Despachos de Abogados en China

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Influencia occidental en la educación jurídica china

En 1915, el abogado y misionero estadounidense Charles W. Rankin estableció en Shangai la Escuela de Derecho Comparado de China. Se inspiró en el modelo estadounidense de educación jurídica, centrándose en el derecho angloamericano. Desde esta influencia americana temprana, ha habido una apertura progresiva de la educación legal china:

En las últimas décadas, una serie de agencias de desarrollo, donantes, ONG, programas educativos, escuelas de derecho y académicos, muchos de ellos de los Estados Unidos, han tratado de reformar el sistema legal chino y, en particular, la educación jurídica. Al mismo tiempo, los ministerios de educación de la República Popular China (RPC), cada vez más conscientes de la situación de la educación china en el mercado mundial, han adaptado aspectos del modelo de educación jurídica de Estados Unidos en China.

Sin embargo, el interés por los estudios jurídicos comparativos no es un camino. Actualmente hay más de 40 facultades de derecho que ofrecen clases de derecho chino en los Estados Unidos, y muchas de las principales universidades chinas han comenzado a ofrecer cursos de derecho para estudiantes extranjeros (referido a las personas, los migrantes, personas que se desplazan fuera de su lugar de residencia habitual, ya sea dentro de un país o a través de una frontera internacional, de forma temporal o permanente, y por diversas razones) visitantes.45 Esto, junto con varios programas formalizados de estudios semestrales o de verano en el extranjero entre las facultades de derecho estadounidenses y chinas, a menudo puede ser aprobado por la Asociación Americana de Abogados y utilizado para cumplir con los requisitos de graduación de los EE.UU. Muchos de estos programas proporcionan una visión general de la legislación china, con un énfasis en las transacciones comerciales, o incorporan componentes de derecho comparativo en el trabajo de los cursos.

Las facultades de derecho que han tomado prestado de sus contrapartes extranjeras han tratado de ajustar el sistema de educación jurídica chino para alcanzar el objetivo de estandarizar el plan de estudios. Por ejemplo, en los últimos años, 49 facultades de derecho han establecido un programa de maestría de Juris, que solo acepta graduados de carreras no jurídicas y que tarda dos años en completarse. Su objetivo es cambiar el antiguo enfoque de la literatura académica “pura” dentro de la educación de postgrado hacia una orientación más práctica. Los programas occidentalizados también están utilizando estudios de métodos de casos en conjunto con el énfasis más tradicional en las teorías legales. Finalmente, las escuelas están empezando a ofrecer programas clínicos similares a los de las escuelas de derecho estadounidenses; actualmente más de una docena de escuelas de derecho chinas ofrecen tales clínicas.

Revisor: Lawrence

Despachos de Abogados en China

En 2002, en China, ningún bufete tenía más de 100 abogados autorizados o 200 de honorarios en total. Hoy en día, varias firmas cuentan con miles de abogados. Después de dos fusiones consecutivas en 2012 y 2013, la firma china de King & Wood Mallesons (KWM, véase la entrada sobre su colapso, hecho por el cual no se describe aquí esta firma) se convirtió en una combinación global de más de 2.700 abogados y el primer bufete global con una marca China. La firma Dacheng tenía más de 4.000 abogados en 51 oficinas, incluyendo ocho oficinas fuera de China continental, incluso antes de que se fusionara con dentons en 2015 para crear el bufete de abogados más grande del mundo. Yingke, un bufete de abogados con sede en Beijing, creció de menos de 30 juristas en una sola oficina en 2008 a más de 3.000 abogados en 32 oficinas domésticas y 30 oficinas en el extranjero en 2015. Ahora dice tener más de 5.000 abogados a través de China, aunque el número exacto es difícil de calcular debido a su modelo de negocio único.

Hay un período crítico en crecimiento de los bufetes grandes en China en la cual las firmas de abogados corporativas experimentaron la diferenciación estructural rápida y la competición intensa del mercado en el contexto de la globalización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Al igual que el rápido crecimiento de las firmas de abogados estadounidenses a finales del siglo XX, el desarrollo en este período crítico más reciente moldeará significativamente el futuro de las firmas de abogados chinas y, a medida que China se convierte en un jugador cada vez más poderoso en la economía mundial, el mercado global de servicios jurídicos en su conjunto.

