Proveedores de Servicios de Cuidado de Salud
Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]
Crear confianza con los proveedores
Las interrupciones de las cadenas de suministro relacionadas con la pandemia en todo el mundo han sacado a la luz de forma dolorosa las relaciones defectuosas con los proveedores. Han dejado muy claro que la confianza entre las empresas y sus proveedores es esencial para construir una cadena de suministro resistente.
Pero, ¿cómo trabajan las empresas para desarrollar y mantener la confianza? Y, si la confianza se ha reducido, ¿es posible cambiar el rumbo y crear una relación mejor? Una investigación reciente responde a estas preguntas y ofrece orientaciones prácticas que pueden ayudar a los socios comerciales a aumentar el nivel de confianza en sus relaciones.
Imagine una relación comercial estratégica con poca confianza entre un comprador y un proveedor. Puede llevar a la organización compradora a microgestionar al proveedor o a establecer salvaguardias como exigir controles de calidad adicionales, añadir existencias de reserva al inventario e imponer sanciones por un rendimiento deficiente.
Pero la falta de confianza en una relación comercial es una calle de doble sentido. A los proveedores descontentos no les gusta que los microgestionen. Cuando eso ocurre, el equipo de gestión de cuentas del proveedor puede sentirse frustrado. El director financiero del proveedor puede ordenar que se añada un 15% de “factor de molestia” a los precios del cliente, y el ejecutivo de cuentas del proveedor responsable de la cuenta puede verse en apuros cuando los miembros del equipo se marchen para trabajar en cuentas mejores.
Estos comportamientos aumentan significativamente los costes de transacción asociados a hacer negocios y casi siempre impiden que las organizaciones quieran colaborar para resolver retos más estratégicos.
Un método para medir la confianza
Pero la confianza es algo difuso. ¿Cómo se mide el nivel de confianza en las relaciones? Esta pregunta nos llevó a los tres a desarrollar una herramienta de evaluación, que mide la salud de la relación entre socios comerciales y ayuda a las dos partes a comprender cómo sus acciones y comportamientos pueden inhibir la confianza en la relación.
Como parte de nuestra investigación, realizamos 129 evaluaciones a través de 98 relaciones únicas de socios comerciales en más de dos docenas de industrias. Por término medio, las evaluaciones se realizaron a los 1,7 años del contrato existente de los socios comerciales y tenían un valor contractual anual medio de 94 millones de dólares. En muchos casos, los socios comerciales habían estado trabajando con contratos anteriores y buscaban crear relaciones más estratégicas que requirieran un mayor grado de confianza. Quince de las relaciones nos permitieron realizar evaluaciones de seguimiento, que nos aportaron valiosos conocimientos sobre cómo convertir una relación de baja confianza en una asociación de alto rendimiento.
Crear una cadena de suministro más resistente
Se trata de conseguir una empresa sea más resistente a los riesgos globales.
Hay varios componentes relacionales clave que contribuyen a una relación sana y de confianza:
- El enfoque es la capacidad de combinar las funciones individuales en una dirección corporativa para beneficiar a todas las partes interesadas. Existe un propósito y una dirección comunes y claridad en torno a esa dirección.
- La comunicación es la transferencia eficiente y eficaz de significado a través de palabras y acciones para lograr y hacer crecer resultados mutuamente beneficiosos. Incluye el intercambio abierto y oportuno de la información que un socio necesita para tomar decisiones.
- La orientación del equipo es la capacidad de enfocar y dirigir las metas y los objetivos individuales hacia una estrategia de grupo cohesionada. La orientación al equipo es un indicador clave de lo bien que trabajan juntos los socios comerciales.
- La innovación es la capacidad de una organización para afrontar el cambio de forma dinámica y su tolerancia al riesgo y a probar nuevas ideas y soluciones. Las relaciones sólidas y de confianza permiten a las partes compartir riesgos y recompensas, invertir en las capacidades de los demás y colaborar para alcanzar objetivos comunes.
- La confianza en el rendimiento es la constancia en cumplir lo prometido, es decir, cumplir los compromisos.
