Crecimiento Económico de China

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] No hay duda de que China está en alza.Entre las Líneas En 2018, la clasificación de Fortune en las 500 Globales incluía 111 firmas con sede en China, solo un puñado menos que las 126 de Estados Unidos.Entre las Líneas En 1995, solo tres empresas chinas figuraban en la lista; en 2018, tres estaban entre las diez primeras. No es de extrañar que algunos observadores predicen que China pronto superará a los EE.UU. como sede de la mayor cantidad de empresas de Fortune 500.

Es totalmente posible que esto ocurra, pero el triunfo probablemente sea efímero. Nuestro escepticismo tiene sus raíces en el ejemplo de Japón: En 1995, Japón ocupaba el segundo lugar después de Estados Unidos en la lista Fortune 500, con solo cuatro empresas menos. Había logrado esa posición gracias a varias décadas de crecimiento vertiginoso de la economía nacional, un asombroso 1.171% entre 1973 y 1995, un factor de crecimiento de 12. La historia de China es casi idéntica: desde 1995, la economía nacional ha crecido en un factor de 16,6, de solo 735.000 millones de dólares a 12,2 billones de dólares en la actualidad, y la correlación entre el aumento del PIB chino y el ascenso de las empresas chinas a la lista de las 500 empresas mundiales es del 99%.

En opinión de varios observadores, la participación de China en los negocios globales se basa, al igual que la de Japón, en una economía interna dinámica. Las tres empresas chinas más importantes de la lista Fortune en 2018 – State Grid Corporation of China, China Petrochemical Corporation y China National Petroleum Corporation – generaron más del 85% de sus ingresos a nivel nacional. Ellos, junto con otros 84 de los 111 de China, son empresas estatales, o empresas públicas; es de esperar que estas empresas dependan de los ingresos nacionales para crecer.Si, Pero: Pero muchas de las empresas de propiedad privada (PDE) que figuran en la lista también generan la mayor parte de sus ingresos a partir de clientes nacionales. Las cifras de los gigantes tecnológicos Alibaba y Tencent, por ejemplo, son del 74% y el 80%, respectivamente. La implicación es clara: Con algunas excepciones -sobre todo Huawei y Lenovo, que generan el 50% y el 75%, respectivamente, de las ventas en los mercados extranjeros-, la gran mayoría de las empresas chinas de las 500 Globales serían vulnerables a una importante desaceleración de la economía nacional.

Desaceleración

Y es muy posible que una desaceleración es inevitable, y de hecho ya está ocurriendo en el último trimestre del año 2023. Los datos demográficos muestran que la población de China en edad de trabajar está disminuyendo.Entre las Líneas En ausencia de mejoras drásticas en la productividad laboral, una fuerza laboral más pequeña significa una menor tasa de crecimiento del PIB. El Japón ha experimentado una disminución similar de la población en edad de trabajar y no ha podido lograr los aumentos de productividad necesarios para mantener el crecimiento. Es poco probable que las empresas chinas tengan éxito donde las japonesas han fracasado, principalmente porque los factores que han impulsado el espectacular crecimiento de China en los últimos 20 años -una baja línea de base de productividad para empezar, un exceso de oferta de trabajadores rurales y un fácil acceso a la tecnología extranjera- se han debilitado significativamente.

La otra opción de China para evitar una desaceleración económica -impulsar las ventas internacionales y las exportaciones- también se enfrenta a vientos contrarios: La inclinación de China por la deuda podría frenar los intentos de innovación al reducir el capital disponible para la inversión en ventas internacionales y disminuir la competitividad de las exportaciones del país. Y el estilo de gestión chino es antitético para fomentar la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por estas razones, creemos que después de un ascenso meteórico, los gigantes de China podrían enfrentarse a un futuro rocoso. Comencemos con una revisión de la demografía.

El Desastre Demográfico

Los paralelismos demográficos entre China y Japón son sorprendentes. Se estima que la población activa de China (personas de entre 15 y 64 años) descenderá un 9% entre 2015 y 2035, y un 20% en 2050. Esto supone una pérdida de 200 millones de personas, más que el total de la población en edad de trabajar de Alemania, Francia, el Reino Unido, Italia, Bélgica, los Países Bajos y Suiza juntos. Japón ha experimentado un declive similar en las dos últimas décadas: Su población activa disminuyó un 13,4% entre 1997 y 2017.

