente de clasificar los niveles de estrategia es considerar la estrategia a nivel empresarial como responsable de la definición del mercado, la estrategia a nivel empresarial como responsable de la navegación por el mercado y la estrategia a nivel funcional como la base que sustenta ambas.

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO
Las estrategias a nivel de la empresa abordan todo el ámbito estratégico de la empresa. Se trata de la visión “global” de la organización e incluye decidir en qué mercados de productos o servicios competir y en qué regiones geográficas operar.Entre las Líneas En el caso de las empresas multiempresariales, el proceso de asignación de recursos -cómo se distribuyen el efectivo, el personal, el equipo y otros recursos- suele establecerse a nivel corporativo.

Otros Elementos

Además, como la definición del mercado es competencia de los estrategas de nivel empresarial, la responsabilidad de la diversificación, o la adición de nuevos productos o servicios a la línea de productos o servicios existentes, también entra en el ámbito de la estrategia de nivel empresarial. Del mismo modo, ya sea para competir directamente con otras empresas o para establecer relaciones de cooperación -alianzas estratégicas- entra en el ámbito de la estrategia a nivel de empresa, al tiempo que requiere una aportación continua de los directivos de las empresas.

Así pues, entre las preguntas críticas a las que responden los estrategas a nivel empresarial figuran las siguientes:

¿Cuál debería ser el alcance de las operaciones? Es decir, ¿en qué negocios debería estar la empresa?
¿Cómo debería la empresa asignar sus recursos entre las empresas existentes?
¿Qué nivel de diversificación debería perseguir la empresa? ¿Qué empresas representan el futuro de la empresa? ¿Existen otras empresas en las que la empresa debería entrar o hay empresas que deberían ser objeto de terminación o desinversión?
¿Qué grado de diversificación debería tener la empresa? ¿Debería la empresa tratar de lograr una diversificación conexa (es decir, productos y mercados de servicios similares) o es la diversificación no conexa (es decir, productos y mercados de servicios diferentes) un enfoque más adecuado dadas las condiciones actuales y previstas del sector? ¿Cómo aprovechará la empresa las posibles sinergias entre empresas? En otras palabras, ¿cómo beneficiará la incorporación de nuevos productos o servicios a la línea de productos y servicios existente?
¿Cómo debería estructurarse la empresa? ¿Dónde deben trazarse los límites de la empresa y cómo afectarán esos límites a las relaciones entre las empresas, así como con los proveedores, clientes y otros componentes? ¿Coinciden los componentes organizativos como la investigación y el desarrollo, las finanzas, la comercialización, el servicio al cliente, etc.? ¿Están claramente identificadas las responsabilidades de cada unidad de negocio y se ha establecido la rendición de cuentas?
¿Debe la empresa establecer alianzas estratégicas, relaciones de cooperación y beneficio mutuo con otras empresas? En caso afirmativo, ¿por qué motivos? En caso contrario, ¿qué repercusiones podría tener esto en la rentabilidad futura?

Como ilustran estas preguntas, las estrategias corporativas representan la dirección a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Entre las cuestiones que se abordan como parte de la estrategia empresarial figuran las relativas a la diversificación, la adquisición, la desinversión, las alianzas estratégicas y la formulación de nuevas empresas comerciales.

Detalles

Las estrategias corporativas se ocupan de los planes para toda la organización y del cambio según lo justifiquen la industria y las condiciones específicas del mercado.

La alta dirección tiene la responsabilidad primordial de tomar decisiones en la elaboración de las estrategias corporativas, y estos directivos son directamente responsables ante los accionistas. La función de la junta directiva es garantizar que los altos directivos representen realmente los intereses de los accionistas. Con la información procedente de los múltiples negocios de la empresa y una visión de todo el alcance de las operaciones y los mercados, los estrategas de nivel empresarial tienen la perspectiva más ventajosa para evaluar las fortalezas y debilidades competitivas de toda la organización, aunque los estrategas de la empresa están paralizados sin información precisa y actualizada de los directivos de nivel empresarial.

