Aplicación o Implementación de Estrategias

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Strategies Implementation.

Nota: puede interesar también la lectura sobre los niveles de estrategia.

Aplicación o Implementación de Estrategias Empresariales

Uno de los papeles clave de un CEO es comunicar una visión y guiar la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica. Quienes han aplicado con éxito planes estratégicos han informado a menudo de que la participación de equipos a todos los niveles en la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégica ayuda a construir una visión compartida y aumenta la motivación de los individuos para que los planes tengan éxito.

La claridad y la comunicación coherente, desde el trazado de los resultados deseados hasta el diseño de medidas de rendimiento, son esenciales para el éxito. Los líderes que han tenido éxito a menudo han involucrado a sus equipos simplemente contando la historia de su visión compartida y celebrando públicamente las grandes y pequeñas victorias, como el logro de hitos. Para asegurar que la visión sea compartida, los equipos necesitan saber que pueden poner a prueba la teoría, expresar sus opiniones, cuestionar las premisas y sugerir alternativas sin miedo a la reprimenda.

La aplicación de los planes estratégicos puede requerir líderes que dirijan a través de la inspiración y el entrenamiento en lugar del mando y el control. Reconocer y recompensar el éxito, inspirar y modelar conductas es más probable que resulte en un verdadero compromiso que en el uso de la autoridad, lo que puede llevar a una resistencia pasiva y a una rebelión oculta.

IMPLEMENTAR PLANES ESTRATÉGICOS
Una vez que se han acordado las estrategias, el siguiente paso es la aplicación; aquí es donde se producen la mayoría de los fallos. No es raro que los planes estratégicos se elaboren anualmente y no tengan ningún impacto en la organización en su conjunto.

Un método común de aplicación es el “hoopla”, un esfuerzo de comunicación total. Esto puede incluir eslóganes, carteles, eventos, memorandos, vídeos, sitios web, etc. Un factor crítico de éxito es si todo el equipo superior parece estar de acuerdo con la estrategia y modela los comportamientos apropiados. El éxito parece ser más probable si el CEO, o un líder muy visible, es también un defensor de la estrategia.

La medición estratégica puede ayudar a implementar el plan estratégico. Las medidas apropiadas muestran que la estrategia es importante para los líderes, proporcionan motivación y permiten el seguimiento y la atención sostenida. Las medidas pueden aumentar el enfoque de la estrategia, alineando la fuerza de trabajo en torno a cuestiones específicas. Los resultados pueden incluir cambios más rápidos (tanto en la aplicación estratégica como en el trabajo cotidiano); una mayor rendición de cuentas (porque las responsabilidades se aclaran mediante la medición estratégica, las personas son naturalmente más responsables); y una mejor comunicación de las responsabilidades (porque las medidas muestran cuál es la responsabilidad primordial de cada grupo), lo que puede reducir la duplicación de esfuerzos.

La creación de un mapa estratégico (o modelo comercial causal) ayuda a identificar los puntos de convergencia, mostrando los vínculos de causa y efecto entre los componentes clave. El mapa puede expresar simultáneamente la visión y la misión, así como el plan para alcanzar los objetivos deseados. Si se prueba mediante un análisis estadístico de los vínculos, el mapa también permite a la organización aprovechar los recursos en los principales impulsores del éxito.

El equipo directivo puede crear un mapa estratégico (o teoría del negocio) identificando y mapeando los pocos ingredientes críticos que impulsarán el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) general. Esto puede probarse (a veces inmediatamente, con los datos existentes) mediante diversas técnicas estadísticas; el análisis de regresión se utiliza con frecuencia porque es bastante robusto y requiere conjuntos de datos relativamente pequeños.

Este mapa puede dar lugar a un tablero de instrumentos que abarque unas pocas áreas que son de importancia crítica. El panel no incluye todas las áreas que mide una organización, sino más bien las pocas que el equipo superior puede utilizar para orientar las decisiones, sabiendo que se dispone de mayores detalles si necesitan profundizar para un examen más intenso. Estos pocos críticos suelen estar dentro de seis áreas estratégicas de desempeño: finanzas, clientes/mercado, operaciones, medio ambiente (que incluye a los principales interesados), personas y socios/proveedores. Cada área puede tener tres o cuatro puntos focales; por ejemplo, la categoría de personas puede incluir el liderazgo, los valores comunes y la innovación.