La infame política china de un solo hijo, aplicada en 1979, se considera a menudo como la razón por la que la tasa de natalidad descendió de 2,9 hijos por familia a 1,6 en 1995.Si, Pero: Pero los datos demográficos sugieren que la política solo aceleró el declive que China ya estaba experimentando. La tasa de natalidad del país comenzó a disminuir una década antes, reflejando un patrón casi universal de desarrollo económico en el que las tasas de natalidad disminuyen a medida que aumentan los niveles de vida.Entre las Líneas En Japón, la tasa de natalidad descendió de 2,1 en 1965 a 1,6 en 1989 sin la ayuda de una política de un solo hijo.

Los trabajadores de un país son sus consumidores más poderosos; cuando la población en edad de trabajar disminuye, también lo hacen los ingresos. Eso ya le ha pasado a los gigantes mundiales de Japón. A medida que la población en edad de trabajar del país se redujo, el consumo doméstico se debilitó y las empresas japonesas comenzaron a salir de la lista de las 500 Globales. La correlación entre la disminución de la población en edad de trabajar y la salida de las empresas japonesas de las 500 Globales fue del 94%. China se enfrenta a la misma situación.

Dos formas clave en que un país puede compensar la reducción de la mano de obra son el aumento del número de trabajadores a través de la inmigración y el aumento de la productividad de los trabajadores restantes. La inmigración como fuerza compensatoria a la caída de la tasa de natalidad parece poco probable para China, que, como Japón, no es conocida por acoger a los trabajadores extranjeros. Según datos del Banco Mundial, en 2015 menos de la décima parte del uno por ciento de los habitantes de China eran extranjeros. Durante el apogeo del Japón, la tasa de ese país era algo más alta, pero aun así solo el 1,7% de la población que vivía en el Japón en 2015 estaba registrada como extranjera.Entre las Líneas En contraste, el número de extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) registrados tanto en los Estados Unidos como en Alemania ese año fue de alrededor del 15% de la población total.

Los países también pueden compensar la disminución de la población en edad de trabajar mediante mejoras drásticas en la productividad laboral. Con el aumento de la productividad, las empresas pueden pagar más dinero a menos trabajadores y seguir siendo rentables, y el aumento de la remuneración se traduce en un mayor consumo doméstico por trabajador.Entre las Líneas En el caso de Japón, las mejoras no ocurrieron. El país registró una media anual del 13% de aumento de la productividad durante los 20 años anteriores a la llegada de su población en edad de trabajar en 1997.Si, Pero: Pero en las dos décadas siguientes, durante las cuales la fuerza laboral se redujo, el crecimiento de la productividad promedió menos del 1% anual. Y la gran mayoría de esas ganancias provinieron del sector manufacturero, no del sector de servicios, que ahora representa el 70% de la economía japonesa.

La inclinación de China por la deuda probablemente frustrará los intentos de innovación

China parece estar siguiendo un camino similar. Aunque su crecimiento medio de la productividad fue del 15,5% entre 1995 y 2013, cuando su población en edad de trabajar alcanzó su máximo, el crecimiento de la productividad se redujo a una media de solo el 5,7% entre 2014 y 2018.Entre las Líneas En otras palabras, la tasa de crecimiento de la productividad de China se está desacelerando justo cuando debe acelerarse. Este sombrío escenario es especialmente problemático para las empresas públicas chinas. Aunque tienen mayores ingresos que los de los puntos de entrada, en promedio, también tienen un número significativamente mayor de empleados (una mediana de 143.927 frente a 77.073) y menores ganancias (una mediana de 746 millones de dólares frente a 1.700 millones de dólares). Esto significa que se dirigen hacia la desaceleración con una tasa de crecimiento de la productividad significativamente inferior, en promedio, a la de los puntos de entrada, medida en términos de ingresos por empleado (326.338 dólares frente a 496.172 dólares) y beneficios por empleado (5.355 dólares frente a 22.507 dólares).

¿Puede China corregir o compensar la caída de su productividad? Ello dependerá de las perspectivas a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de los principales motores de su productividad laboral y de la capacidad de sus empresas para sustituir la caída de los ingresos internos por exportaciones (que producen en China y venden en el extranjero) y ventas internacionales (que producen en el extranjero y venden en el extranjero).