Para cada componente, los compradores y los proveedores puntúan tanto la visión que tienen de sí mismos como la percepción que tienen de su socio. Un objetivo clave es identificar las lagunas que ponen de relieve las áreas que contribuyen a la desalineación y la desconfianza. Una vez identificadas las lagunas, los socios comerciales pueden comenzar el trabajo de cerrarlas.
La investigación revela tres lecciones que las organizaciones pueden utilizar para mejorar la salud de tales relaciones:
La confianza comienza con el ajuste cultural
Trabajar con socios es el futuro de los negocios. Por ejemplo, a principios del presente siglo, los ejecutivos de Procter & Gamble atribuyeron el ajuste cultural con los proveedores como un factor crítico para el éxito. El ajuste cultural en una relación de socios comerciales puede resumirse en tener perspectivas similares sobre cómo trabajan, se comunican y toman decisiones las organizaciones. Puede interesar un método de evaluación que permita a los socios comerciales calibrar su ajuste cultural en varias dimensiones.
Un ejemplo de desajuste en el ajuste cultural es el de una empresa de dispositivos médicos y un proveedor al que había subcontratado la gestión de instalaciones. La cultura operativa de la empresa de dispositivos médicos valoraba la flexibilidad y la innovación, mientras que la cultura del proveedor era jerárquica y orientada a los procesos. Al darse cuenta de ello, las partes acordaron amistosamente que el proveedor no participaría en un próximo proceso de licitación competitiva. Las partes también acordaron una forma justa de compensar al proveedor por ayudar a una transición sin problemas al siguiente proveedor.
El modelo de negocio importa
Cuando las organizaciones adquieren bienes y servicios, pueden elegir entre varios modelos empresariales de aprovisionamiento, que van desde los altamente transaccionales (compra de bienes con una simple orden de compra) hasta los contratos altamente estratégicos basados en la consecución de ambiciosos resultados empresariales, como el aumento de la velocidad de comercialización y la innovación para cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas para una producción responsable.
Algunas investigaciones muestran que la elección por parte de una organización de un modelo de negocio de aprovisionamiento puede tener un impacto positivo en la confianza. Tomemos el ejemplo de una empresa farmacéutica que había subcontratado la gestión de sus instalaciones a un proveedor durante casi 25 años. En 2015, las partes operaban bajo un modelo de negocio de aprovisionamiento basado en el rendimiento, que hace recaer el riesgo en el proveedor para garantizar el ahorro de costes y los niveles de rendimiento. Aunque se cumplían los objetivos de ahorro y rendimiento, la empresa farmacéutica estaba irritada por la falta de innovación del proveedor. Del mismo modo, el proveedor se sentía frustrado porque sus beneficios se resentían cada vez que realizaba trabajos fuera del alcance del contrato. En este caso, la evaluación reveló que las partes tenían un buen ajuste cultural, pero el contrato en sí estaba enfrentando a las partes en una situación clásica en la que todos ganaban y todos perdían.
En 2017 decidieron probar un nuevo enfoque de la contratación que utilizaba un modelo de “vested sourcing”, que combina un contrato relacional formal con un modelo económico basado en los resultados. (Se llama “vested” porque las partes tienen un interés creado en el éxito de la otra). Ahora las partes comparten el riesgo y la recompensa por obtener unos resultados deseados definidos mutuamente. Los resultados son significativos después de que las partes cambiaran su modelo empresarial, tanto en términos de resultados como de mayor confianza. El proveedor llevó a cabo 48 iniciativas de transformación y casi 250 proyectos de estandarización, lo que se tradujo en un ahorro de costes de dos dígitos y en la obtención de incentivos que generaron mayores beneficios. La confianza también aumentó, incrementándose un 22% en 2019. La salud de su relación sigue subiendo y en 2021 había aumentado un 35%.
Aumentar la confianza es una elección estratégica
¿Puede tomar una relación empresarial rota y desconfiada y convertirla en una relación sana? ¿O puede tomar una buena relación y hacerla excelente aumentando la confianza? La respuesta a ambas es un rotundo sí. Pero hacerlo no ocurre porque sí; es una elección estratégica apoyada por cambios de comportamiento conscientes.