Una vez definido el mapa estratégico, las organizaciones deben crear medidas para cada punto focal. El primer paso es crear estas medidas a nivel de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una vez definidas, cada área funcional debe identificar cómo contribuyen a las medidas globales y luego definir medidas propias. Lo ideal es que este proceso se desarrolle en cascada a través de la organización hasta que cada individuo se vincule con la estrategia y comprenda los objetivos y resultados de los que es responsable y cómo se medirá y recompensará su éxito individual.

Las buenas medidas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) identifican los puntos de enfoque críticos para una organización y recompensan su éxito. Cuando se utilizan para guiar a una organización, las medidas de desempeño pueden ser una ventaja competitiva porque impulsan la alineación y el propósito común en toda la organización, centrando los mejores esfuerzos de todos en el objetivo deseado.Si, Pero: Pero definir las medidas puede ser complicado. Los equipos deben continuar preguntándose, “Si fuéramos a medir el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de esta manera, ¿qué comportamiento motivaría eso?” Por ejemplo, si el resultado deseado es un servicio de atención al cliente de primera clase, medir el volumen de llamadas atendidas por los representantes podría conducir al comportamiento opuesto.

EL PLAN
En las organizaciones más grandes, la aplicación en cascada del plan estratégico y las medidas conexas puede ser esencial para la aplicación cotidiana. Hasta cierto punto, el alboroto, las celebraciones, los eventos, etc., pueden impulsar el mensaje, pero en muchas organizaciones, en particular las que no tienen líderes extremadamente carismáticos, esto no es suficiente.

Las organizaciones han encontrado útil preguntar a cada esfera funcional para identificar cómo contribuye a lograr el plan estratégico general. (“Área funcional” designa las unidades naturales que existen en la organización -funciones, geografías, unidades de negocio, etc.) Armada con el mapa estratégico, las definiciones operacionales y las medidas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) estratégico global de la organización, cada área funcional crea su propio mapa de éxito y define sus propias medidas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) específicas. Pueden seguir el modelo descrito anteriormente, empezando por su propio análisis FODA.

Por ejemplo, durante muchos años Sears llevó en cascada su plan estratégico a todas sus tiendas a través de sesiones de estrategia en las tiendas locales en las que participaron todos los empleados. El plan fue mostrado gráficamente por un mapa estratégico y reforzado a través de acciones, como la venta de negocios financieros como Allstate. Las medidas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) en línea ayudaron a los gerentes de las tiendas a obtener información sobre su propio rendimiento, y también les permitieron compartir las mejores prácticas con otros gerentes.

Los líderes de áreas funcionales pueden tener más éxito utilizando un equipo en cascada para agregar información y llevar el mensaje a otros en el área. El desarrollo de embajadores o campeones de procesos en toda la organización para apoyar y promover el plan y su aplicación también puede aumentar las posibilidades de éxito. Estos campeones pueden ser candidatos a participar en los equipos de diseño o de cascada y deben participar en el proceso de examen de los interesados.

COMPRENSIÓN PROFUNDA DE LOS MERCADOS DE CONSUMO
La aplicación efectiva de la estrategia se centra en la creación de valor para los clientes con respecto a la evolución de las tendencias de los gustos y preferencias de los clientes. El compromiso de la organización con las preferencias específicas de los clientes debe demostrarse claramente a nivel de la aplicación de la estrategia y aplicarse de acuerdo con el plan establecido. La empresa debe proceder a aplicar la estrategia de satisfacción del cliente aprovechando los recursos necesarios para explotar las oportunidades de mercado prevalecientes y emergentes de acuerdo con las necesidades identificadas de los mercados destinatarios.