Estrategias de Crecimiento

¿Por qué los tres bufetes de abogados mencionados anteriormente adoptan estrategias de crecimiento distintas? Sobre todo, es por sus diferentes posiciones ecológicas en el mercado legal corporativo chino. Ubicado en lo más alto de la jerarquía de estatus, King & Wood trató activamente de convertirse en un actor importante en el mercado global de servicios jurídicos al asimilar socios de las principales firmas de abogados locales y formar relaciones simbióticas con firmas de abogados internacionales. Después de declinar a la posición de la segundo-grada en los 2000s tempranos, Dacheng ampliado nacionalmente formando coaliciones con las oficinas de derecho locales a través del país a través de la comodidad.Entre las Líneas En el caso de Yingke, un bufete ubicado en la posición marginal del mercado legal corporativo fue capaz de expandirse e incluso globalizarse mediante el uso innovador de recursos económicos y simbólicos a menudo asociados con firmas de abogados de élite. Como resultado, las tres firmas lograron un estatus de gran ley con miles de profesionales, pero sus caminos hacia la gran ley difirieron significativamente.

No es de sorprender que el rápido crecimiento de King & Wood, Dacheng y Yingke generara fuertes presiones competitivas para que otras firmas chinas de derecho corporativo (también llamado derecho societario, o derecho de sociedades) ajustaran su práctica. Cuando se anunció la primera fusión de KWM en marzo de 2012, hubo amplias especulaciones de que otras firmas de abogados chinas líderes, particularmente Jun él y Zhong Lun, pronto seguirían el ejemplo.

Puntualización

Sin embargo, ninguna de esas dos firmas hizo un movimiento similar en los próximos cuatro años.Entre las Líneas En un artículo de Asian Lawyer en junio de 2013 titulado “Jun He Decides There’s No Place Like Home” [“Jun decide que no hay lugar como el hogar”], se señaló (informó) que Jun él es el Comité de gestión, que consta de seis socios senior, observó cuidadosamente la fusión KWM, pero decidió que su empresa “no buscaría un fusión internacional o abrir nuevas oficinas en el extranjero “porque” hay mucho más trabajo en China “y” lo mejor es dejar el derecho internacional a los abogados occidentales que lo hacen mejor “. Uno de los socios de Jun él comparó su modelo de crecimiento con los modelos de la firma americana Cravath, Swaine & Moore y la masacre de la firma británica y mayo, ambos de los cuales son firmas de abogados altamente prestigiosos en sus propios países pero tienen solamente un número limitado de oficinas en el extranjero.Entre las Líneas En contraste con la elección de King & Wood para internacionalizar su práctica al fusionarse con firmas extranjeras de abogados menos prestigiosas, la estrategia de Jun él era mantener su posición como la más antigua y prestigiosa firma de abogados corporativas chinas y colaborar con un número seleccionado de prestigiosos bufetes de abogados en Europa, Estados Unidos y otros mercados de ultramar.

Sin embargo, no todos los grandes bufetes de abogados generales podrían resistir las presiones de crecimiento como lo hizo Jun. Tome AllBright Law Offices, el bufete de abogados más grande de Shanghai. AllBright utiliza para centrar su práctica en la región metropolitana de Shanghai, así como en Beijing y Shenzhen, pero abrió cinco nuevas oficinas en 2010 – 2012, tres de los cuales se encontraban en el oeste de China.Entre las Líneas En 2013, AllBright abrió su oficina en Hong Kong y planeaba establecer su primera oficina en los Estados Unidos. Como resultado, el número total de abogados en la empresa aumentó de menos de 400 a más de 800, con 425 abogados en su sede en Shanghai en 2012. Aunque un socio principal de AllBright llamó el crecimiento de Dacheng y Yingke un modelo de “crecimiento áspero y bárbaro,” ella también reconoció que la ventaja de AllBright había sido reducida gradualmente con el aumento de estos recién llegados en la ciudad. Como respuesta, AllBright también inició su propia marcha hacia la gran ley con una expansión nacional. Esta marcha también fue resonada por otras firmas importantes tales como deheng y Grandall.