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE EMPRESAS
Una forma de pensar en la estrategia a nivel corporativo es compararla con una persona que gestiona una cartera de inversiones. Al igual que el inversor individual debe evaluar cada inversión individual de la cartera para determinar si la inversión está rindiendo actualmente según las expectativas y cuáles son las perspectivas futuras de la inversión, los administradores deben tomar decisiones similares sobre los rendimientos (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) actuales y futuros de las diversas empresas que constituyen la cartera de la empresa. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) es una técnica relativamente sencilla para evaluar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los diversos segmentos de la empresa.

La matriz BCG clasifica el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de las unidades de negocio en función de la cuota de mercado relativa de la unidad y la tasa de crecimiento del mercado, como se muestra en la figura 1 . Los productos y sus respectivas estrategias caen en uno de los cuatro cuadrantes. El punto de partida típico de una nueva empresa es como un signo de interrogación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si el producto es nuevo, no tiene cuota de mercado, pero la tasa de crecimiento prevista es buena. Lo que sucede típicamente en una organización es que la gerencia se enfrenta a este tipo de productos pero con muy pocos recursos para desarrollarlos todos.

Una Conclusión

Por lo tanto, la persona que toma la decisión estratégica debe determinar cuáles de los productos intentar desarrollar para que sean comercialmente viables y cuáles dejar de considerar. Los signos de interrogación son los usuarios de efectivo en la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Al principio de su vida, no aportan ingresos y requieren gastos para la investigación de mercado, la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) de prueba y la publicidad para sensibilizar a los consumidores.

Si se toma la decisión correcta y el producto seleccionado alcanza una alta cuota de mercado, se convierte en una estrella matriz de BCG.

Detalles

Las estrellas tienen una alta cuota de mercado en los mercados de alto crecimiento.

Detalles

Las estrellas generan grandes flujos de efectivo para el negocio pero también requieren grandes infusiones de dinero para sostener su crecimiento.

Detalles

Las estrellas suelen ser objeto de grandes gastos de publicidad y de investigación y desarrollo para mejorar el producto y permitirle establecer una posición dominante en la industria.

Las vacas de dinero son unidades de negocio que tienen una alta cuota de mercado en un mercado de bajo crecimiento. Suelen ser productos en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. Suelen ser productos bien establecidos con una amplia aceptación por parte de los consumidores, por lo que los ingresos por ventas suelen ser elevados. La estrategia para esos productos consiste en invertir poco dinero en el mantenimiento del producto y desviar los grandes beneficios generados a productos con un mayor potencial de ganancias a largo plazo: interrogantes y estrellas.

Los perros son negocios con una baja cuota de mercado en mercados de bajo crecimiento. Suelen ser vacas de dinero que han perdido su cuota de mercado o signos de interrogación que la empresa ha decidido no desarrollar. La estrategia recomendada para estas empresas es deshacerse de ellas por los ingresos que generen y reinvertir el dinero en negocios más atractivos (signos de interrogación o estrellas).

A pesar de su simplicidad, la matriz del BCG adolece de limitadas variables en las que basar las decisiones de asignación de recursos entre las empresas que componen la cartera de la empresa. Obsérvese que las dos únicas variables que componen la matriz son la cuota relativa de mercado y la tasa de crecimiento del mercado. Considere ahora cuántos otros factores contribuyen al éxito o al fracaso de las empresas. El talento de los directivos, el compromiso de los empleados, las fuerzas de la industria como el poder de los compradores y los proveedores y la introducción de productos o servicios sustitutivos estratégicamente equivalentes, los cambios en las preferencias de los consumidores y muchos otros factores determinan la viabilidad final del negocio.