En todas las organizaciones que estudiamos, la necesidad de cambio sirvió de catalizador para mejorar la salud de las relaciones. La evaluación ayuda a los socios comerciales a tomar el vago concepto de confianza y proporciona una medida cuantitativa de la salud de sus relaciones. Igualmente importante, la evaluación pone de relieve las lagunas en las que los comportamientos no tan confiados están creando fricciones.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Tal fue el caso de la Autoridad Sanitaria de la Isla de Vancouver y South Island Health, un grupo de médicos que operaban al amparo de un acuerdo de servicios laborales para prestar servicios hospitalarios a la autoridad. Cuando la falta de confianza estancó las negociaciones del contrato, las partes recurrieron a una revisión neutral de su relación que incluía el uso de una evaluación. Ésta proporcionó una orientación tangible sobre lo que estaba causando sus problemas de confianza y ayudó a las partes a darse cuenta de que ambas querían un mejor ajuste.
Tomaron la decisión consciente de convertir su problemática relación en una relación de confianza y colaboración. Sus esfuerzos condujeron a un aumento de la confianza. Junto con el aumento de la confianza llegaron mayores resultados empresariales, como la consecución de objetivos de contención de costes y el desarrollo de soluciones innovadoras como el programa Hospitalist-at-Home.
Los resultados de la confianza
Alguna investigación puede resumirse con una sencilla ecuación: confianza = felicidad (en términos de reducción de costes, mejora del rendimiento, innovación e incluso un sentimiento general de positividad y felicidad en el trabajo).
Todo esto se refleja en la negociación de los contratos, como se analiza en otro lugar de esta plataforma (véase Enfoques en las Negociaciones Contractuales).
¿La conclusión? Para aumentar la confianza con sus socios comerciales, empiece por examinar el ajuste cultural y seleccionar el modelo empresarial de aprovisionamiento adecuado. Y no subestime el poder de tomar una decisión estratégica para fomentar conscientemente la confianza.
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Consideraciones Generales
Hace referencia la expresión “proveedores de servicios de cuidado de salud”, en esta plataforma global, fundamentalmente a los miembros de la familia u otras personas que cuidan a los individuos dentro de la casa, como las personas mayores o discapacitadas.Entre las Líneas En esta plataforma, los conceptos y temas relacionados con proveedores de servicios de cuidado de salud incluyen los siguientes: Enfermeras, Médicos, Epidemias y pandemias, La muerte y el morir, Planes de asistencia médica, Licencias por motivos familiares, Adultos mayores. Para más información sobre proveedores de servicios de cuidado de salud en un contexto más anglosajón, puede verse, en inglés, Caregivers (proveedores de servicios de cuidado de salud).
Recursos
Véase También
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Reenvío: (Explicado) ‣ Todo sobre Enfoques en las Negociaciones Contractuales ‣ 2024 😀
Imagine que un proveedor de servicios de ingeniería presenta una propuesta en un proceso de licitación competitiva y gana el contrato. Si la demanda es menor durante la vigencia del contrato que la indicada por el comprador en el Pliego de Cargos o si el alcance se expande en un área no prevista, las ganancias del proveedor se verán afectadas. Si el comprador se niega a ajustar los honorarios del proveedor o la declaración de trabajo, el proveedor puede intentar recuperar las pérdidas, por ejemplo, sustituyendo el costoso equipo A que tiene actualmente en el proyecto por su equipo directivo menos costoso. En tratos complejos y a largo plazo, el sombreado puede ser tan generalizado que el comportamiento de “ojo por ojo” se convierte en una espiral de muerte. La teoría ampliada de Oliver y Moore se centra en los contratos como puntos de referencia, una nueva perspectiva que enfatiza la necesidad de mecanismos para alinear continuamente las expectativas -o actualizar los puntos de referencia- a medida que ocurren eventos imprevistos y las necesidades cambian con el tiempo. Véase más sobre enfoques de confianza con proveedores en otro lugar de esta plataforma digital.