Sin embargo, en áreas altamente especializadas como la oferta pública inicial (IPO), el capital de riesgo, y la equidad privada, el tamaño de las firmas de abogados importa menos porque los clientes son referidos generalmente por las instituciones financieras sofisticadas familiares con la barra corporativa.Entre las Líneas En consecuencia, las firmas de abogados líderes en estas áreas de práctica son a menudo firmas Boutique de élite que mantienen un tamaño relativamente pequeño pero proporcionan un servicio de alta calidad.Si, Pero: Pero incluso las boutiques de élite sienten las presiones de las grandes firmas de abogados en ascenso.Entre las Líneas En el mercado de IPO, por ejemplo, firmas de la boutique de la élite tales como Haiwen, Tongshang, Fangda, y Jingtian y GongCheng compite con las firmas del lleno-servicio tales como Jun él, King & Wood, Grandall, y Zhong LUN. A medida que este último grupo amplió sus dimensiones en los últimos años, el grupo anterior también se adaptó para hacer frente a la cada vez más intensa competencia del mercado.

Un buen ejemplo de ello es Haiwen, un líder nacional en la práctica de IPO desde la década de 1990. Del 2002 al 2012, mientras que muchos de sus competidores doblaron o triplicaron sus tamaños, el tamaño firme de Haiwen aumentó levemente a cerca de 100 abogados.Entre las Líneas En 2009, frente a la competencia de mercado intensivo, los socios de Haiwen decidieron adoptar el sistema unísono.Entre las Líneas En comparación con el sistema unísono de King & Wood, el sistema de remuneración de Haiwen se basó aún más estrictamente en la antigüedad, aunque también se adaptó en los últimos años para incentivar a los socios de alto rendimiento. Este sistema basado en la antigüedad fue posible gracias al alto grado de homogeneidad y colegialidad entre los socios de Haiwen, la mayoría de los cuales se graduó de dos escuelas de derecho de élite en Beijing (Universidad de Pekín y Universidad de negocios internacionales y economía) y trabajaron su camino en la empresa. Esta cultura firme se asemeja estrechamente al sistema Cravath en el que los asociados son sacados de unas pocas escuelas de derecho de élite y luego cuidadosamente nutridos a la asociación en la empresa. Mantener un tamaño pequeño permitió a Haiwen mantener esta cultura colegial en las fuertes oleadas de crecimiento de la firma de abogados en China; mientras que otras empresas estaban diversificando su personal y experiencia, Haiwen decidió “purificarse” por resistir el crecimiento. Uno de los socios de Haiwen argumentó que, si dos de sus principales competidores se fusionaban, no sería necesariamente una mala cosa para ellos, porque tendrían un competidor menos.

La estrategia de Haiwen es compartida por algunas otras firmas Boutique de Elite como Fangda y han Kun. Aunque estas firmas eran relativamente pequeñas en tamaño, sus beneficios por pareja y los sueldos iniciales para los asociados eran a menudo los más altos entre todas las firmas de abogados chinas.Entre las Líneas En consecuencia, fueron capaces de atraer a algunos de los mejores talentos jurídicos en el mercado de trabajo.

Detalles

Los abogados de estas firmas Boutique de élite se enorgullecen de la calidad de su trabajo y a menudo desprecian la desigual calidad de los servicios en algunas grandes firmas de abogados, incluyendo a King & Wood.Entre las Líneas En este sentido, “purificación” como estrategia funcionó para Haiwen y otras boutiques de élite en que les ayudó a mantener su estatus de élite en el mercado legal corporativo chino.

Sin embargo, una debilidad duradera del modelo de purificación es que las áreas de práctica altamente especializadas pueden ser menos flexibles para adaptarse a las fluctuaciones del mercado. Por ejemplo, durante la crisis financiera global de 2008, las actividades de la OPI en China se pausaron durante varios meses, lo que tuvo un impacto significativo en los negocios de las boutiques de élite que se especializaron en esta área. La reciente recesión económica de China podría pesar también en las firmas Boutique de élite.

Indicaciones

En cambio, las grandes firmas generalistas tienen mejores capacidades para adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Un buen ejemplo es Zhong Lun, que solía especializarse en dos áreas principales de la práctica: bienes raíces y FDIS relacionados con Japón.

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Sin embargo, a comienzos de la década de 2000, los socios de Zhong LUN decidieron transformar la firma en un bufete de servicio completo, reclutando un gran número de nuevos socios especializados en diversas áreas del derecho corporativo. Al final de la década, Zhong LUN se había convertido en una gran empresa generalista y era ampliamente considerado como un compañero de Jun él y King & Wood en el bar corporativo chino.