Un enfoque más riguroso, pero que sigue teniendo puntos débiles, es la evaluación competitiva. Una evaluación competitiva es una técnica para clasificar una organización en relación con sus pares en la industria. La ventaja de una evaluación competitiva sobre la matriz de la BCG para la estrategia a nivel corporativo es que la evaluación competitiva incluye factores críticos de éxito, o factores que son cruciales para que una organización prevalezca cuando todos los miembros de la organización están compitiendo por los mismos clientes. Un proceso de seis pasos que permite a los estrategas de las empresas definir las variables adecuadas -en lugar de quedarse encerrados en las variables de cuota de mercado y crecimiento del mercado de la matriz BCG- se utiliza para elaborar un cuadro que muestra la clasificación de una empresa en relación con los factores críticos de éxito que los directivos identifican como los factores clave que influyen en el fracaso o el éxito. Estos pasos incluyen:

• Identificar los factores clave de éxito. Este paso permite a los directivos seleccionar las variables más apropiadas para su situación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No existe un límite al número de variables que los gerentes pueden seleccionar; la idea, sin embargo, es utilizar las que son clave para determinar la fuerza competitiva.
• Sopesar la importancia de los factores clave de éxito. La ponderación puede ser en una escala del 1 al 5, del 1 al 7, o del 1 al 10, o cualquier otra escala que los gerentes consideren apropiada. Lo principal es mantener la coherencia en todas las organizaciones. Este paso aporta un elemento de realismo al análisis al reconocer que no todos los factores críticos de éxito son igualmente importantes. Según las condiciones del sector, las campañas publicitarias de éxito pueden, por ejemplo, tener un mayor peso que el apoyo al producto después de la venta.
• Identificación de los principales rivales de la industria. Este paso ayuda a los directivos a centrarse en una de las amenazas externas más comunes: los competidores que quieren la cuota de mercado de la organización.
  Los gerentes califican a su organización frente a los competidores.
• Multiplicando la importancia ponderada por la calificación del factor clave de éxito.
• Añadiendo los valores. La suma de los valores de la organización de un directivo frente a los competidores da una idea aproximada de si la empresa del directivo está por delante o por detrás de la competencia en los factores clave de éxito ponderados que son críticos para el éxito en el mercado.

Una evaluación de la fuerza competitiva es superior a una matriz de BCG porque añade más variables a la mezcla.

Otros Elementos

Además, esas variables se ponderan en cuanto a su importancia, en contraste con la ponderación igual de la matriz BCG de la cuota de mercado y el crecimiento del mercado. Independientemente de estas ventajas, las evaluaciones de la fuerza competitiva siguen estando limitadas por el tipo de datos que proporcionan. Cuando se suman los valores en el paso seis, cada organización tiene un número asignado. Este número se compara con otras empresas para determinar cuál es la más fuerte desde el punto de vista competitivo. Un punto débil es que estos datos son ordinales: se pueden clasificar, pero las diferencias entre ellos no son significativas. Una empresa con una puntuación de cuatro no es el doble de buena que una con una puntuación de dos, pero es mejor.

Puntualización

Sin embargo, no se conoce el grado de “mejoría”.

LAS GRANDES ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Como se desprende del debate anterior, los estrategas de las empresas tienen una enorme libertad y responsabilidad. La miríada de decisiones que se requieren de estos gerentes puede ser abrumadora considerando las posibles consecuencias de las decisiones incorrectas. Una forma de hacer frente a esta complejidad es mediante la categorización; un esquema de categorización consiste en clasificar las decisiones de estrategia a nivel corporativo en tres tipos diferentes, o grandes estrategias. Estas grandes estrategias implican esfuerzos para expandir las operaciones comerciales (estrategias de crecimiento), disminuir el alcance de las operaciones comerciales (estrategias de reducción) o mantener el status quo (estrategias de estabilidad).

Estrategias de crecimiento.

Detalles

Las estrategias de crecimiento están diseñadas para expandir el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de una organización, normalmente medido por las ventas, los beneficios, la mezcla de productos, la cobertura de mercado, la cuota de mercado, u otras variables contables y basadas en el mercado.

