La Prospectiva (Estudios del Futuro)

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la prospectiva. Puede interesar también el contenido sobre Prospectiva Ambiental del Territorio Nacional.

Visualización Jerárquica de Prospectiva

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A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Prospectiva

Véase la definición de Prospectiva en el diccionario.

Escenarios de Futuro: Prospectiva Económica

Una disciplina nacida hace décadas que hoy se revela indispensable para captar las tendencias de futuro.

Evolución de la Planificación Estratégica

La planificación militar se ha centrado durante mucho tiempo en principios de estrategia que se remontan a los primeros filósofos chinos como Sun Tzu y japoneses como Miyamoto Musashi, así como a antiguos eruditos como Nicolás Maquiavelo. Estas primeras opiniones sobre el posicionamiento en batalla han influido enormemente en el pensamiento moderno sobre estrategia. A lo largo de varias guerras mundiales y nacionales, la noción de planificación del posicionamiento bélico estratégico ha evolucionado de forma espectacular. Aunque la historia de la planificación militar es extensa y ha evolucionado en muchos aspectos completamente por sí misma, la estrategia militar ha tomado prestados y ha aportado conceptos de y a la planificación corporativa a lo largo de los años.

Alfred Sloan impulsó las prácticas de planificación corporativa en General Motors en la década de 1930. El concepto de planificación como actividad organizativa central fue impulsado por Igor Ansoff y Alfred Chandler. Estos pensadores de la estrategia se dedicaron en los años 50 y 60 a intentar convencer a los directivos de que sus empresas necesitaban estrategias. Durante este periodo, se establecieron frecuentes vínculos y paralelismos con la estrategia militar y los acontecimientos de la época. La previsión económica era la herramienta clave en el arsenal de armas del estratega para abrir un camino hacia el futuro deseado. Este enfoque de la planificación continuó hasta la década de 1960 y, por lo general, implicaba tres fases: definir el futuro deseado, crear el plan (o los pasos para lograr el futuro deseado) y, a continuación, aplicar el plan. Estas fases también denotaban la división inicial entre la formación y la ejecución de la estrategia, siendo la formación un proceso reservado a los altos ejecutivos y al director general, y la ejecución el trabajo de los directivos. La planificación estratégica se hizo cada vez más compleja en la década siguiente con la introducción de varios niveles de planificación. Una aportación notable de este periodo fue la matriz de cuotas de crecimiento del Boston Consulting Group. La matriz pretendía indicar una estrategia general a ejecutivos y directivos basándose en plantillas de oportunidades y estrategias en cualquier industria.

En respuesta a las exigencias de la Segunda Guerra Mundial, la planificación se convirtió en una prioridad absoluta para la mayoría de las industrias. Los militares también intensificaron su conexión con la investigación que salía de la Corporación RAND que dirigía Herman Kahn hace mucho tiempo. Los avances en el “pensamiento futuro-ahora” de Kahn se trasladaron rápidamente a los esfuerzos militares por predecir el futuro, y los grupos de planificación militar incorporaron a físicos y matemáticos especializados en modelización. Aunque gran parte de las estrategias de planificación utilizadas por los militares fueron clasificadas, parece claro que el pensamiento que se desarrollaba en el Grupo de Futuros del Instituto de Investigación de Stanford, y el del propio Herman Kahn en el Instituto Hudson, provocaron lo que se conoció más ampliamente como simulaciones, o eventos que situaban a los participantes en situaciones hipotéticas.

Más tarde, los trabajos de Forrester (1961) en el Instituto Tecnológico de Massachusetts también contribuyeron en gran medida al desarrollo de las simulaciones, y su experiencia fue solicitada en varias ocasiones para operaciones militares. Una de las aplicaciones del modelado de dinámica de sistemas de Forrester fue descubrir posibilidades contraintuitivas en el futuro. La esencia de los modelos de dinámica de sistemas de Forrester consiste en desarrollar las relaciones causales subyacentes que impulsan una dinámica específica. Mediante un proceso de identificación y modelización del tamaño de las existencias y la fuerza de los flujos, se pudo captar una dinámica compleja. Estos modelos también permitieron argumentar con base empírica cómo podría desarrollarse una dinámica específica en el futuro.

Los grupos militares empezaron a utilizar simulaciones para permitir a los individuos experimentar situaciones sin que las implicaciones de sus acciones en esas situaciones se trasladaran a la realidad. El énfasis en los juegos de guerra, la llegada del modelado por ordenador y otras tecnologías producidas por el ejército y la industria en las décadas de 1950 y 1960 han dado lugar a elaboradas estrategias de entrenamiento en las que intervienen la realidad virtual y dispositivos como los simuladores de vuelo. La planificación militar ha incorporado algunos de los primeros conceptos de la planificación por escenarios, pero el punto central de diferenciación ha sido un enfoque duradero en la predicción en la planificación militar.