Yongye International, empresa especializada en la producción de nutrientes agrícolas, es un buen ejemplo de una organización que aplicó estrategias claramente articuladas. Yongye logró una ventaja competitiva en el mercado al posicionar su fertilizante como nutrientes agrícolas y al centrarse en transmitir su marca como una marca de confianza en lugar de competir sobre la base de los precios del mercado.

Otros Elementos

Además, la empresa dio una orientación de valor a sus actividades de aplicación de la estrategia proporcionando a los agricultores servicios de posventa en forma de asistencia técnica.

CUESTIONES RELATIVAS A LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La aplicación de la estrategia casi siempre implica la introducción de cambios en una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los gerentes pueden pasar meses, incluso años, evaluando alternativas y seleccionando una estrategia. Con frecuencia, esta estrategia se anuncia luego a la organización con la expectativa de que los miembros de la organización vean automáticamente por qué la alternativa es la mejor y comiencen a aplicarla inmediatamente. Cuando un cambio estratégico se introduce de manera deficiente, los administradores pueden pasar más tiempo implementando los cambios resultantes de la nueva estrategia que el que pasaron al seleccionarla. La aplicación de la estrategia abarca tanto cuestiones de macroorganización (por ejemplo, tecnología, sistemas de recompensa, procesos de decisión y estructura) como de microorganización (por ejemplo, cultura de la organización y resistencia al cambio).

CUESTIONES MACROORGANIZATIVAS DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Las cuestiones de macroorganización son cuestiones de gran escala, a nivel de todo el sistema, que afectan a muchas personas dentro de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En su libro “Strategy Implementation: Structure, Systems and Process”, Jay R. Galbraith y Robert K. Kazanjian sostienen que hay varios subsistemas internos importantes de la organización que deben ser coordinados para implementar con éxito una nueva estrategia de organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Estos subsistemas incluyen la tecnología, los sistemas de recompensa, los procesos de decisión y la estructura. Como con cualquier sistema, los subsistemas están interrelacionados, y cambiar uno puede impactar en otros.

La tecnología puede definirse como los conocimientos, las herramientas, el equipo y los métodos de trabajo utilizados por una organización para proporcionar sus bienes y servicios. La tecnología empleada debe ajustarse a la estrategia seleccionada para que se aplique con éxito.

Detalles

Las empresas que planean diferenciar su producto en función de la calidad deben tomar medidas para asegurarse de que la tecnología está disponible para producir productos o servicios de calidad superior. Esto puede implicar un control de calidad más estricto o un equipo de última generación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Detalles

Las empresas que persiguen una estrategia de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) pueden tomar medidas para automatizar como un medio para reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de mano de obra. Del mismo modo, podrían utilizar equipos antiguos para minimizar el gasto inmediato de fondos para equipos nuevos.

Los sistemas de recompensas o planes de incentivos incluyen bonos y otros incentivos financieros, reconocimiento y otras recompensas intangibles como sentimientos de logro y desafío. Los sistemas de recompensas pueden ser instrumentos eficaces para motivar a las personas a apoyar los esfuerzos de aplicación de la estrategia. Los sistemas de recompensa comúnmente utilizados incluyen opciones de compra de acciones, aumentos de sueldo, ascensos, elogios, reconocimiento, mayor autonomía en el trabajo y premios basados en la aplicación satisfactoria de la estrategia. Estas recompensas pueden ponerse a disposición únicamente de los directivos o repartirse entre los empleados de toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La participación en los beneficios y la distribución de las ganancias se utilizan a veces a nivel de división o departamento para vincular más estrechamente las recompensas con el rendimiento.

No cabe duda de que se plantearán preguntas y problemas como parte de la aplicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las decisiones relativas a las asignaciones de los recursos, las responsabilidades del trabajo y las prioridades son sólo algunas de las decisiones que no pueden ser completamente planificadas hasta que comience la implementación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los procesos de decisión ayudan a la organización a hacer ajustes a mitad de camino para mantener la ejecución en el objetivo.