Detalles

Las estrategias de crecimiento típicas implican uno o más de los siguientes aspectos:

• Con una estrategia de concentración, la empresa trata de lograr una mayor penetración en el mercado, haciéndose altamente eficiente en el servicio a su mercado con una línea de productos limitada. La cadena de metro es un buen ejemplo de esta estrategia. Subway concentró su estrategia hacia la expansión continua y procedió a superar a McDonald’s como la cadena de restaurantes más grande del mundo a finales de 2010. Se mantuvo como la cadena más grande hasta por lo menos el 2018. Starbucks, la tercera cadena más grande en 2018, ha seguido con éxito una estrategia similar.
• Mediante el uso de una estrategia de integración vertical, la empresa intenta ampliar el alcance de sus operaciones actuales emprendiendo actividades comerciales que antes realizaba uno de sus proveedores (integración regresiva) o actividades comerciales realizadas por una empresa de su canal de distribución (integración progresiva). Aunque puede ser una estrategia costosa, las empresas suelen buscar oportunidades de integración vertical.
• Una estrategia de diversificación supone entrar en diferentes mercados o añadir diferentes productos a su mezcla. Si los productos o mercados están relacionados con las ofertas de productos o servicios existentes, la estrategia se denomina diversificación concéntrica. Si la expansión es hacia productos o servicios no relacionados con el negocio existente de la empresa, la diversificación se denomina diversificación conglomerada. La adquisición en 2008 de la empresa farmacéutica Novartis de la empresa de oftalmología Alcon por 39.000 millones de dólares representó una estrategia de diversificación por parte de una empresa que se enfrenta a una competencia cada vez mayor de las marcas genéricas en su negocio principal.

Estrategias de estabilidad. Cuando las empresas están satisfechas con su actual tasa de crecimiento y beneficios, pueden decidir utilizar una estrategia de estabilidad. Esta estrategia es esencialmente una continuación de las estrategias existentes. Esas estrategias se encuentran típicamente en industrias que tienen entornos relativamente estables. La empresa suele obtener unos ingresos cómodos operando un negocio que conoce, y no ve la necesidad de hacer la inversión psicológica y financiera que se requeriría para emprender una estrategia de crecimiento.

Estrategias de retracción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las estrategias de retracción implican una reducción del alcance de las actividades de una empresa, que también suele requerir una reducción del número de empleados, la venta de activos asociados con líneas de productos o servicios discontinuados, la posible reestructuración de la deuda mediante procedimientos de quiebra, bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “insolvency” o su significado como “bankruptcy”, en inglés) y, en los casos más extremos, la liquidación de la empresa. A continuación se enumeran las estrategias comunes de reducción de personal:

• Las empresas persiguen una estrategia de reconversión emprendiendo una reducción temporal de las operaciones para que la empresa sea más fuerte y más viable en el futuro. Estos movimientos se denominan popularmente reducción de tamaño o “rightsizing”. La esperanza es que el hecho de pasar por un ajuste temporal del cinturón permitirá a la empresa seguir una estrategia de crecimiento en algún momento futuro.
• Una decisión de desinversión se produce cuando una empresa elige vender uno o más de los negocios de su cartera corporativa. Por lo general, una unidad de bajo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) se vende a otra empresa y el dinero se reinvierte en otro negocio de la cartera que tiene mayor potencial.
• La quiebra, bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “insolvency” o su significado como “bankruptcy”, en inglés) implica una protección legal contra los acreedores u otras personas que permite a la empresa reestructurar sus obligaciones de deuda u otros pagos, normalmente de forma que se incremente temporalmente el flujo de caja. Esa reestructuración da tiempo a la empresa para intentar una estrategia de cambio de rumbo.
• La liquidación es la forma más extrema de reducción de personal. La liquidación implica la venta o el cierre de toda la operación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). No hay futuro para la empresa; los empleados son liberados, los edificios y el equipo son vendidos, y los clientes ya no tienen acceso al producto o servicio. Esta es una estrategia de último recurso y una que la mayoría de los gerentes trabajan duro para evitar.

ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL
Las estrategias a nivel empresarial son similares a las estrategias corporativas en el sentido de que se centran en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) general.

Puntualización

Sin embargo, a diferencia de la estrategia a nivel corporativo, se centran en una sola en lugar de una cartera de negocios.