Por lo tanto, parece que las firmas chinas de derecho corporativo (también llamado derecho societario, o derecho de sociedades) continúan enfrentándose a una simple pregunta: ¿crecer o no crecer? Al principio de este siglo, el grado de diferenciación estructural en el mercado legal corporativo era relativamente bajo, e incluso las boutiques de la élite tales como Haiwen y Fangda-con menos de 100 abogados en total-eran considerados las firmas de abogados grandes en China. Una década después, la ecología de las firmas chinas de derecho corporativo (también llamado derecho societario, o derecho de sociedades) se había vuelto altamente distinguida y diversa, con un número cada vez mayor de firmas de abogados que habían crecido en la Liga de la Ley grande con millares de practicantes y de un gran número de oficinas domésticas y de ultramar. Hasta cierto punto, las diferentes estrategias de crecimiento que estas firmas adoptaron reflejan distintas culturas y personalidades firmes de sus socios influyentes, algunas de las cuales eran más emprendedoras, agresivas o innovadoras que otras.

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Sin embargo, como he demostrado a lo largo del artículo, las estrategias de crecimiento de las firmas de abogados también fueron moldeadas significativamente por sus posiciones de mercado e interacciones con otras firmas.

Dacheng: una coalición local con características chinas

Fundada en Beijing a finales de 1992, Dacheng también, como otros grandes despachos de abogados chinos, se encontraba entre las primeras firmas legales de la sociedad en China. A principios de 1994, el Legal Daily lo reportó como “el bufete de abogados más grande de China” con 74 abogados y asistentes legales en total.

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Sin embargo, a diferencia de la fuerte orientación internacional de King & Wood, el negocio de Dacheng era predominantemente doméstico, y adoptó el sistema tradicional de honorarios de comisiones tanto para sus socios como para sus asociados (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Bajo este sistema “come lo que matas”, cada abogado “pasa” un porcentaje fijo (por ejemplo, de 30 a 40 por ciento) de sus facturas a la firma para cubrir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) administrativos y mantiene el resto. Con modificaciones menores, este sistema de remuneración se ha utilizado en Dacheng hasta el día de hoy.

La expansión interna masiva de Dacheng comenzó después de un grave Shakeout interno. Alrededor de 2001 – 2002, muchos de sus abogados, incluyendo todo el Departamento de valores, dejaron la empresa debido a desacuerdos con su socio fundador con respecto a las estrategias de desarrollo de la firma. Por 2003, el tamaño reducido de Dacheng causó que cayera de las 20 firmas superiores en China, quedándose lejos detrás del rey y de la madera rápidamente crecientes, Jun él, Zhong Lun, y otras firmas principales de Pekín. Para recuperar su posición en el mercado, Dacheng reclutó a un antiguo funcionario del gobierno con experiencia para que sirviera como su socio gerente. Con el apoyo total de los socios senior de la firma, este socio gerente se centró exclusivamente en la gestión de la empresa y organizó una serie de reformas estructurales audaces que rehicieron Dacheng en el bufete de abogados más grande de China en un plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de cinco años.Entre las Líneas En 2009, un año después de la ley de abogados de la RPC permitida sociedad de responsabilidad limitada (LLP), Dacheng se convirtió en el primer bufete en Beijing para adoptar la estructura LLP.

El modelo de crecimiento de Dacheng tiene dos componentes principales. Internamente, adoptó una estructura de Asociación de tres niveles, incluyendo socios senior, socios de segundo nivel y socios menores. Entre ellos, solo los socios mayores son socios de capital; los socios de segundo y tercer nivel son socios sin equidad con diferentes tasas de comisiones. El único criterio verdaderamente importante para su asociación de nivel inferior es la capacidad de generar ingresos para la empresa.Entre las Líneas En contraste con el sistema de unísono basado en la antigüedad, esta estructura de Asociación de tres niveles es un sistema más abierto e individualista que permitió a Dacheng reclutar y promover a un gran número de socios menores y de segundo nivel en un período corto. Del 2006 al 2010, el número total de abogados y personal en la sede de Beijing de Dacheng aumentó de 179 a 547, y las facturas totales de la oficina también aumentaron de alrededor de 30 millones Yuan a casi 600 millones Yuan.