Perspectivas de la productividad de China

Para evaluar las perspectivas de la productividad china, debemos determinar si es probable que los factores que han contribuido a su impresionante crecimiento hasta la fecha mejoren, permanezcan iguales o disminuyan. Los economistas y estrategas empresariales señalan tres factores impulsores del crecimiento de China: el hecho de que el país comenzó con un nivel de productividad muy bajo, un exceso de trabajadores rurales disponibles para emigrar a empleos urbanos más productivos, y la capacidad de las empresas para intercambiar acceso al mercado por tecnología extranjera para mejorar la productividad.

Una línea de base de baja productividad

En 1994, el PIB de China era de solo 564.000 millones de dólares, y su PIB per cápita era de solo 473.Entre las Líneas En 2014, el PIB superó los 10 billones de dólares. La realidad económica es que cuanto mayor es el PIB, más difícil resulta mantener la misma tasa de crecimiento. La caída del número de trabajadores agrava el desafío. Supongamos que un país está creciendo a una tasa del 6%. Si su fuerza de trabajo cae en un 3%, el crecimiento de la productividad de esa fuerza de trabajo más pequeña tiene que aumentar al 9,3% solo para mantener la línea de base. La dificultad de lograr esto durante largos períodos es obvia.

Un exceso de mano de obra

La mayoría de los expertos reconocen que la migración de personas de las zonas rurales que carecen de maquinaria y tecnología modernas a las zonas urbanas industrializadas desempeña un papel importante en el impulso de la productividad en una economía en desarrollo. Ciertamente lo hizo en la recuperación de Japón después de la Segunda Guerra Mundial y en China en los últimos 25 años.Si, Pero: Pero la migración interna solo ocurre si un país tiene una oferta excesiva de mano de obra rural. Este ya no parece ser el caso de China.Entre las Líneas En los últimos 10 años, la migración de las zonas rurales a las urbanas ha descendido vertiginosamente, con solo el 0,3% de la población abandonando el campo en 2016, según el gobierno chino.Entre las Líneas En los 10 años anteriores, más de 280 millones de trabajadores emigraron del campo a la ciudad. Esta desaceleración se está empezando a reflejar en mayores salarios: Los salarios de los trabajadores migrantes en las regiones urbanas orientales del país aumentaron un 7,4% en 2016.

Estos indicadores sugieren que China está alcanzando lo que se conoce como el punto de inflexión de Lewis (LTP), es decir, cuando la migración del campo a la ciudad se detiene efectivamente. Muchos economistas creen que China alcanzó su LTP antes de 2018. Muchas de las zonas residenciales construidas en las principales ciudades en los últimos 10 años para dar cabida a la migración interna prevista siguen estando vacantes. Según algunos informes, el número de apartamentos desocupados, casi todos situados en zonas urbanas, supera los 64 millones. Sobre la base de estas pruebas, el reciente anuncio de China de que planea trasladar a otros 250 millones de personas de las zonas rurales a las urbanas para 2025 puede ser una ilusión.
Fácil expropiación de tecnología.

Las empresas extranjeras reconocen cada vez más que regalar tecnología patentada a cambio de acceso al mercado tiene poco sentido en el maduro y cada vez más competitivo panorama empresarial de China.

Informaciones

Los datos de la UNCTAD revelan que las corrientes de IED hacia China -un indicador razonable de la inversión en capacidades tecnológicas locales- crecieron en promedio solo un 2% anual entre 2012 y 2017, lo que representa una disminución con respecto a la media anual del 10% entre 2002 y 2012. Compañías como GoPro, Panasonic, Sony, Hasbro, Revlon y L’Oréal han cerrado recientemente sus puertas o reducido significativamente sus inversiones en el país. Y muchas más multinacionales están reconsiderando sus planes de expansión debido a su falta de voluntad de intercambiar tecnología por acceso a los mercados, junto con preocupaciones sobre los aranceles, la presión política y el aumento de los salarios.

Las actividades de las empresas chinas en el extranjero también están siendo examinadas. Los gobiernos y las empresas extranjeras ven cada vez más a los gigantes tecnológicos chinos como amenazas a la seguridad, como se refleja en los recientes arrestos de alto perfil de ejecutivos de Huawei y la restricción de negocios con esa empresa impuesta por los gobiernos de Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Las compañías y agencias occidentales han acelerado sus esfuerzos para proteger las bases de datos y las tecnologías propietarias de los hackers chinos, lo que podemos asumir que frenará aún más la transferencia de tecnología extranjera a China.