El trabajo de Michael Porter en 1985 sobre estrategia empresarial tomó ejemplo de algunos de los conceptos de planificación militar y los aplicó a las organizaciones empresariales. Su trabajo se centró en la idea de que puede haber tanto soluciones únicas a los problemas estratégicos como soluciones generales que pueden examinarse para determinar su pertinencia en cualquier situación estratégica. A continuación, el trabajo de Porter pasó a centrarse en la idea de la ventaja competitiva y en que, efectivamente, las vías genéricas para lograr una ventaja competitiva están a disposición de cualquier empresa y de sus analistas de planificación. Porter también hizo hincapié en la idea de que las organizaciones deben pensar en sí mismas como cadenas de valor de actividades separadas. La planificación dio un giro serio para centrarse en el análisis hasta que las empresas japonesas se comportaron como anomalías en el marco de planificación de Porter. Los enfoques largos, formales e implicados de la planificación fueron objeto de un duro escrutinio por parte de los líderes empresariales extranjeros; finalmente, incluso la Harvard Business School exploró enfoques más simplificados de la estrategia.

El cambio de mentalidad hacia la simplicidad tuvo efecto en la mayoría de las organizaciones. Muchas corporaciones se deshicieron de sus departamentos de planificación a medida que el concepto de reingeniería tomaba protagonismo en la década de 1990. Empresas de consultoría estratégica como McKinsey y Boston Consulting Group trasladaron su experiencia a la reingeniería para captar la creciente demanda. Las prácticas de planificación de los años 90 y principios de los 2000 se convirtieron en híbridos de todo tipo, desde retiros anuales formalizados que intentaban recrear los días de la planificación, hasta estrategias sencillas que podían comunicarse y distribuirse a los empleados en tarjetas de visita.

Buena a Grande

A la luz de los efectos negativos y devastadores de muchos esfuerzos de reingeniería, algunas empresas han intentado revivir las prácticas de pensamiento estratégico en sus organizaciones, y algunas empresas han conseguido aferrarse a sus procesos formales de planificación. La década de 1990 también trajo consigo una concentración en el desarrollo de la visión estratégica. Jim Collins, en su exitoso libro “Good to Great” (2001; véase a continuación), demostró cómo las organizaciones dirigidas por la visión son sosteniblemente más rentables que otras. Combinó este punto con una teoría de liderazgo denominada liderazgo de nivel cinco, que describió como una combinación de resolución feroz y humildad.

Esta obra explora cómo pueden transformarse las buenas organizaciones en otras que ofrezcan grandes resultados sostenibles. Para encontrar las claves de la grandeza, el equipo de investigación de 21 personas de Collins (en su empresa de investigación de gestión) leyó y codificó 6.000 artículos, generó más de 2.000 páginas de transcripciones de entrevistas y creó 384 megabytes de datos informáticos en un proyecto de cinco años. Que Collins sea capaz de destilar los hallazgos en una guía convincente, bien argumentada e instructiva es un testimonio de su capacidad de redacción. Tras establecer una definición de transición de bueno a genial que implica un periodo de inactividad de 10 años seguido de 15 años de aumento de beneficios, el equipo de Collins peinó todas las empresas que han entrado en la lista Fortune 500 (unas 1.400) y encontró 11 que cumplían sus criterios, entre ellas Walgreens, Kimberly Clark y Circuit City. En el núcleo del éxito de estas empresas se encuentra lo que Collins denomina el “concepto erizo”: un producto o servicio que permite a la empresa superar a todos sus competidores mundiales, que impulsa el motor económico de la empresa y que apasiona a la empresa. Aunque las empresas que alcanzaron la grandeza pertenecían a sectores diferentes, todas utilizaron versiones de las estrategias de Collins. Aunque algunas de las conclusiones generales son contraintuitivas (por ejemplo, los líderes más eficaces son humildes y de carácter fuerte, más que extrovertidos), muchas de las perspectivas de Collins sobre la dirección de una empresa son sorprendentemente sencillas y de sentido común. Eso no quiere decir que los líderes de todos los niveles no se beneficiarían de la lectura de este libro; después de todo, sólo 11 empresas consiguieron averiguar por sí solas cómo convertir su nota B en una nota A.

“Construido para durar”, el estudio de gestión definitorio de los años noventa, mostró cómo las grandes empresas triunfan con el paso del tiempo y cómo el rendimiento sostenido a largo plazo puede diseñarse en el ADN de una empresa desde el principio.

Pero, ¿qué ocurre con la empresa que no nace con un gran ADN? ¿Cómo pueden las buenas empresas, las empresas mediocres e incluso las malas empresas alcanzar una grandeza duradera?

Durante años, esta pregunta rondó la mente de Jim Collins. ¿Existen empresas que desafíen a la gravedad y conviertan la mediocridad o algo peor a largo plazo en superioridad duradera? Y si es así, ¿cuáles son las características distintivas universales que hacen que una empresa pase de buena a grande?

