El Emprendimiento

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Emprendimiento

A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Emprendimiento

Véase la definición de Emprendimiento en el diccionario.

Más allá de una buena idea

La mayoría de la gente cree que ser emprendedor consiste en tener una gran idea, y lo es. Para empezar algo nuevo, uno necesita una idea que funcione: algo que la gente necesite, algo que querrá y, de forma más importante –al menos para la gente que invierta en la idea– algo escalable.

Pero lo que he aprendido tras entrevistar a múltiples emprendedores centrados en la consultoría, Internet y el desarrollo de software es que, sin la capacidad de ejecutar una idea, de convertirla en una organización viva y viable, se está condenado al fracaso. Y para muchos emprendedores que son pensadores más que hacedores, esta es una idea terrorífica.

Por ejemplo, el propietario de una empresa de software me contó lo nervioso que se ponía cuando asumía labores de venta con los clientes. Le encantaba desarrollar el producto, y también disfrutaba hablar sobre él a los potenciales compradores porque realmente creía en él. Pero, cuando se trataba de vendérselo, se quedaba en blanco, se trababa y, en muchos casos, simplemente no intentaba cerrar la venta. El CEO de una pequeña empresa de consultoría con el que hablé se lamentó de lo difícil que le resultaba dar a conocer su empresa en conferencias y eventos de networking por su carácter tímido e introvertido. Y el CEO de una start-up de Internet creía firmemente en la misión de su empresa, pero luchaba moralmente consigo mismo, cuando hablaba con posibles empleados sobre su “sueño” sin contar toda la realidad de que podrían no ingresar lo suficiente para llegar a fin de mes.

¿Cómo pueden los emprendedores centrados en ideas, convertirse en ejecutores y aprender a recaudar dinero, cerrar ventas, contratar y despedir a trabajadores? ¿Cómo pueden lograrlo especialmente cuando la situación les obligue a salir de sus zonas de confort personal y profesional?

El primer paso consiste en realmente identificar –y admitir– los retos. A ninguno nos gusta reconocer nuestras vulnerabilidades y errores, pero para mejorar, lo tenemos que hacer. Cada uno de los emprendedores de éxito con los que he hablado, reconoció finalmente, la importancia de estas tareas difíciles pero necesarias. También admitieron, en muchos casos, que eran cosas que habían estado evitando o posponiendo en detrimento de sus negocios.

El próximo paso crucial consiste en interiorizar el propósito y misión del proyecto; le dará la motivación y el valor necesario para dar el salto. Por ejemplo, la CEO de Clara Labs, Maran Nelson, dijo esto sobre el poder de la convicción a la hora de actuar fuera de su zona de confort como CEO, especialmente mientras recauda fondos: “Lo más importante que he aprendido sobre la recaudación de fondos es, simplemente creer de manera fundamental, en lo que uno hace. Saber que es bueno. Hay que saber que lo que haces es bueno y que debe existir en el mundo”.

La convicción es el sentimiento profundo de saber que lo que una persona hace –e incluso sufre– fuera de su zona de confort merece la pena. Y dado el reto inherente que muchas tareas suponen para los emprendedores en ciernes, tener esa convicción se convierte en una pieza fundamental del puzle.

Por último, el consejo final que aprendí de mis conversaciones con emprendedores es la importancia de encontrar un camino propio. Al igual que no existe una estrategia de talla única para convertirse en emprendedor, tampoco existe ninguna para moverse fuera de la zona de confort. Por ejemplo, si tiene que presentar la idea a posibles inversores, pero odia pedir dinero, redacte las primeras frases de su mensaje o lleve otra persona que le aporte seguridad y pueda ayudarle con los argumentos. O recuerde su misión antes de reunirse, de forma que tenga su propósito en mente, para facilitar la presentación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Sea lo que sea, podrá encontrar sus propias maneras de lidiar con estos momentos difíciles pero necesarios. Los emprendedores con los que hablé y tuvieron éxito fuera de sus zonas de confort eran capaces de encontrar maneras sencillas, como estas, para ser eficaces sin perderse en el camino.