La estructura organizativa es el patrón formal de interacciones y coordinación desarrollado para vincular a los individuos con sus trabajos y los trabajos con los departamentos. También implica las interacciones entre los individuos y los departamentos dentro de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Más Información

Las investigaciones actuales apoyan la idea de que las estrategias pueden tener más éxito cuando se apoyan en una estructura coherente con la nueva dirección estratégica. Por ejemplo, la departamentalización en función de los clientes probablemente ayudará a poner en práctica el desarrollo y la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) de nuevos productos que atraigan a un segmento específico de clientes y podría ser particularmente útil para aplicar una estrategia de diferenciación o enfoque. Una estructura organizativa funcional tiende a tener menos gastos generales y permite una utilización más eficiente de los especialistas, y podría ser más coherente con una estrategia de bajo costo.

CUESTIONES MICROORGANIZATIVAS DE LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Las cuestiones microorganizativas se refieren al comportamiento de los individuos dentro de la organización y a la forma en que los actores individuales en la organización más grande verán la implementación de la estrategia. La implementación puede estudiarse observando el impacto que la cultura de la organización y la resistencia al cambio tiene en la aceptación y motivación de los empleados para implementar la nueva estrategia.

Las personas involucradas en la elección de una estrategia a menudo tienen acceso a volúmenes de información e informes de investigación sobre la necesidad de cambio en las estrategias. También tienen tiempo para analizar y evaluar esta información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Lo que muchos gerentes no se dan cuenta es que la información que puede hacer que una alternativa estratégica sea una opción obvia no está fácilmente disponible para los empleados individuales que estarán involucrados en la implementación diaria de la estrategia elegida. Estos empleados a menudo se sienten cómodos con la vieja forma de hacer las cosas y no ven la necesidad de cambiar. El resultado es que la dirección ve al empleado como resistente al cambio.

Los empleados generalmente no consideran que su respuesta al cambio sea ni positiva ni negativa. La respuesta de un empleado al cambio es simplemente un comportamiento que tiene sentido desde la perspectiva del empleado. Los gerentes necesitan mirar más allá de lo que ven como resistencia e intentar entender el marco de referencia del empleado y por qué puede ver el cambio como indeseable.

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZA
Una técnica para evaluar las fuerzas que operan en una situación de cambio es el análisis del campo de fuerza. Esta técnica utiliza un concepto de la física para examinar las fuerzas a favor y en contra del cambio. La longitud de cada flecha, como se muestra en la figura 1, representa la fuerza relativa de cada fuerza a favor y en contra del cambio. Se alcanza un punto de equilibrio cuando la suma de cada conjunto de fuerzas es igual. El movimiento requiere que las fuerzas a favor del cambio excedan a las fuerzas que se resisten al cambio. La reducción de las fuerzas de resistencia suele considerarse preferible al aumento de las fuerzas de apoyo porque las primeras probablemente reducirán la tensión y el grado de conflicto.

Este modelo es útil para identificar y evaluar el poder relativo de las fuerzas a favor y en contra del cambio. Asimismo, es útil para visualizar las fuerzas más destacadas y puede permitir a la administración evaluar mejor la dirección y la velocidad probable del movimiento al aplicar nuevas estrategias. Las fuerzas a favor del cambio pueden provenir de fuera de la organización o de dentro. Las fuerzas externas para el cambio pueden ser el resultado de factores socioculturales, reglamentos gubernamentales, acontecimientos internacionales, cambios tecnológicos y la entrada o salida de competidores. Las fuerzas internas para el cambio provienen de dentro de la organización y pueden incluir cambios en la cuota de mercado, aumento de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de producción, cambios en las condiciones financieras, desarrollo de nuevos productos, etc.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Del mismo modo, las fuerzas que se resisten a los cambios pueden provenir de fuentes externas o internas. Las presiones externas comunes que se oponen al cambio son los compromisos contractuales con otras empresas (proveedores, sindicato), las obligaciones con los clientes e inversores y las reglamentaciones gubernamentales de la empresa o la industria. Las fuerzas internas que se resisten al cambio suelen ser abundantes; los recursos organizativos limitados (dinero, equipo, personal) suelen ser una de las primeras razones que se ofrecen para no poder aplicar el cambio.