Utilizando duros puntos de referencia, Collins y su equipo de investigación identificaron un conjunto de empresas de élite que dieron el salto a los grandes resultados y mantuvieron esos resultados durante al menos quince años. ¿Cómo de grandes? Tras el salto, las empresas de buenas a grandes generaron rendimientos bursátiles acumulados que batieron al mercado bursátil general una media de siete veces en quince años, mejor que el doble de los resultados obtenidos por un índice compuesto de las mayores empresas del mundo, incluidas Coca-Cola, Intel, General Electric y Merck.

El equipo de investigación contrastó las empresas de buenas a grandes con un conjunto cuidadosamente seleccionado de empresas de comparación que no consiguieron dar el salto de buenas a grandes. ¿Qué era diferente? ¿Por qué un conjunto de empresas se convirtieron en auténticos grandes resultados mientras que el otro conjunto siguió siendo sólo bueno?

A lo largo de cinco años, el equipo analizó las historias de las veintiocho empresas del estudio. Tras cribar montañas de datos y miles de páginas de entrevistas, Collins y su equipo descubrieron los determinantes clave de la grandeza: por qué algunas empresas dan el salto y otras no.

Las conclusiones del estudio “Good to Great” incluyen:

• Líderes de nivel 5: El equipo de investigación quedó conmocionado al descubrir el tipo de liderazgo necesario para alcanzar la grandeza.
• El concepto del erizo: (Simplicidad dentro de los tres círculos): Pasar de bueno a grande requiere trascender la maldición de la competencia.
• Una cultura de disciplina: Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética empresarial, se obtiene la alquimia mágica de los grandes resultados. Aceleradores tecnológicos: Las empresas de buenas a grandes piensan de forma diferente sobre el papel de la tecnología.
• El Flywheel y el Doom Loop: Los que lanzan programas de cambio radical y reestructuraciones desgarradoras fracasarán casi con toda seguridad a la hora de dar el salto.

“Algunos de los conceptos clave discernidos en el estudio”, comenta Jim Collins, “chocan con nuestra cultura empresarial moderna y, francamente, molestarán a algunas personas”. Tal vez, pero ¿quién puede permitirse ignorar estas conclusiones?

Se pensó que este enfoque era la solución, a medio camino entre la planificación burocrática formalizada que se consideraba un fracaso en el pasado y una estrategia redactada en una servilleta de cóctel.

Esta obra señalaba, por ejemplo, que cuando “se tiene gente disciplinada, no se necesita jerarquía. Cuando se tiene un pensamiento disciplinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene una acción disciplinada, no se necesitan controles excesivos. Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética empresarial, se obtiene la alquimia mágica de un gran rendimiento.”

El creciente papel de la prospectiva en tiempos de incertidumbre

Existe un interés creciente en la prensa, la investigación y la opinión pública por las tendencias futuras. Existe el deseo de comprender, ante un mundo cada vez más denso de incertidumbres y riesgos potenciales, lo que puede ocurrir en los próximos años para poder prepararse. Es un deseo que nació con los primeros hombres y mujeres del planeta, y que han intentado satisfacer por los medios más extraños, desde el examen de las entrañas de los animales hasta las profecías de gurús y santones o supuestos gurús, pasando por la bola de cristal. Y luego Casandra, la Pitia y Nostradamus, y otros menos conocidos pero a menudo muy populares como el Mago de Turín y otros personajes de gran popularidad, aunque generalmente infundada.

Pero si es cierto que predecir el futuro es científicamente imposible, mirar al futuro de forma racional y científica no lo es, y para anticiparse a las tendencias futuras es más que posible utilizar técnicas de prospectiva que se basan en un cuidadoso estudio del pasado y del presente, en razonamientos interdisciplinarios y en la proyección de escenarios con diversos grados de realismo y posibilidad.

La prospectiva es un proceso estratégico que tiene como objetivo identificar y comprender posibles escenarios y tendencias futuras con el fin de tomar decisiones informadas y desarrollar estrategias a largo plazo. Es una disciplina que ayuda a las organizaciones y a los individuos a comprender cómo pueden evolucionar el entorno y el contexto con el paso del tiempo y cómo esto puede afectar a sus actividades, permitiéndoles anticiparse a los cambios y adaptarse en consecuencia. Pero intentemos comprender mejor de qué estamos hablando.

El proceso de previsión

Para dar una definición, puede decirse que un proceso de prospectiva adecuado implica una serie de actividades, que van desde la recopilación de información y datos sobre la situación actual hasta el análisis de las tendencias pasadas y presentes y la proyección de escenarios futuros plausibles. Estos escenarios se elaboran a partir de una combinación de factores que tienen en cuenta las innovaciones tecnológicas, los cambios sociales, la dinámica económica y política y otras fuerzas que pueden influir en el futuro. El objetivo es, por tanto, proporcionar una base sólida para tomar decisiones estratégicas identificando las oportunidades emergentes, las amenazas potenciales y los retos que pueden surgir con el tiempo. Además, el proceso de prospectiva fomenta la imaginación creativa y el pensamiento fuera de lo común para generar ideas y soluciones innovadoras para el futuro.