El gobierno chino reconoce que los días de ganancias fáciles de productividad a través de la expropiación de tecnología han terminado.Entre las Líneas En 2015 publicó su plan Made in China 2025, que prevé transformar 10 industrias estratégicas en líderes mundiales a través de la innovación tecnológica nacional.Si, Pero: Pero el cambio exitoso de estrategias basadas en la imitación y la expropiación a estrategias centradas en la creación y la innovación requiere cambios en la cultura organizacional tan grandes que la mayoría de las empresas de todos los países fracasan en tales intentos. Pensar que a las empresas chinas les irá mejor desafía las probabilidades, a pesar de todo el apoyo del gobierno que reciben. Es más, muchas compañías chinas favorecen los enfoques autocráticos y de arriba hacia abajo de la gestión, lo cual es inconsistente con una cultura de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Y las empresas chinas se enfrentan a otro obstáculo exclusivamente chino: todas las empresas con más de 50 empleados deben tener un representante del Partido Comunista en el lugar. Esto enturbia la toma de decisiones, sesga las recompensas y burocratiza el proceso de innovación.

Por estas razones, creemos que las empresas chinas tendrán dificultades para lograr las ganancias de productividad que se requerirán en el futuro. Eso les deja solo una manera de mantener su lugar en las 500 Globales: aumentando las exportaciones y las ventas internacionales.Si, Pero: Pero hay dos obstáculos importantes que se interponen en el camino: los altos niveles de endeudamiento y una cultura de gestión conservadora y centrada en el interior.

La crisis de la deuda de China

La deuda pública de China es de unos 34 billones de dólares -el 266% del PIB- y está creciendo rápidamente. La deuda de las empresas también está en aumento. Según datos del Ministerio de Finanzas de julio de 2018, la deuda total entre las empresas estatales de China ascendía a más de 16 billones de dólares, un 8,8% más que el año anterior. Eso es aproximadamente un 15% más que la deuda de todas las corporaciones no financieras de Estados Unidos juntas. El endeudamiento de China se ha cuadruplicado en los últimos siete años, y ha crecido un 14% solo en 2017.

Hasta ahora, China ha podido mantener este nivel de endeudamiento, en gran medida gracias a las sólidas tasas internas de ahorro, lo que le permite evitar las altas tasas de interés que podrían cobrar los prestamistas externos. Sigue teniendo un gran superávit (véase una definición en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre superávit) en cuenta corriente, es decir, exporta un mayor valor de bienes y servicios que los que importa, lo que le ha permitido ser un prestamista neto para otras naciones. Todavía tiene el potencial para simplemente salir del problema, incluso cuando la economía se ralentiza, siempre y cuando la deuda no siga creciendo a los ritmos actuales.

Puntualización

Sin embargo, esa es una gran condición. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). China tiene desde hace mucho tiempo una afición por los préstamos con el fin de estimular la economía. Si, como prevemos, la reducción de la mano de obra y el menor crecimiento de la productividad hacen que la economía se ralentice aún más, es probable que el Gobierno duplique el endeudamiento, en particular a través de las empresas públicas. Eso solo reducirá el capital disponible para la inversión en ventas internacionales y hará poco para mejorar la competitividad de las exportaciones del país.

Pero incluso si las empresas chinas tuvieran mucho capital para invertir en capacidades de ventas internacionales, se enfrentarían a un reto más fundamental: su cultura de gestión.
Una crisis de liderazgo

Al igual que las empresas chinas de hoy, las empresas de la lista Fortune 500 de Japón en 1995 obtenían el 85% de sus ingresos de las ventas nacionales. Cuando la población activa de Japón comenzó a reducirse y la productividad nacional se estancó, los ejecutivos no pudieron compensar el impacto de sus ingresos a través de las exportaciones y las ventas internacionales. Por qué?

A partir de nuestra experiencia de primera mano trabajando con empresas japonesas en ese momento, descubrimos que, con la excepción de un puñado de empresas (como Sony, Toshiba y Toyota) que ya tenían una perspectiva internacional, la mayoría de los equipos de gestión se negaban a aceptar que la economía nacional no iba a revivir hasta que simplemente no pudieran negar la realidad por más tiempo. Hasta 2002, aproximadamente, los gigantes japoneses de 1995 no habían reorientado completamente sus estrategias hacia el crecimiento internacional.