Al final, la mayoría de la gente equipara el emprendimiento con las ideas.Si, Pero: Pero para muchas personas, el emprendimiento real sucede internamente. Es el proceso de asumir un rol, tener valor y hacer cosas que nunca se haya pensado que se pudieran hacer. Si adapta su personalidad y aprende a actuar fuera de su zona de confort, estará bien encaminado para alcanzar sus objetivos.

El emprendimiento en ciudades medianas

Cuando se trata del crecimiento regional impulsado por el emprendimiento, unos pocos grandes centros de población cosechan el glamur, ya sea Boston (EEUU), la zona norte de la bahía de California (EEUU), Bangalore (India) o Pekín (China). Esto no es tan solo una óptica: el trozo más grande del pastel de 50.000 millones de dólares (unos 47.000 millones de euros) de inversiones de capital riesgo global que impulsan el crecimiento emprendedor está concentrado en, o cerca de, unas pocas grandes regiones urbanas.

Las Megaciudades

Además, las megaciudades parecen representar semilleros naturales para el crecimiento: como tan solo un ejemplo, Londres (Reino Unido), con alrededor de 10 millones de habitantes, actualmente tiene una tasa de empresas de alto crecimiento un 50% mayor respecto a las otras regiones de Reino Unido, y ostenta la cuarta parte de las empresas de alto crecimiento de todo el país.

Pero la visibilidad de megaciudades enmascara la realidad de que miles de millones de personas no viven en estos epicentros emprendedores. De hecho, es en las ciudades medianas y sus regiones asociadas donde la mayoría de la gente vive, trabaja y juega, y seguirá siendo así en el futuro: las previsiones nos dicen que incluso en 2050 las megaciudades aún solo se contarán por un par de docenas, mientras que miles de ciudades medianas (de entre medio millón y 5 millones de habitantes) alojarán el 92% de los urbanitas del mundo.

Aprender cómo acelerar el crecimiento para aumentar la prosperidad de este masivo “tamaño mediano” tendría un valor societario inmedible. Entra en escena Manizales (Colombia), una típica región metropolitana de medio millón de habitantes que lucha con el principal problema al que se enfrentan regiones similares en todas partes: proporcionar a la gente más oportunidades de ganarse la vida dignamente con su trabajo. Ubicada en el corazón de la región del café de Colombia, en 2012 Manizales era un buen sitio para crecer y recibir una educación, y un lugar aún mejor para la jubilarse, seguro y rodeado por bellos paisajes.

▷ En este Día de 28 Abril (2003): Apple lanzó la iTunes Store

Apple lanzó iTunes Store en 2003, que ofrecía a los usuarios la posibilidad de comprar y descargar música de Internet directamente a su biblioteca de iTunes; en 2010 la tienda vendió su canción 10.000 millones. Exactamente dos años antes, El empresario estadounidense Dennis Tito se convirtió en el primer turista espacial al ser puesto en órbita a bordo de una misión rusa de suministro a la Estación Espacial Internacional; pagó unos 20 millones de dólares por el viaje de seis días. Otro hecho histórico: El dictador italiano Benito Mussolini, “Il Duce”, quien, tras una serie de desventuras militares, se hizo impopular incluso entre sus compañeros fascistas, fue capturado mientras intentaba huir de Italia y fue ejecutado tal día como hoy en 1945.

Cambios

Sin embargo, durante sus años laborales más productivos la mayoría de los Manizaleños se trasladarían a Bogotá (7 millones de habitantes) o Medellín (2,5 millones de habitantes) para tener la oportunidad de encontrar un buen trabajo con un buen sueldo.