Los estudios de prospectiva son utilizados desde hace mucho tiempo por gobiernos, empresas e institutos de investigación. Mediante el uso de metodologías y herramientas desarrolladas profesionalmente, la prospectiva ayuda a reducir la incertidumbre y a tomar decisiones informadas basadas en una comprensión más profunda de los posibles escenarios futuros.

También cabe mencionar importantes trabajos que marcaron etapas importantes en el esfuerzo por mirar hacia el futuro como el Informe del MIT para el Club de Roma, o Informe Meadows, de 1972, Los límites del desarrollo y el estudio posterior titulado Los nuevos límites del desarrollo, de 2006.

Éstos son sólo algunos de los expertos en prospectiva que han contribuido de forma significativa. Es importante señalar que el campo de la prospectiva está en constante evolución y que hay muchos otros profesionales e investigadores que están haciendo importantes contribuciones a la disciplina.

Historia de la Planificación de Escenarios

La planificación de escenarios es un enfoque participativo de la estrategia que se caracteriza por el pensamiento diverso y la conversación. El pensamiento diverso y la conversación se utilizan para cambiar la forma en que se percibe el entorno externo. Los resultados previstos de la planificación de escenarios incluyen el aprendizaje individual y en equipo, la toma de decisiones integrada, la comprensión de cómo la organización puede lograr sus objetivos en medio del caos y el aumento del diálogo entre los miembros de la organización. Estos resultados preparan colectivamente a individuos y organizaciones para una variedad de futuros alternativos. Cuando se utiliza con eficacia, la planificación de escenarios funciona como un “radar” organizativo, que escanea el entorno en busca de señales de posibles discontinuidades.

La planificación por escenarios surgió por primera vez para su aplicación a las empresas en una compañía creada para investigar nuevas formas de tecnología armamentística en la Corporación RAND. Kahn (1967) de RAND fue pionero en una técnica que tituló “pensamiento futuro-ahora”. La intención de este enfoque era combinar análisis detallados con imaginación y elaborar informes como si la gente pudiera redactarlos en el futuro. Kahn adoptó el nombre de “escenario” cuando Hollywood consideró anticuado el término original y cambió a la etiqueta “guión”. A mediados de los 60, Kahn fundó el Instituto Hudson, especializado en la redacción de historias sobre el futuro para ayudar a la gente a considerar lo “impensable”. Obtuvo la mayor notoriedad en torno a la idea de que la mejor forma de prevenir una guerra nuclear era examinar las posibles consecuencias de una guerra nuclear y publicar ampliamente los resultados.

Por la misma época, el Instituto de Investigación de Stanford (SRI) comenzó a ofrecer una planificación a largo plazo para las empresas que consideraba las fuerzas políticas, económicas y de investigación como los principales motores del desarrollo empresarial. El trabajo de organizaciones como el SRI empezó a orientarse hacia la planificación de cambios sociales masivos. Cuando el gasto militar aumentó para apoyar la guerra de Vietnam, empezó a crecer el interés por encontrar formas de mirar hacia el futuro y planificar los cambios en la sociedad. Estos puntos de vista cambiantes eran en gran medida el resultado de los cambios sociales de la época.

El Instituto Hudson también empezó a buscar patrocinadores corporativos, lo que expuso a empresas como Shell, Corning, IBM y General Motors a esta línea de pensamiento. Kahn y Weiner (1967) publicaron entonces “El año 2000”, que demuestra claramente cómo el pensamiento de un hombre estaba impulsando una tendencia en la planificación empresarial. Ted Newland, de Shell, uno de los primeros patrocinadores corporativos de la planificación de escenarios, animó a Shell a empezar a pensar en el futuro.

El “grupo de futuros” del SRI utilizaba diversos métodos en 1968-1969 para crear escenarios para el sistema educativo estadounidense que llegaran hasta el año 2000. Se crearon cinco escenarios; uno titulado “Status Quo Extendido” fue seleccionado como el futuro oficial (futuro oficial es un término genérico para denotar un futuro deseado que ha sido “seleccionado” por la alta dirección). Este escenario sugería que cuestiones como el crecimiento de la población, la destrucción ecológica y los discrepantes se resolverían por sí solas. A los demás escenarios se les prestó poca atención una vez seleccionado el futuro oficial. El futuro oficial llegó a los patrocinadores, el personal de la Oficina de Educación de EE.UU., en un momento en que la administración del presidente Richard Nixon estaba en pleno apogeo en 1969. El escenario seleccionado se consideró rápidamente imposible porque no era en absoluto compatible con los valores que Nixon defendía entonces. El futuro oficial aportaba poca información sobre los principales problemas de la época y no conseguía hacer más que presentar un informe de las tendencias actuales que se desarrollarían en el futuro tal y como se esperaba que lo hicieran. El SRI siguió trabajando para la Agencia de Protección Medioambiental, con Willis Harman, Peter Schwartz, Thomas Mandel y Richard Carlson construyendo los escenarios.