Detalles

Los acuerdos laborales limitan la capacidad de la dirección para transferir y, a veces, despedir a los empleados. La cultura de la organización también puede limitar la capacidad de una empresa para cambiar de estrategia.

Es poco probable que se elimine totalmente la resistencia al cambio porque casi siempre quedará algo de la incertidumbre asociada a un cambio. Las técnicas que tienen el potencial de reducir la resistencia al cambio cuando se aplican nuevas estrategias incluyen la participación, la educación, la presión de grupo, el apoyo a la gestión, la negociación, la cooptación y la coacción.

La participación es probablemente la técnica más universalmente recomendada para reducir la resistencia al cambio. Permitir que los empleados afectados participen tanto en la planificación (véase más en esta plataforma general) como en la aplicación del cambio puede contribuir a una mayor identificación con la necesidad y comprensión de los objetivos de la nueva estrategia. La participación en la aplicación también ayuda a contrarrestar la interrupción de los flujos de comunicación que suele acompañar a la aplicación de un cambio.

Puntualización

Sin embargo, a veces se ha recurrido demasiado a la participación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La participación no garantiza la aceptación de la nueva estrategia, y los empleados no siempre quieren participar.

Otros Elementos

Además, la participación suele requerir mucho tiempo y puede tardar demasiado cuando se necesita un cambio rápido.

POSIBLES PROBLEMAS DE APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El hecho de no secuenciar la aplicación de las estrategias de acuerdo con sus prioridades lógicas conduce a la pérdida de dirección en el proceso de aplicación de las estrategias. La organización experimenta tales eventualidades cuando el marco del plan estratégico se altera sin suficiente consulta o cuando se ignora por completo. El fracaso en la aplicación de la estrategia prevalece cuando la empresa subestima el alcance de la competencia en el mercado. Por ejemplo, Samsung vendió su unidad de producción de discos duros para computadoras a Seagate Technology en diciembre de 2011 después de que la empresa no registrara un gran impacto en el mercado, apenas aumentando un 10 por ciento de la cuota de mercado. La implementación de la estrategia de Samsung fracasó porque subestimó la dura competencia del mercado de Western Digital Corp, el líder del mercado en la industria de producción de discos duros, y otros competidores líderes como Seagate, Hitachi y Toshiba.

La implementación de la estrategia también está destinada a fracasar si el plan estratégico de la organización no se revisa de forma coherente junto con los cambios en los entornos internos y externos. Por ejemplo, si los empleados de la organización participan en una acción industrial como resultado de la implementación de una estrategia de reducción de la fuerza de trabajo de la organización, entonces sería inevitable una revisión de toda la estrategia. Del mismo modo, los cambios en las pautas de crecimiento económico requerirían cambios en las estrategias de producción de la organización.

PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN
La alta dirección es esencial para la aplicación efectiva del cambio estratégico. La alta dirección proporciona un modelo para que otros directivos lo utilicen en la evaluación de las variables ambientales más destacadas, su relación con la organización y la adecuación de la respuesta de la organización a esas variables. La alta dirección también da forma a las relaciones percibidas entre los componentes de la organización.

La alta gerencia es en gran medida responsable de la determinación de la estructura de la organización (por ejemplo, el flujo de información, los procesos de adopción de decisiones y la asignación de puestos). La dirección también debe reconocer la cultura existente de la organización y aprender a trabajar dentro de sus parámetros o a modificarlos. La alta dirección también es responsable del diseño y control de los sistemas de recompensas e incentivos de la organización.

Por último, la alta dirección participa en el diseño de los sistemas de información de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En esta función, los gerentes influyen en las variables ambientales que más probablemente reciban atención en la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). También deben asegurarse de que la información relativa a esas variables clave esté a disposición de los administradores afectados.

Detalles

Los altos directivos también deben proporcionar información precisa y oportuna sobre el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la organización y el desempeño de las distintas dependencias comerciales de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los miembros de la organización necesitan información para mantener una visión realista de su rendimiento, el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la organización y la relación de la organización con el entorno.

Datos verificados por: Marck

Recursos

Véase También

Gestión del cambio; Planificación estratégica; Formulación de la estrategia; Niveles de estrategia

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