Desafortunadamente, en las empresas japonesas, los líderes japoneses que entendían tanto sus mercados nacionales como internacionales eran escasos, mientras que los altos ejecutivos no japoneses con experiencia internacional eran prácticamente inexistentes. La razón era perfectamente comprensible: ¿Por qué las empresas se centrarían en desarrollar líderes para mercados que representan solo el 15% de sus ingresos? ¿Y por qué los líderes japoneses en ascenso arriesgarían sus carreras al apartar a los expatriados de la acción principal?

Además, las empresas japonesas no son atractivas para el talento extranjero, porque el camino hacia el progreso pasa por los logros en el mercado nacional. Nuestra investigación encontró que de 2005 a 2010 esencialmente todos los altos ejecutivos y miembros del consejo de administración (o junta directiva) de las empresas japonesas eran de nacionalidad japonesa.

Otros Elementos

Además, casi el 100% eran hombres. Reconociendo esto, los líderes no japoneses que tenían experiencia internacional y perspicacia se mostraron reacios a unirse a las empresas japonesas. La falta de diversidad en la cima no ha cambiado. Examinamos una muestra aleatoria de 20 de las 52 empresas japonesas de la lista 2018 Global 500 y encontramos que casi el 97% de todos los ejecutivos y más del 98% de todos los miembros del consejo de administración (o junta directiva) eran de nacionalidad japonesa, y más del 90% eran hombres.

Después de su cambio de enfoque estratégico, las empresas japonesas finalmente empezaron a ver un impulso de los negocios internacionales, justo cuando estalló la crisis financiera. La recesión que siguió golpeó duramente a las exportaciones japonesas: cayeron un 25,4% en 2009 y no se recuperaron durante tres años. Las ventas internacionales se vieron menos afectadas por la recesión a medida que las inversiones en operaciones en el extranjero comenzaron a dar sus frutos.Si, Pero: Pero aún así, las empresas japonesas se han quedado muy rezagadas con respecto a sus rivales mundiales en este frente, con niveles dramáticamente más bajos de inversión en activos extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) como porcentaje del PIB. El bajo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) fue en realidad mayor de lo que sugiere el gráfico, porque parte del aumento de la tasa provino de un denominador plano (PIB) y no de aumentos en el numerador (inversiones en el extranjero). Como consecuencia, las empresas japonesas perdieron el 65% de su participación máxima en la lista de las 500 Globales en menos de una generación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Dada la persistente falta de liderazgo (véase también carisma) mundial (o global) en la cúspide, no prevemos una recuperación importante en un futuro próximo.

Los paralelismos con las empresas chinas son preocupantes. También examinamos una muestra aleatoria de 20 firmas chinas en la lista de 2018 Global 500 y encontramos que poco más del 97% de los miembros de la junta directiva y poco menos del 97% de los ejecutivos eran de nacionalidad china. Trece de las 20 empresas eran empresas públicas (65%), cifra similar a la de la lista global (71%). Las siete firmas de POE en nuestra muestra demostraron niveles igualmente bajos de diversidad, con una, notable excepción: AIA, una de las principales compañías de seguros. Luego examinamos otros 10 puntos de entrada elegidos al azar de la lista de los 500 Globales. Aquí encontramos un nivel algo más alto de diversidad de liderazgo (véase también carisma) que en las empresas públicas, pero apenas fue convincente: Más del 80% de los miembros del consejo de administración (o junta directiva) y el 87,3% de los altos directivos eran de nacionalidad china. Así que aunque anticipamos que la diversidad de liderazgo (véase también carisma) aumentará un poco en los próximos años, no esperamos que la composición de los mejores equipos de las empresas chinas se asemeje a la de las exitosas multinacionales occidentales en un futuro próximo.

Es poco lo que pueden hacer los directores generales y los ejecutivos para cambiar las realidades demográficas de China y las fuerzas macroeconómicas que están detrás de la desaceleración de la productividad.Si, Pero: Pero la crisis de liderazgo (véase también carisma) que hemos descrito es un reto cultural que está dentro de sus capacidades de gestión, al igual que muchos de los otros retos de innovación a los que se enfrentan.

Detalles

Las empresas chinas deben aprender a confiar menos en un enfoque de gestión jerárquico e introvertido y más en la capacidad de innovación y agilidad que caracterizan a las multinacionales más exitosas del mundo.