Anteriormente, Jay Forrester (1981), del MIT, utilizaba conceptos similares para describir las cadenas de oferta y demanda. El uso de conceptos de escenarios en su proyecto tenía como objetivo específico suscitar el debate público más que resolver un dilema o un problema. En otras palabras, utilizó los escenarios como herramientas para entretener a las múltiples partes de una cuestión y explorar los distintos puntos de vista. Los resultados fueron publicados por Meadows, Meadows y Randers en 1992.

La planificación de escenarios en Shell iba por buen camino. Ted Newland sugirió en 1967 que pensar con seis años de antelación no daba tiempo suficiente para considerar eficazmente las fuerzas futuras de su industria. Shell empezó a planificar para el año 2000. A Newland se le unieron Pierre Wack, Napier Collyns y otros. Cuando estalló la guerra del Yom Kippur en 1973 y los precios del petróleo se multiplicaron por seis, Shell estaba preparada. La capacidad de actuar con rapidez ha sido acreditada como la razón principal del liderazgo de la compañía en la industria petrolera a lo largo de los años.

El éxito de Shell con el proceso de planificación de escenarios animó a otras muchas organizaciones a empezar a pensar en el futuro de esta forma diferente. Debido a que la crisis del petróleo fue tan devastadora para las visiones de un futuro estable, a finales de la década de 1970 la mayoría de las empresas de la lista Fortune 100 habían adoptado la planificación por escenarios de una forma u otra.

El éxito del uso de escenarios duró poco. Debido a la gran recesión y a las reducciones de personal en las empresas en la década de 1980, el uso de escenarios fue en declive. También se especula con que los planificadores simplificaron en exceso el uso de escenarios, confundiendo la naturaleza de la narración con la previsión.

Había llegado el momento de que los directivos se dieran cuenta de que no tenían las respuestas para el futuro. Porter (1985) lideró un enfoque de “vuelta a lo básico” que sugería que las empresas utilizaran las fuerzas externas como plataforma para la planificación. En esta época de evaluación de cómo se produce la planificación, muchas empresas consultoras empezaron a desarrollar metodologías de planificación de escenarios. Huss y Honton (1987) describieron tres enfoques de la época: (1) la lógica intuitiva, introducida por Pierre Wack; (2) el análisis de tendencias e impactos, el favorito del Futures Group; y (3) el análisis de impactos cruzados.

Royal Dutch/Shell siguió teniendo éxito con la planificación de escenarios durante otros dos incidentes petrolíferos en la década de 1980 y, poco a poco, las empresas empezaron a reintegrar cautelosamente la aplicación de escenarios en situaciones de planificación. La planificación por escenarios se ha adoptado a nivel nacional en algunos casos, y sus métodos han tenido éxito a la hora de reunir a diversos grupos de personas. Por ejemplo, se utilizaron escenarios para explorar la posible transformación de Sudáfrica al final del apartheid. Los escenarios también se han utilizado como herramientas para la construcción de comunidades y el diálogo.

Creación de escenarios

La fase de reconstrucción de posguerra condujo al desarrollo en los años 50 y 60 de teorías económicas centradas en la previsión como elemento central de los modelos de planificación estratégica. Los análisis realizados entonces llevaron a la conclusión de que las tendencias existentes podían utilizarse para elaborar escenarios a medio y largo plazo.

Los análisis, basados en datos numéricos y en la precisión matemática de las técnicas utilizadas, dieron buenos resultados incluso en aplicaciones a largo plazo en intervalos de tiempo de relativa estabilidad en la economía, como en los años sesenta. En la década siguiente, tras la crisis del petróleo de 1973 y la inestabilidad monetaria subsiguiente, pasaron a proponer una lista de posibles escenarios alternativos a utilizar en función de la evolución real.

Fue la década de los futurólogos, encabezados por el grupo del SRI (Stanford Research Institute), por los análisis de Shell que en las últimas décadas se han centrado en el mundo de la energía, pero también de las teorías de Herman Kahn (del Hudson Institute) sobre los equilibrios, y desequilibrios, de las relaciones estratégicas internacionales a partir de las de las amenazantes guerras termonucleares, que a menudo crearon miedo y pesimismo en los años comprendidos entre las décadas de 1960 y 1980. Y que incluso influyeron en grandes instituciones supranacionales como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), que, en un informe de finales de los años ochenta, llegó a describir el panorama internacional en términos de creciente complejidad de las relaciones internacionales, creciente competencia económica entre las naciones, aumento de la incertidumbre y mayor interdependencia. En aquella época, muchas organizaciones se orientaron hacia la planificación en una escala temporal relativamente corta, incluso en el caso de entidades bastante complejas, que desistieron de intentar elaborar planes y programas plurianuales, prefiriendo basarse en sus presupuestos anuales con revisiones a intervalos incluso inferiores a un año.