Externamente, Dacheng usó un modelo de franquicia para adquirir firmas de abogados locales en toda China en su sistema. La mayoría de sus oficinas domésticas se establecieron mediante la franquicia de la marca Dacheng a un bufete de abogados local bien establecido para formar una coalición floja. Cada sucursal paga a la sede de Beijing una cierta cuota de franquicia por usar la marca de la firma. A diferencia de King & Wood y otras firmas de élite cuyas oficinas se concentraron en los principales centros de negocios a lo largo de la costa este de China, las oficinas domésticas de Dacheng se extendieron por todo el país a casi todas las provincias. Era una opción estratégica para “conseguir más grande primero, después para conseguir más fuerte”-como uno de los socios mayores de Dacheng lo puso. Muchas de las principales firmas de abogados locales en las provincias acogieron con beneplácito la expansión de Dacheng porque sus clientes corporativos más grandes, normalmente empresas estatales de nivel provincial, prefirieron utilizar firmas de abogados en Beijing o Shanghai para los proyectos más complejos y rentables como las OPI o M&as. Sin una afiliación con Dacheng u otras firmas importantes de Beijing, estas empresas locales se arriesgarían a perder algunos de sus clientes más importantes.Entre las Líneas En consecuencia, las grandes firmas de abogados provinciales de todo el país recibieron calurosamente la expansión interna de Dacheng. Según uno de sus socios mayores, Dacheng incluso dividió sus oficinas en múltiples niveles de acuerdo con sus facturaciones y su importancia estratégica y adoptó diferentes reglas de gestión para diferentes niveles. No es un bufete de abogados de élite de estilo Cravath sino una coalición local que toma las ventajas completas de las necesidades de integración horizontal en el mercado de servicios jurídicos chinos.

A diferencia de la estrategia de crecimiento interno adoptada por King & Wood, en la que observamos un alto grado de integración entre las sucursales y las oficinas centrales de Beijing, la coalición de Dacheng, vagamente conectada en toda China, presenta una estrategia de crecimiento distinta que yo Consulte como “alojamiento”.

Observación

Además de la marca Dacheng y de una red nacional de servicios, las sucursales de Dacheng permanecieron en gran medida independientes de su sede en Beijing en términos de finanzas y personal. Aunque Dacheng tiene un sistema de presentación de casos centralizado y un programa de capacitación unificado para sus abogados, las colaboraciones comerciales entre sus oficinas se hicieron sobre todo de manera ad hoc. Debido al sistema altamente individualista de honorarios por comisiones, tampoco es raro que los abogados de la misma oficina de Dacheng compitan por casos o proyectos. Esto contrasta claramente con la estructura totalmente integrada de firmas de abogados chinas de élite como Jun he o King & Wood.

Sin embargo, en su expansión en el extranjero, Dacheng siguió el liderazgo (véase también carisma) de King & Wood y usó la estructura verein suiza para su reciente fusión con dentons. Esta fusión también fue apoyada por el Ministerio de Justicia de China, y hizo de la nueva combinación de Dacheng-dentons la firma de abogados más grande del mundo por el conteo de cabezas — un acuerdo de ganar-ganar para ambas firmas.

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Sin embargo, dada la base de clientes predominantemente nacionales de Dacheng, el sistema de comisiones y la estructura interna compleja, es improbable que la simbiosis entre Dacheng y dentons conduzca a una mayor integración dentro de la nueva firma.Entre las Líneas En cierta medida, las orientaciones internas de Dacheng le dieron ventajas en la formación de una Alianza Suiza con un bufete de abogados extranjeros, porque había poca competencia directa para los negocios entre las dos firmas. De hecho, es una extensión de su estrategia de alojamiento desde China hasta el escenario global.

Yingke: un alquiler de espacio con conocimientos tecnológicos

Si la velocidad del crecimiento de Dacheng era asombrosa, entonces el crecimiento de Yingke se podía describir solamente como milagroso. A diferencia de las firmas de abogados corporativos chinas de primera generación fundadas en 1992 – 1993, Yingke fue fundada en 2001 a través de la reestructuración de un bufete de abogados de propiedad estatal en una asociación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El socio fundador de la firma era un abogado de divorcio con experiencia en Beijing, pero la firma permaneció pequeña y oscura hasta mediados de la década de 2000.Entre las Líneas En otras palabras, a diferencia de los otros grandes bufetes de abogados chinos, todos los cuales han sido actores principales en el mercado legal corporativo chino desde la década de 1990, Yingke comenzó su crecimiento desde una posición de bajo estatus y marginal. Cuando entró en el mercado de servicios jurídicos, la mayoría de los trabajos jurídicos corporativos de alto nivel ya habían sido monopolizados por otros bufetes de abogados.