Construyendo Capacidades de Liderazgo Global

Muchas multinacionales occidentales son conocidas por su agilidad, adaptabilidad e innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Estas fuentes de ventaja competitiva no ocurren por accidente; son las consecuencias de una cultura de gestión y de capacidades que las empresas adoptan, adquieren y desarrollan deliberadamente. El gigante suizo Nestlé, por ejemplo, es competitivo a nivel mundial (o global) porque ha diversificado deliberadamente su cartera de liderazgo (véase también carisma) y ha creado una cultura de gestión orientada hacia el exterior.Entre las Líneas En teoría, las empresas chinas podrían hacer lo mismo.Si, Pero: Pero su estilo de gestión tendría que cambiar de cinco maneras importantes. Específicamente, los líderes corporativos de China deben hacerlo:
Muestra respeto.

Existen al menos dos quejas principales sobre empresas y ejecutivos chinos. La primera es mejor capturada por un funcionario del gobierno en un país en el que varias empresas chinas importantes han realizado inversiones significativas en los últimos años: “Tal vez sea porque China es tan grande y ha crecido tan rápido durante tanto tiempo, pero los ejecutivos chinos entran y son un poco arrogantes y piensan que pueden manipular a los proveedores, ignorar a las comunidades y descontar el medio ambiente como lo hacen en su país”. Hace 30 años escuchamos quejas similares sobre ejecutivos estadounidenses y, en menor medida, europeos. Todos han aprendido por experiencia amarga que lo que funciona en casa no necesariamente funciona en el extranjero. Esta es una lección que más ejecutivos chinos necesitarán absorber para que sus esfuerzos por impulsar las ventas internacionales tengan éxito.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La segunda queja se refiere a una mentalidad que llamamos negocios internacionales para China. “Cada compañía tiene un grado de interés propio”, nos dijo un ejecutivo, “pero las compañías chinas[que operan] aquí parecen preocuparse solo de cómo succionar valor para su propio beneficio y para ayudar a China en general”. Las partes interesadas exigen cada vez más que las empresas extranjeras creen valor para los países y comunidades en los que operan y no simplemente lo extraigan de ellos. Estas quejas comunes reflejan una mentalidad centrada en China que está fuera de lugar en el entorno empresarial global actual.
Promover la repatriación.

Las empresas chinas deben acelerar sus esfuerzos para reunir a los líderes mundiales, no solo por correo electrónico o teleconferencia, sino en persona. Nestlé cuenta con unos 2.600 empleados en su sede central y oficinas en Vevey, Suiza. Se estima que 800 de ellos son extranjeros.

Este nivel de inpatriación, o llevar a las personas al centro para asignaciones internacionales, se considera necesario para desarrollar líderes, aportar diversidad y amplitud de perspectiva a la empresa, y construir redes y confianza.Entre las Líneas En nuestro trabajo con empresas chinas durante los últimos 30 años, aún no hemos visto ninguna que apoye una situación de inpatriación grave.

Detalles

Las empresas japonesas también han fracasado en este sentido. La renuencia de los líderes chinos a integrar plenamente a los líderes internacionales obstaculiza la innovación, crea barreras a la capacidad de respuesta local y envía poderosos mensajes de exclusión a los líderes talentosos de fuera del país.

Arreglar la expatriación

Es natural que las empresas globalizadas envíen expatriados desde la nave nodriza a satélites extranjeros. Aunque existen beneficios en términos de facilidad de comunicación, la investigación ha documentado las serias limitaciones de este enfoque. Aprendiendo de la experiencia, las multinacionales americanas y europeas han añadido de forma significativa a los “nacionales de terceros países” a las misiones internacionales. Nestlé, por ejemplo, tiene más de 2.000 expatriados en todo el mundo, pero más del 85% de ellos no son suizos. Los líderes potenciales suelen obtener puestos en el extranjero al principio de sus carreras para poner a prueba y desarrollar su perspectiva global y su potencial.

Desafortunadamente, las empresas chinas se parecen mucho más a las japonesas que a las suizas. Décadas de investigación han demostrado que las empresas japonesas envían proporcionalmente casi el doble de “nacionales del país de origen” a puestos de avanzada extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) que las empresas de la mayoría de los demás países desarrollados.

Detalles

Las empresas chinas van por el mismo camino. Tendrán que romper la pauta si quieren evitar las responsabilidades a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de este enfoque, entre las que destaca la dificultad de atraer y retener a los mejores y más brillantes líderes extranjeros.
Invertir en el desarrollo del liderazgo.