Más Información

Las unidades de negocios representan entidades individuales orientadas a una industria, producto o mercado.Entre las Líneas En las grandes organizaciones multiproducto o multisectoriales, las unidades empresariales individuales pueden combinarse para formar unidades empresariales estratégicas (SBU). Una SBU representa un grupo de divisiones empresariales relacionadas, cada una de las cuales es responsable ante la sede central de la empresa de sus propias ganancias y pérdidas. Es probable que cada SBU tenga sus propios competidores y su propia estrategia única. Un enfoque común de las estrategias a nivel empresarial es un producto o línea de servicio concreto, y las estrategias a nivel empresarial suelen implicar decisiones relativas a productos individuales dentro de esta línea de productos o servicios. También hay estrategias relativas a las relaciones entre los productos. Un producto puede contribuir a la estrategia a nivel empresarial generando un gran flujo de efectivo positivo para el desarrollo de nuevos productos, mientras que otro producto utiliza el efectivo para aumentar las ventas y ampliar la cuota de mercado de las empresas existentes. Habida cuenta de este potencial de las estrategias a nivel empresarial para influir en otras estrategias empresariales, los directivos de las empresas deben proporcionar información continua e intensiva a los directivos de las empresas. Sin esa información crucial, los directivos de las empresas no pueden gestionar mejor la dirección general de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Una Conclusión

Por lo tanto, las estrategias a nivel empresarial se ocupan principalmente de:

• Coordinar e integrar las actividades de las dependencias para que se ajusten a las estrategias de la organización (lograr sinergia).
• Desarrollar competencias distintivas y ventajas competitivas en cada unidad.
• Identificar los nichos de mercado de productos o servicios y elaborar estrategias para competir en cada uno de ellos.
• Supervisar los mercados de productos o servicios para que las estrategias se ajusten a las necesidades de los mercados en la etapa actual de evolución.

En una empresa de un solo producto, las estrategias a nivel corporativo y a nivel empresarial son las mismas. Por ejemplo, un fabricante de muebles que sólo produce una línea de muebles tiene su estrategia corporativa elegida por su definición de mercado, muebles al por mayor, pero su negocio sigue siendo el mismo, muebles al por mayor. Así pues, en las organizaciones empresariales individuales, las estrategias de nivel empresarial y corporativo se superponen hasta el punto de que deben tratarse como una estrategia unificada. El producto fabricado por una unidad de una empresa diversificada se enfrentaría a muchos de los mismos retos y oportunidades que tiene una empresa de un solo producto.

Aviso

No obstante, para la mayoría de las organizaciones, las estrategias de las unidades de negocios están diseñadas para apoyar las estrategias corporativas.

Detalles

Las estrategias a nivel de empresa consideran el ciclo de vida del producto, el entorno competitivo y la ventaja competitiva de manera muy similar a las estrategias a nivel corporativo, excepto que el enfoque de las estrategias a nivel de empresa se centra en el producto o servicio, no en la cartera corporativa.

Por lo tanto, las estrategias a nivel empresarial apoyan las estrategias a nivel corporativo.

Detalles

Las estrategias a nivel de empresa tratan de maximizar la riqueza de los accionistas a través de la rentabilidad de la cartera global de empresas, pero las estrategias a nivel de empresa se preocupan por hacer coincidir sus actividades con los objetivos generales de la estrategia a nivel de empresa y, al mismo tiempo, navegar por los mercados en los que compiten de tal manera que tengan una ventaja financiera o de mercado -una ventaja competitiva- en relación con las demás empresas de su sector.

LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER.
Michael E. Porter (nacido en 1947), de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrolló un marco de estrategias genéricas que pueden aplicarse a las estrategias de varios productos y servicios, o a las estrategias individuales a nivel empresarial dentro de una cartera corporativa.

Detalles

Las estrategias son el liderazgo (véase también carisma) en costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) generales, la diferenciación y el enfoque en un nicho de mercado particular.