Pero durante los últimos cuatro años, se ha estado produciendo un potente cambio. Manizales-Más, una coalición de desarrollo económico formada por instituciones locales y la Plataforma Babson de Ecosistemas del Emprendimiento (BEEP, por sus siglas en inglés), fue lanzado en 2012 con el ambicioso objetivo de revolucionar la búsqueda de oportunidades. Mediante una intervención coordinada, sistemática y prolongada con docenas de instituciones y miles de participantes individuales, el nuevo crecimiento de las empresas locales a las que hemos dado formación ha generado directamente más de 1.033 empleos, impulsado por docenas de nuevas financiaciones procedentes del sector privado. Cada vez más, los emprendedores están trayendo de vuelta sus negocios de Bogotá y los inversores acuden desde Medellín en busca de oportunidades de crecimiento. De manera independiente, el Índice de Progresos Sociales de Michael Porter de 2016 señaló específicamente las oportunidades en Manizales como significativamente más altas que en Bogotá o Medellín. El impacto sobre la cultura de Manizales no ha pasado desapercibido. “Manizales-Más ha abierto nuestra ciudad al mundo”, según describió un joven universitario.

Manizales-Más – y otros proyectos posteriores de escalado inspirados por el de Manizales como Scale Up Milwaukee; Scale Up Río; Scale Up UK; Scale Up Vaud y Scale Up Denmark – constan de cuatro esferas interrelacionadas de actividad, específicamente: demostrar, comunicar, invertir y sostener un crecimiento nuevo y rápido.

Demostrar rápidamente el crecimiento

Generar un crecimiento rápido y demostrable de empresas locales es fundamental para escalar cualquier economía regional. La clave consiste en centrarse en pequeños pero importantes crecimientos impulsados por el emprendimiento. Normalmente cuando hablamos del crecimiento impulsado por el emprendimiento, la gente cree que está limitado a grandes ganancias como inversiones en unicornios de mil millones de dólares y salidas aún mayores. Para nosotros, los eventos de crecimiento simplemente significan logros concretos y directamente observables que presagian el éxito futuro: por ejemplo, nuevos contratos de cliente, nuevas ventas de exportación iniciales, nuevas financiaciones de banco o de equidad, una capacidad aumentada de producción o plataformas de personas extendidas (por ejemplo contrataciones estratégicas).

Para facilitar rápidamente eventos de crecimiento nuevo durante varios años, hemos elaborado un “Scalerator” (“Escalador”) que consiste en talleres mensuales de 1,5 días de duración centrados en el escalado y actividades relacionadas. El carácter distintivo del Scalerator nace de su implacable atención a impactar las “Tres C del crecimiento” – clientes, capacidad y efectivo (cash, en inglés) – y traducirlo en beneficios rápidos dentro del mercado.Si, Pero: Pero el Scalerator difiere mucho del típico acelerador de start-ups: en nuestro programa, aceptamos start-ups de cualquier sector o edad solo si ya han demostrado una tracción de mercado real, altos niveles de ambición y una importante participación de propiedad. Creemos que no es la edad del activo lo que importa sino más bien el valor inyectado a ese activo lo que impulsa el escalamiento.

Por tanto, en el Scalerator de Manizales rechazamos directamente a más de 200 start-ups solicitantes, sin importar cuán prometedoras fueran sus ideas, para aceptar en su lugar todos los solicitantes que cumplieran con los criterios descritos, incluidos negocios familiares de segunda y tercera generación, algunos de los cuales parecían haberse estancado a ojos de los líderes de la comunidad. Se produjo rápidamente esa crítica, pero la semilla de la nueva cultura había sido sembrada: el objetivo era el crecimiento, no el arranque.Entre las Líneas En resumidas cuentas, el principio organizativo de escalar una ciudad mediana como Manizales no consiste en aumentar el número de empresas nuevas, sino en aumentar el número de empresas con crecimiento nuevo.

Los eventos de crecimiento se produjeron casi de inmediato: Un emprendedor con una línea de ropa interior masculina entró en mercados de exportación por primera vez. Un concepto de panadería de segunda generación abrió nuevas panaderías y empezó a contratar a más gente. Un subcontratista de plásticos lanzó una línea de juguetes de mascota, doblando su plantilla hasta superar los 50 empleados. Cuatro grupos después, el crecimiento medio de las 56 empresas del Scalerator ha sido del 48%, con más de 1.300 nuevos contratos de negocio (excluyendo el sector minorista) y las primeras exportaciones de la región. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El participante medio en el primer grupo ha doblado sus ventas.