Planificación estratégica

En los últimos años, sin embargo, como ya se ha mencionado, ha resurgido una tendencia que mira cada vez más hacia horizontes a medio y largo plazo y la oportunidad de la previsión ha vuelto también al servicio de la planificación estratégica, cuyos componentes clave incluyen la comprensión de la visión, la misión, los valores y las estrategias de una organización. En el mundo empresarial, la explicitación de una visión o declaración de intenciones puede formar parte de este esfuerzo por mirar hacia el futuro estableciendo un camino con objetivos definidos. Un camino que puede estructurarse a través de varios pasos:

• La visión esboza lo que la organización quiere ser o cómo quiere que sea el mundo en el que opera (una visión “idealizada” del mundo).
• La misión define el propósito fundamental de una organización o empresa, describiendo sucintamente por qué existe y qué hace para alcanzar su visión.
• Los valores son las creencias que comparten las partes interesadas de una organización.
• La estrategia, en sentido estricto, es el “arte de lo general”.

A veces, las organizaciones resumen sus metas y objetivos en una declaración de misión o “propósito”. Otras parten de la visión y la misión y las utilizan para formular metas y objetivos. Un enfoque emergente consiste en utilizar el escenario para el plan estratégico dentro de metodologías de planificación basadas en la teoría de los resultados. Cuando se utiliza esta metodología, el primer paso es construir un modelo de resultados de alto nivel e investigar las vías que se consideran necesarias para llegar a ellos. La visión y la misión son, por tanto, sólo las capas superficiales del modelo visual. Otro componente vinculado al concepto de planificación estratégica que reviste una importancia fundamental es la búsqueda de una ventaja competitiva, o incluso la búsqueda de una competencia distintiva, que permita alcanzar la misión de forma más eficiente y eficaz. A este respecto, es de gran importancia la monumental obra de Michael E. Porter, que sentó las bases de las estrategias competitivas de las empresas a lo largo de más de veinte años.

Planificación de escenarios en las organizaciones: Dilemas

Algunos autores prefieren utilizar el término dilema en lugar de problema porque el término problema puede implicar que existe una única solución. La mayoría de las veces, la toma de decisiones estratégicas implica ambigüedad y la constatación de que son posibles numerosas soluciones. Cada una suele conllevar sus propias advertencias y elementos difíciles que deben tenerse en cuenta. Desde los años 90, a veces se han visto los dilemas como una dialéctica y utilizó la descripción “cuernos del dilema” para describir esta forma de observar dinámicas específicas en el entorno. Esta forma de describir las dinámicas complejas supone un primer paso en la búsqueda de la estructura sistémica subyacente.

Este tema se centra en problemas o dilemas complejos con soluciones desconocidas. Por lo tanto, su intención es desarrollar la comprensión y la pericia necesarias para explorar problemas difíciles y ambiguos y considerar una variedad de soluciones en un entorno tremendamente impredecible y turbulento. Dado que no existen respuestas claras a las cuestiones de estrategia e incertidumbre, los responsables de la toma de decisiones se ven obligados a hacerlo lo mejor posible. Este tipo de problemas son los más complejos, los más ambiguos y, a menudo, los más arraigados. Los profesionales experimentados en planificación de escenarios han demostrado su capacidad para detectar puntos ciegos, evitar sorpresas y aumentar la capacidad de ajuste cuando es necesario. Y lo que es más importante, los dilemas actuales tienen lugar en un entorno como nunca antes habíamos visto.

Planificación de escenarios en las organizaciones: El entorno

Las organizaciones operan en contextos medioambientales. Estos contextos incluyen y están conformados por fuerzas sociales, tecnológicas, económicas, medioambientales y políticas. El entorno externo ha recibido mucha atención en la literatura de diversas disciplinas. Emery y Trist publicaron un trabajo seminal sobre la importancia del entorno externo en 1965.

Sugirieron una tipología en cuatro pasos de la “textura causal” del entorno exterior, por este orden:

• Un entorno plácido y aleatorio.
• Un entorno plácido, agrupado.
• Un entorno perturbado, reactivo
• Un entorno turbulento.

Pocos estarían en desacuerdo con que la mayoría de las organizaciones contemporáneas están fuertemente inmersas en campos turbulentos. Los campos turbulentos son mundos en los que los procesos dinámicos crean una varianza significativa. Estos campos turbulentos encarnan un grave aumento de la incertidumbre, y las consecuencias de las acciones en ellos se vuelven cada vez más impredecibles. Estos cuatro tipos diferentes de entornos han existido a lo largo del tiempo, pero hoy en día nos enfrentamos a campos turbulentos más allá de la conceptualización original.