Detalles

Las estrategias genéricas proporcionan orientación a las unidades empresariales para diseñar sistemas de incentivos, procedimientos de control, operaciones e interacciones con los proveedores y compradores, y para tomar otras decisiones sobre los productos.

Liderazgo de bajo costo. La aplicación de una estrategia de liderazgo (véase también carisma) de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) entraña la racionalización de las operaciones comerciales con el objetivo de reducir los costos. Los bajos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de producción u operaciones se extienden luego a los clientes a través de los bajos precios de los productos. Una organización empresarial que logra el liderazgo (véase también carisma) de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) en una industria normalmente termina asumiendo el dominio del mercado.

Puntualización

Sin embargo, el proceso de búsqueda y aplicación de un liderazgo (véase también carisma) general de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) exige una inversión suficiente en recursos y en las aptitudes de los empleados. La organización empresarial debe además reajustar sus estructuras operacionales y sistemas de control para facilitar la asignación suficiente de las inversiones de recursos y la gestión eficaz de los conocimientos de la organización.

Walmart, por ejemplo, revolucionó la industria del comercio minorista mediante una estrategia de precios bajos que hizo que la empresa asumiera la posición de liderazgo (véase también carisma) general de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) en la industria.Entre las Líneas En un principio, Walmart dominó la industria del comercio minorista al fijar precios inferiores a los de sus competidores y mantener una ventaja de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) más baja.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Puntualización

Sin embargo, a fines del primer decenio del siglo XXI, la estrategia de precios bajos de Walmart fue cuestionada por sus principales competidores, como Costco y Target. Este desafío continuó en la década de 2010, y una guerra de precios entre los tres minoristas se intensificó en 2018.Entre las Líneas En 2010, Walmart se enfrentó a los desafíos planteados por la vigorosa competencia de precios al hacer más hincapié en el bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) mediante la integración vertical hacia adelante y la integración vertical hacia atrás de sus operaciones. Esta estrategia ayudó a Walmart a mantener su dominio en toda la industria y su ventaja competitiva durante el decenio de 2010.

Diferenciación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La aplicación de la estrategia de diferenciación hace hincapié en la singularidad, la fiabilidad, el rendimiento, la superioridad y la calidad de los productos que no ofrecen los rivales del mercado. La diferenciación permite a la empresa permear y retener la ventaja competitiva en los segmentos de mercado a los que se dirige.

Detalles

Los aspectos de singularidad y superioridad de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los productos se centran en la generación de valor perceptible para los clientes. La diferenciación orientada al valor está intrínsecamente vinculada a las capacidades organizativas internas, como los conocimientos, las aptitudes y los recursos de capital que se canalizan hacia la creatividad, la innovación y los programas de investigación y desarrollo continuos. Como tal, la optimización de la rentabilidad a partir de la ventaja competitiva de la empresa depende en gran medida de las innovaciones de nuevos productos, los altos estándares de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y la superioridad tecnológica.

Por ejemplo, la Boeing Company presentó el Boeing 787 Dreamliner como un avión con características tecnológicas avanzadas que reducía las emisiones de gases tóxicos al medio ambiente y que contaba con capacidades únicas para recorrer largas distancias sin necesidad de aterrizar y repostar con frecuencia. Boeing dirigió este producto en particular a un segmento de mercado consciente del medio ambiente que está creciendo rápidamente.

Enfoque (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Focus, la tercera estrategia genérica, implica concentrarse en un cliente particular, una línea de productos, un área geográfica, un canal de distribución, una etapa del proceso de producción o un nicho de mercado. La premisa subyacente de la estrategia de focalización es que la empresa está en mejores condiciones de atender a su limitado segmento que los competidores que atienden a una gama más amplia de clientes.

Detalles

Las empresas que utilizan una estrategia de focalización simplemente aplican un líder de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) o una estrategia de diferenciación a un segmento del mercado más amplio. De este modo, las empresas pueden diferenciarse basándose en la satisfacción de las necesidades de los clientes mediante la diferenciación o mediante los bajos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y los precios competitivos de los productos especializados.