Cumplir con el proceso de liderazgo (véase también carisma) global requiere no solo asignaciones de expatriados, sino también programas de capacitación formales.Entre las Líneas En muchos casos, estos programas incluyen múltiples módulos de aprendizaje que reúnen a los participantes más de una vez y tienen proyectos y otras actividades que mantienen a la gente conectada incluso cuando están de vuelta en casa y físicamente separados. UBS, Nestlé y ABB llevan a cabo programas personalizados junto con las principales escuelas de negocios que se requieren para avanzar. La exposición a las personas y las mejores prácticas fuera de la empresa son especialmente valiosas.

Las empresas chinas tienden a considerar el desarrollo del liderazgo (véase también carisma) como una función de capacitación; por lo tanto, si bien a menudo gastan mucho en capacitación técnica y habilidades empresariales básicas, su compromiso con el desarrollo de líderes globales es frecuentemente inexistente. Prestan poca atención al contenido del programa o al compromiso de los participantes, apegándose a un modelo de educación anticuado que enfatiza las conferencias masivas en enormes auditorios llenos de participantes que nunca dejan de usar sus smartphones.

Para ser justos, algunas empresas chinas han comenzado a adoptar el desarrollo de ejecutivos globales.Entre las Líneas En 2018, Alibaba estableció una academia de liderazgo (véase también carisma) que comprende un programa de 16 meses de duración en inglés en China. Los participantes deben rotar entre tres unidades de negocio. Otras empresas chinas deberían prestar mucha atención.

Innovar fuera de China

La iniciativa Made in China 2025 del gobierno se enfrenta a muchos retos, especialmente si insiste en que la innovación solo puede tener lugar en casa. Una serie de empresas líderes a nivel mundial, incluidas empresas japonesas como Takeda Pharmaceutical, han establecido centros de innovación estratégicos en países extranjeros. Muchos eligen sabiamente ubicarlos en focos geográficos de innovación, incluyendo Tel Aviv, Berlín, Austin, Boston y Vancouver. Por supuesto, el éxito requiere algo más que invertir en instalaciones o incluso contratar a los mejores profesionales. Una cultura adecuada también es esencial para el éxito de estas inversiones. Eso significa que la mentalidad china tendrá que cambiar. La buena noticia es que todas las recomendaciones anteriores mencionadas aquí ayudarán a que esta quinta tenga éxito.

Revisor: Lawrence

Algunas Cuestiones

Son las siguientes:

• ¿Seguirá China el camino de Japón?. Impulsada por el crecimiento meteórico de la economía nacional, China está a punto de superar a los Estados Unidos como sede de las 500 empresas más importantes del Fortune Global 500.Si, Pero: Pero se enfrenta a los mismos retos que invirtieron la trayectoria de Japón a finales de la década de 1990.
• Disminución de la tasa de natalidad en China. Muchos observadores señalan que la infame política china de un solo hijo es el catalizador de la disminución de la tasa de natalidad.
  

  Puntualización

  Sin embargo, los datos del Banco Mundial muestran que la tasa de natalidad ya había comenzado a disminuir más de una década antes. Lo más probable es que esta disminución se asocie con el patrón casi universal, según el cual las tasas de natalidad disminuyen a medida que aumenta el nivel de vida.

• ¿Pueden las exportaciones y las ventas internacionales marcar la diferencia?.
  

  Detalles

  Las empresas pueden compensar la disminución de la población en edad de trabajar, incluso en ausencia de aumentos de productividad, aumentando las exportaciones y las ventas internacionales. China lidera el mundo en exportaciones en números absolutos, pero como porcentaje del PIB, está rezagada con respecto a otras naciones, lo que sugiere que sus empresas más grandes corren el riesgo de perder su posición en la lista de las 500 Globales en una desaceleración interna.

• El desafío de la diversidad en China. La diversidad de liderazgo (véase también carisma) se correlaciona con las fuertes ventas y exportaciones internacionales, muestra la investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Nuestro análisis revela que las empresas chinas están encabezadas casi en su totalidad por nacionales chinos, lo que indica que probablemente lucharán, como lo hicieron las empresas japonesas, para compensar la desaceleración del crecimiento interno con las exportaciones y las ventas en el extranjero. Suiza es líder en el mundo desarrollado tanto en diversidad de liderazgo (véase también carisma) como en exportaciones y activos extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) como porcentaje del PIB.

Revisor: Lawrence

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