Recordando a los lectores las clasificaciones precedentes, Ramírez, Selsky y van der Heijden (2008) utilizan las ideas de turbulencia y complejidad para enmarcar su libro “Business Planning for Turbulent Times”. Argumentan que la turbulencia y la complejidad del entorno son características innegables del entorno empresarial citando investigaciones que muestran un aumento significativo del material publicado centrado en la turbulencia y la incertidumbre. Podría argumentarse que estos descriptores son más relevantes hoy que en 1965.

Otra descripción del entorno externo utiliza los términos volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad para el acrónimo VUCA, desarrollado en 2007. VUCA se originó en la Escuela de Guerra del Ejército de EE.UU., que desde entonces se conoce como Universidad VUCA. De hecho, los elementos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad están innegablemente presentes en el entorno operativo de cualquier organización; la única cuestión es el grado en que cada elemento puede estar en juego.

Estos elementos del entorno externo tienen fuerzas iguales y opuestas que deben comprenderse y enfatizarse. Por ejemplo, para superar la volatilidad, hay que utilizar la visión; para abordar la incertidumbre, hay que desarrollar la comprensión; la complejidad cede ante la claridad; y la ambigüedad puede abordarse con agilidad. Cada una de estas soluciones se basa en una orientación abierta y de aprendizaje continuo.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

El entorno social general y las organizaciones que lo componen siguen evolucionando hacia nuevas cotas de complejidad, turbulencia, volatilidad, incertidumbre y ambigüedad. No es probable que el ritmo del cambio disminuya y la mayoría de los responsables de la toma de decisiones simplemente intentan seguir el ritmo. Los plazos para el pensamiento estratégico son cortos. Las organizaciones que funcionan con un mínimo de recursos se encontrarán con que al final hay que renunciar a algo. Para muchos, se sacrifica el tiempo para pensar estratégicamente. Lógicamente, esta reacción es justo lo contrario de lo que se necesita para que los responsables de la toma de decisiones tengan alguna posibilidad de navegar en un entorno caótico que les está desafiando.

Los paradigmas generales de la estrategia

Existen tres paradigmas generales de la estrategia. Estas filosofías son fundamentales para comprender el contexto en el que tiene lugar la planificación. Aunque resulta tentador “elegir” una de estas filosofías con la que uno se encuentra alineado, es importante darse cuenta de que los tres puntos de vista son válidos. Para situar la planificación de escenarios en su contexto, debemos considerar los antecedentes de cada uno de estos puntos de vista: racionalista, evolutivo y procesual.

La Escuela Racionalista

La escuela racionalista presenta la absorción tácita y subyacente de que existe efectivamente una única solución mejor. El trabajo del estratega se convierte en el de producir esa única mejor solución o lo más parecido posible a ella. Entre los racionalistas clásicos se encuentran Igor Ansoff, Alfred Chandler, Frederick Taylor y Alfred Sloan. El enfoque racionalista de la estrategia dicta que una élite reducida de altos directivos de la organización se reúna, aproximadamente una vez al año, y formule un plan estratégico. Mintzberg (1990) enumera otras absorciones subyacentes a la escuela racionalista:

• Previsibilidad; ninguna interferencia del exterior.
• Intenciones claras.
• La ejecución sigue a la formulación.
• Comprensión plena en toda la organización.
• La creencia de que las personas razonables harán cosas razonables.

La mayoría de los profesionales y de la bibliografía disponible sobre estrategia es de la perspectiva racionalista. Aunque cada vez está más claro que este punto de vista es limitado, y a medida que la creencia en una única solución correcta se desvanece, la perspectiva racionalista sigue viva y bien arraigada en muchos ciclos de planificación organizativa.

La Escuela Evolucionista

Haciendo hincapié en la naturaleza compleja del comportamiento organizativo, la escuela evolutiva sugiere que una estrategia ganadora sólo puede articularse en retrospectiva. Los seguidores de esta teoría creen que los sistemas pueden desarrollar una memoria de estrategias anteriores exitosas. En este caso, se piensa que la estrategia es un proceso de experimentación aleatoria y filtrado de lo no exitoso. Las organizaciones con culturas e identidades fuertes suelen tener problemas para pensar seriamente en futuros alternativos porque la marca de la empresa es muy influyente.

El problema con esta perspectiva es que tiene poco valor a la hora de considerar futuros alternativos. Este punto de vista a veces puede reducir a los miembros de la organización a personajes del azar, influidos por circunstancias aleatorias.

La Escuela Procesual

La escuela procesual afirma que, aunque no es posible elaborar estrategias óptimas únicamente mediante el pensamiento racional, los miembros de la organización pueden inculcar y crear procesos en su seno que la conviertan en un sistema más adaptable y completo, capaz de aprender de sus errores. Al incorporar conceptos de gestión del cambio para influir en los procesos, la escuela procesual sostiene que el comportamiento evolutivo exitoso puede analizarse y utilizarse para crear futuros alternativos. Desde los años 90, la literatura ofrece los siguientes ejemplos de metáforas para explicar las tres escuelas estratégicas:

• El paradigma racionalista sugiere una metáfora de máquina para la organización.
• La escuela evolucionista sugiere una ecología.
• La escuela procesual sugiere un organismo vivo.