Las empresas que utilizan una estrategia de focalización también pueden estar mejor capacitadas para adaptar la publicidad y los esfuerzos de promoción a un nicho de mercado. Muchos concesionarios de automóviles anuncian que son los que tienen un mayor volumen de ventas en una zona geográfica determinada. Otros concesionarios anuncian que tienen las puntuaciones más altas de satisfacción del cliente o la mayor cantidad de premios para su departamento de servicio que cualquier otro concesionario dentro de su mercado definido. Del mismo modo, las empresas pueden diseñar productos específicamente para un cliente. La personalización puede ir desde el hecho de diseñar individualmente un producto para un cliente para permitir que el cliente entre en el producto final. La ropa a medida y las casas hechas a medida incluyen al cliente en todos los aspectos de la producción, desde el diseño del producto hasta la aceptación final. Las decisiones clave se toman con el aporte del cliente. Proporcionar esa atención individualizada a los clientes puede no ser factible para las empresas con una orientación industrial.

ESTRATEGIAS DE NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional se refieren a la coordinación de las áreas funcionales de la organización (comercialización, finanzas, recursos humanos, producción, investigación y desarrollo, etc.) de modo que cada área funcional mantenga y contribuya a las estrategias individuales a nivel empresarial y a la estrategia general a nivel corporativo. Esto implica coordinar las diversas funciones y operaciones necesarias para diseñar, fabricar, entregar y apoyar el producto o servicio de cada empresa dentro de la cartera corporativa.

Detalles

Las estrategias funcionales se ocupan principalmente de:

• Utilizar eficientemente a los especialistas dentro del área funcional.
• Integrar las actividades dentro del área funcional (por ejemplo, coordinar la publicidad, la promoción y la investigación de mercado en la comercialización; o las compras, el control de inventario y el envío en la producción/operaciones).
• Asegurarse de que las estrategias funcionales encajen con las estrategias a nivel empresarial y la estrategia general a nivel corporativo.

Las estrategias funcionales se ocupan frecuentemente de la sincronización apropiada. Por ejemplo, se puede esperar que la publicidad de un nuevo producto comience sesenta días antes del envío del primer producto. La producción podría entonces comenzar treinta días antes de que comience el envío. Las materias primas, por ejemplo, pueden requerir que los pedidos se hagan al menos dos semanas antes de que comience la producción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Así pues, las estrategias funcionales tienen una orientación temporal más corta que las estrategias a nivel empresarial o corporativo. La rendición de cuentas también es más fácil de establecer con las estrategias funcionales porque los resultados de las acciones se producen antes y se atribuyen más fácilmente a la función que es posible en otros niveles de la estrategia.

Informaciones

Los directivos de nivel inferior son los que participan más directamente en la aplicación de las estrategias funcionales.

Las estrategias para una organización pueden clasificarse según el nivel de la organización al que se dirige la estrategia.

Detalles

Las estrategias a nivel de la organización implican a los altos directivos y abordan cuestiones de interés para toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las estrategias a nivel empresarial se ocupan de las principales unidades o divisiones de la cartera de la empresa.

Detalles

Las estrategias a nivel de empresa son generalmente desarrolladas por gerentes de nivel superior y medio y tienen por objeto ayudar a la organización a lograr sus estrategias corporativas.

Detalles

Las estrategias funcionales abordan los problemas a los que suelen enfrentarse los administradores de nivel inferior y se ocupan de las estrategias para las principales funciones de la organización (por ejemplo, comercialización, finanzas, producción) que se consideran pertinentes para lograr las estrategias empresariales y apoyar la estrategia a nivel de empresa. La definición de mercado es, por lo tanto, el dominio de la estrategia a nivel de empresa, la navegación por el mercado el dominio de la estrategia a nivel de empresa, y el apoyo a la estrategia a nivel de empresa y a nivel de empresa el dominio de las estrategias a nivel individual, pero integradas, a nivel funcional.

Datos verificados por: Marck

Recursos

Véase También

Estrategias Competitivas Genéricas; Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter; Planificación Estratégica; Formulación de la Estrategia; Implementación de la Estrategia

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