En 2007 un abogado de 35 años con un título de Ingeniero de la prestigiosa Universidad Tsinghua se unió a Yingke como su director de la firma y comenzó a reestructurar la empresa de manera revolucionaria.Entre las Líneas En menos de cinco años, Yingke se convirtió en el segundo bufete de abogados más grande de China, con más de 2.000 juristas en 20 oficinas nacionales y varias oficinas en el extranjero.Entre las Líneas En varias ciudades regionales importantes tales como Changsha, Chengdu, Tianjin, y Wuhan, la sucursal de Yingke se había convertido en la oficina de la ley local más grande por 2013. Por 2015, Yingke tenía más de 3.000 abogados en 32 oficinas domésticas y la firma también afirmó tener 30 oficinas extranjeras en todo el mundo.Entre las Líneas En 2016 se informó que tenía más de 5.000 abogados en toda China, aunque el número exacto es difícil de calcular debido a su modelo de negocio en línea único.

El milagroso crecimiento de Yingke se basó en una serie de innovaciones organizacionales.Entre las Líneas En primer lugar, Yingke se registró oficialmente como un bufete de abogados de sociedades, pero recibió una gran cantidad de inversiones de no abogados para apoyar su crecimiento. Tales inversiones permitieron a Yingke alquilar espacios de oficinas grandes y bien equipados en diferentes ciudades y luego reclutar agresivamente a abogados locales. Cuando reclutaba abogados, Yingke les ofreció un contrato aún más atractivo que el sistema de comisiones-honorarios de Dacheng: cada abogado pagó a la firma solamente un honorario anual fijo de la “gerencia” y guardó el resto de los beneficios para él-o ella misma. Incluso para muchos abogados que fueron clasificados oficialmente como socios en la firma, sus honorarios de la gerencia eran a menudo tan bajos como el 5 por ciento de sus cuentas anuales. A cambio, la firma proporcionó a cada abogado un espacio de oficina y un apoyo institucional necesario.Entre las Líneas En las ciudades de segundo y tercer nivel donde la mayoría de los abogados recibían escaso apoyo de sus firmas y practicaban como practicantes de facto en solitario, esta estrategia competitiva de bajo costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) era particularmente atractiva. Incluso en Beijing y Shanghai, Yingke fue capaz de reclutar a cientos de abogados, muchos de los cuales habían emigrado de otras ciudades o eran practicantes con menos experiencia en litigios ordinarios.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

En segundo lugar, Yingke adoptó un sistema de “Gestor profesional” para sus oficinas y dirigió a todos sus abogados a través de contratos de empleo. Este sistema de gestión es diferente del sistema de administración de socios que muchas firmas de abogados corporativos utilizan en que estos gerentes eran bastante jóvenes (por lo general en sus finales de los años veinte a los treinta y cuarenta) y a menudo tenía experiencias limitadas en la práctica de la ley. Su trabajo se centró en el alquiler de espacios de oficina a los abogados y la gestión de las fuentes de casos de la oficina y los asuntos administrativos diarios. Si la oficina perdiera dinero en un año dado, el Gerente cubriría un porcentaje de la pérdida de su propio bolsillo.Entre las Líneas En cierta medida, se asemejan a los agentes de arrendamiento en las empresas de alquiler de bienes raíces. Como socio de la oficina de Shanghai de Yingke: “mientras que otras empresas manejan negocios, manejamos abogados.

Detalles

Los abogados son nuestro negocio. Un socio principal de otra gran firma de abogados de Beijing incluso describió el modelo Yingke como “una combinación de alquiler de bienes raíces y la expansión de la firma de abogados.” A excepción de un número limitado de socios superiores, cada abogado de Yingke firmó un contrato de trabajo con la firma, que excluyó al abogado de compartir el beneficio o la equidad de la firma sin importar su estado como socio o asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) en la firma. La estructura real de la firma de Yingke, como uno de sus socios reconoció, “es como una sociedad de responsabilidad limitada.”

