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Coaching de Ventas

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Coaching de Ventas

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Coaching de Ventas Efectivo

La mayoría de las organizaciones de ventas y servicio han invertido más tiempo y esfuerzo en los últimos cinco años en mejorar el entrenamiento de los gerentes de los representantes que en los 50 años anteriores. Esto tiene mucho sentido: la investigación del Consejo Ejecutivo de Ventas muestra que ninguna otra inversión en productividad se acerca al coaching para mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los representantes.

Pero no todos los representantes que son entrenados, incluso por buenos entrenadores, lo hacen mejor. De hecho, nuestra investigación muestra que el coaching es casi inútil cuando se dirige a los representantes equivocados. Y nuestro trabajo sugiere que la gerencia apunta a los representantes equivocados todo el tiempo.

Dejados a su suerte, los gerentes de ventas a menudo desvían sus esfuerzos de entrenamiento dramáticamente hacia las “colas” – los mejores y los peores representantes de su equipo. Se involucran con representantes pobres porque sienten que deben hacerlo para cumplir con las metas del territorio, y trabajan con sus mejores representantes porque, bueno, es divertido. Pocos managers pueden resistirse a la tentación de revivir sus días de gloria transmitiendo su sabiduría a uno o dos representantes que les recuerdan a la mayoría de sus jóvenes. Para combatir la tendencia de los gerentes a entrenar a los rezagados y a los líderes, las compañías implementan sistemas elaborados para asignar el entrenamiento de manera equitativa a toda la fuerza de ventas. Imaginan que “todos los barcos se levantarán” como resultado de ello.

Desafortunadamente, nuestros datos muestran que tanto las tendencias de coaching de los directivos como la respuesta de las empresas son erróneas.Entre las Líneas En una investigación en la que participaron miles de representantes, descubrimos que el coaching -incluso el coaching de clase mundial- tiene un impacto marginal tanto en los más débiles como en los más fuertes de la organización de ventas. Uno pensaría que entrenar a los de peor rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) valdría la pena, porque no tienen adónde ir más que a un lugar más alto.Entre las Líneas En realidad, eso a menudo no es cierto, particularmente para el 10% inferior. Hemos encontrado que es menos probable que estos representantes tengan un bajo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) que puedan mejorar, y más probable que sean un mal ajuste para el papel. Eso no es algo que el coaching pueda arreglar. Es probable que se trate de un tipo de conversación totalmente diferente (a menudo con la participación del departamento de recursos humanos).

Del mismo modo, los representantes de las estrellas no muestran prácticamente ninguna mejora en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) debido al coaching. Mientras que nuestra investigación muestra que hay algunos beneficios importantes de retención al entrenar a tus jugadores de alto rendimiento, sería bueno pensar que un buen entrenamiento (especialmente de antiguos jugadores de alto rendimiento) hace que tus estrellas sean un poco más estelares.Si, Pero: Pero ese no es el caso.

¿Nuestra conclusión? La verdadera recompensa de un buen entrenamiento se encuentra en el 60% medio, es decir, en el núcleo de sus resultados. Para este grupo, la mejor calidad de coaching puede mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) hasta en un 19%.* De hecho, incluso una mejora moderada en la calidad del coaching -simplemente de abajo hacia arriba de la media- puede significar un aumento de entre un seis y un ocho por ciento en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) en el 50% de su fuerza de ventas. A menudo como no, eso hace la diferencia entre golpear o perder goles.

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Al final del día, a quién entrenan sus gerentes es tan importante como cómo entrenan.

Informaciones

Los datos sugieren claramente que las organizaciones deberían eliminar el coaching de forma democrática y, en su lugar, desplazar la mayor parte de su enfoque de coaching de los mejores y más bajos rendimientos (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) hacia el núcleo.

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Esta puede ser una píldora difícil de tragar. A pesar de la evidencia, encontramos que esta recomendación no le sienta bien a todos los líderes de ventas o gerentes de ventas. Los líderes de ventas argumentan que el coaching debe impartirse de forma igualitaria y se oponen a la noción de centrarse en el coaching por nivel de rendimiento. Los gerentes se apresuran a señalar su propio éxito a través de un entrenamiento intensivo individualizado. Varios años después de que lo reveláramos por primera vez, este hallazgo sigue siendo un tema candente de debate entre los líderes de ventas.

Revisor: Lawrence

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