Dado que van der Heijden considera los escenarios como una herramienta para el aprendizaje organizativo, aboga por la integración de estas tres perspectivas estratégicas. El aprendizaje organizativo representa una forma en la que podemos integrar estas tres perspectivas, ya que las tres desempeñan un papel clave en la descripción de la realidad y, por lo tanto, exigen consideración. Está ampliamente aceptado que la construcción eficaz de escenarios incorpora estas tres perspectivas.

Actividad en la Planificación de Futuros y Escenarios

A medida que el mundo se ha vuelto más incierto, ha aumentado la necesidad y, por tanto, la popularidad de la planificación de escenarios. La planificación de escenarios ha experimentado un crecimiento considerable como tema de publicación en revistas académicas desde mediados de la década de 1990. Además, la planificación de escenarios como herramienta específica de gestión estratégica también ha experimentado un aumento en su uso, según la encuesta anual de herramientas de gestión de Bain & Company.

Definiciones de la Planificación de Escenarios

La planificación de escenarios sigue siendo una disciplina relativamente joven y se han desarrollado muchas variaciones. La diversidad de pensamiento en torno a la planificación de escenarios es una ventaja, ya que ha dado lugar a una variedad de interpretaciones sobre lo que es la planificación de escenarios. Sin embargo, el uso de una variedad de métodos exige un estudio minucioso y cuidadoso para determinar qué es eficaz y qué no lo es. También se puede encontrar variedad en las definiciones disponibles y en los resultados declarados de la planificación de escenarios. La figura 1.1 ofrece una lista de definiciones en la literatura sobre planificación de escenarios.

Resultados de la Planificación de Escenarios

Muchas de las definiciones aquí examinadas no indican explícitamente las variables de resultado de la planificación por escenarios, lo que indica que algunos autores pueden no tener claros los objetivos de sus definiciones. Esto también sugiere que los profesionales de la planificación de escenarios apenas están empezando a considerar la importancia de definir lo que hacen y declarando explícitamente lo que pretenden conseguir con ello.

Casi la mitad de las definiciones disponibles datan de 1997 hasta la actualidad. Semejante aumento de la actividad de publicación relacionada con la planificación de escenarios sugiere un incremento reciente del uso de esta herramienta estratégica. Resulta interesante que la primera definición disponible de planificación por escenarios se ofrezca en 1985, aunque el proceso lleva aplicándose en la práctica desde la década de 1960. El aumento de la literatura académica reciente en torno a la planificación de escenarios sugiere que el proceso se está desarrollando y madurando con la ayuda de los profesionales interesados.

Revisor de hechos: Mox

Características de Prospectiva

Recursos

Traducción de Prospectiva

Inglés: Forward studies
Francés: Prospective
Alemán: Sehr langfristige Prognose
Italiano: Futurologia
Portugués: Prospetiva
Polaco: Prognoza perspektywiczna

Tesauro de Prospectiva

Economía > Análisis económico > Previsión económica > Prospectiva

Véase También

• Salario
  • Salario bajo
  • Retención
  • Salario por horas
  • Salario por rendimiento

• Trabajador asalariado

• Salario
  • Coste salarial
  • Impuesto sobre los salarios
  • Asalariado
• Renta no salarial
  • Profesión independiente
  • Profesión liberal
• Dietas y gastos
• Prima salarial
• Renta complementaria
  • Pluriempleo
• Remuneración en especie

• Renta del trabajo
• Retribución del trabajo

• Previsión a medio plazo
• Previsión a corto plazo
• Previsión a largo plazo
• Prospectiva

• Expectativa económica
• Proyección económica

• Expectativa a medio plazo

• Expectativa a corto plazo

• Expectativa a largo plazo

• Previsión a muy largo plazo
• Prospectiva económica

Aceleración del cambio
Tecnologías emergentes
Instituto de prospectiva
Previsión
Exploración del horizonte
Sesgo optimista
Previsión de clases de referencia
Planificación de escenarios
Colapsología
Cindynics
Gestión de la calidad
Desarrollo sostenible
Futurología
Futuribles
Gobernanza
Geopolítica
Inteligencia colectiva
Inteligencia económica
Nueva gobernanza
Tecnologías de la información y la comunicación
Nanotecnologías, biotecnologías, informática y ciencias cognitivas
Previsión económica
Planificación urbana
Prospectiva urbana
Prospectiva territorial
Informe Meadows
Senior
Señales débiles
Estadísticas
Trabajo en colaboración
Envejecimiento
Prospectiva estratégica
Grupo de prospectiva estratégica
Previsión tecnológica
Prospección tecnológica

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