Discutible, esta estructura corporativa innovadora presenta un problema serio para la identidad y el estado profesionales de los abogados porque cambia la naturaleza de su relación a la firma de socios colegiales que comparten los medios de la producción a subordinado empleados excluidos de la equidad de la firma — un proceso que se asemeja a la proletariación en la crítica marxista del capitalismo. Esta es precisamente la razón por la que la mayoría de los abogados Yingke son más jóvenes y tienen menos experiencia que los abogados de otros grandes bufetes de abogados chinos. Otro escepticismo ampliamente sostenido del modelo Yingke es su sostenibilidad. Aunque las facturas totales de Yingke están en la misma liga que otras firmas de abogados importantes, sus ingresos por abogado son significativamente más bajos. Después de todo, al final del día, un gran bufete de abogados se basa en su pericia, no en su capital.

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Sin embargo, el director de la firma de Yingke parecía indiferente a estas críticas. Su modelo corporativo ideal era mcdonald’s, es decir, una cadena grande e industrializada con bajos márgenes de ganancia, pero con una reputación global.

Esta estrategia también se puede observar en la expansión de ultramar de Yingke. De 2009 a 2013, Yingke abrió 15 oficinas en el extranjero y se convirtió en el primer bufete de abogados chino con oficinas no solo en ciudades globales como Nueva York, Londres y Dubai, sino también en lugares menos visibles como Budapest, Varsovia, Estambul, Tel Aviv y la ciudad de México. La masiva expansión de Yingke en el extranjero generó aún más sospechas entre los abogados corporativos chinos que su expansión interna porque el mantenimiento de una oficina en el extranjero generalmente se considera costoso y riesgoso, especialmente cuando la perspectiva de negocio en ese la ubicación es incierta. El director de la firma de Yingke agrupa estas oficinas en tres categorías: oficinas de inversión directa, oficinas de reparto de marca y alianzas estratégicas.

Puntualización

Sin embargo, según un ex socio de Yingke que participó en la creación de una de sus oficinas en el extranjero, muchas de las “oficinas directamente invertidas” no se registraron localmente como oficinas de derecho, sino como empresas bajo los nombres de dos socios mayores de Yingke. Las “oficinas de la marca compartida” y las “alianzas estratégicas” eran en su mayoría firmas de abogados locales existentes en varios países que firmaron acuerdos de cooperación con Yingke, pero usualmente hubo un descargo de responsabilidad en los acuerdos que separaron a estas firmas de Yingke en términos de Pasivos. Estas alianzas estratégicas eran aún más laxas que la estructura Suiza de veren que KWM y Dacheng-dentons habían adoptado.

Pero las oficinas de ultramar de Yingke han servido a una importante función simbólica, a saber, señalar a los abogados de toda China que esto no es solo una gran firma de abogados de Beijing, sino también una firma con presencia global y negocios internacionales de alto nivel. Un socio Yingke describe esta función simbólica al adaptar un viejo refrán chino: “florecen las flores fuera de la pared y el aroma se funde dentro de la pared”. Con un gran número de oficinas internacionales, aunque fueran más simbólicas que reales, Yingke fue capaz de marcarse como “el único bufete de abogados chino con una red global de servicios” a sus juristas y clientes en los primeros años de su expansión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En qué medida Yingke puede convertir estas oficinas de ultramar en alianzas de negocios importantes y significativas en el futuro sigue siendo una cuestión abierta. Por ahora, ciertamente han ayudado al éxito de Yingke en China, especialmente en las ciudades de segundo y tercer nivel.

Además de sus expansiones nacionales e internacionales, Yingke también aprovechó las innovaciones tecnológicas recientemente disponibles para la abogacía y comenzó a desarrollar la “nube de la ley”, una plataforma de servicios en línea que conecta a sus abogados con potenciales clientes que buscan servicios legales.Entre las Líneas En cierta medida, se trata de una idea similar a Uber, Airbnb, y otras empresas tecnológicas, es decir, proporcionar una plataforma en línea que conecta a los proveedores y consumidores de servicios. Como socio principal de Yingke comentó, “no consideramos la ley una profesión, sino una industria. Necesita integración, división del trabajo, intercambio de recursos, y debe construirse en una cadena industrial “. Es a través de la nube de la ley y sus arreglos flexibles de honorarios que Yingke reclutó aún más abogados para ensamblar la firma en los últimos años. Esta combinación única de capital, tecnología y ley hace de Yingke el bufete de abogados más innovador, disruptivo y controvertido de China hoy en día.

Autor: Williams

Los principales Despachos de Abogados en China

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