Nuestro Scalerator resulta crítico, no solo para estimular crecimientos nuevos, sino también para demostrar a los líderes locales que, con unas dosis intensas de formaciones centradas en el escalado, un poco de orientación y unos simples ánimos, el crecimiento puede convertirse en la nueva norma.

Comunicar ampliamente el crecimiento

El crecimiento de por sí es genial, pero no tiene demasiados efectos de extenderse en la economía de la región si nadie se percata de él. Enseñamos a los emprendedores y líderes de comunidad por igual que hablar públicamente sobre el crecimiento no es ni autocomplaciente ni inmodesto; al contrario, contar historias de crecimiento a todo aquel que quiera escucharlas es una necesidad estratégica si queremos que el crecimiento se extienda ampliamente y cale profundamente en la cultura.

Las buenas noticias son que cuando la gente aprende a descomponer el crecimiento en sus componentes, hay mucho más que ver y de que hablar que tan solo los unicornios que ahora dominan el diálogo; para llevar la metáfora aún más lejos, las ardillas, los pájaros y los zorros (en otras palabras, desarrollos reales que son más factibles) pueden ser mucho más prevalentes de lo que cree la gente. Las malas noticias son que lograr realmente que la gente hable abiertamente del crecimiento propio y del crecimiento de los demás no es algo que nos resulte natural. Primero, hay que estar dispuesto a comunicar los éxitos, algo que puede ser realmente peligroso (en muchos sitios los empresarios exitosos representan unos atractivos objetivos para secuestros y rescates) o puede ser considerado como desalmado o arrogante (algunos líderes eclesiásticos de Manizales habían enseñado a la ciudad que estaba bendecida por ser pobre en lugar de rica). La gente también tiene que aprender cómo realmente le beneficia comunicar su propio crecimiento y el de los demás. Los emprendedores han de aprender que señalar su propio crecimiento atrae talento, inversores y clientes. Los líderes universitarios necesitan aprender que pregonar el crecimiento de otros ayuda a los alumnos obtener investigaciones académicas profesionales y atrae emprendedores – y donantes en potencia – a las aulas.

Detalles

Los alcaldes y otros funcionarios públicos necesitan aprender que comunicar el crecimiento ayuda a que sus ciudades resulten más atractivas para los negocios e inversores y las ayuda a competir con las megaciudades en el reclutamiento del talento.

En segundo lugar, incluso si las partes interesadas entienden cómo se benefician de comunicar el crecimiento, necesitan aprender cómo hacerlo de manera eficaz.Entre las Líneas En Manizales, enseñamos a los líderes que mensajes concretos y cuantitativos (“Acabamos de firmar un contrato de 500.000 dólares en Ecuador que aumentará nuestras ventas de 2014 en un 40%”) resultan más motivantes a los demás que mensajes ambiguos e inspiradores (“Hemos crecido más rápido durante el último año que en ningún momento del pasado”); y que hablar frecuentemente sobre rápidos eventos específicos tiene más impacto que hacer referencia repetidamente a los grandes éxitazos que se producen una vez entre un millón.

Comunicar el crecimiento

Por último, necesitan entender que deberían comunicar el crecimiento en términos que sean idiosincráticamente importantes para ellos y que mensajes genéricos y universales de crecimiento como “salida” o “inversión” o “liquidación” no tienen un impacto universal.

En resumen, como lo expresó una parte interesada de Manizales, comunicar el crecimiento significaba ejercitar músculos que ni siquiera sabían que tenían.Si, Pero: Pero convertir el crecimiento en un tema legítimo del discurso y una parte integral de la cultura está teniendo un efecto cumulativo. Ha atraído a más de 19.000 personas a eventos que remarcaron varios aspectos de la iniciativa Scale Up. 200 vídeo clips sobre temas relacionados con el crecimiento han atraído más de 22.000 vistas y muchas miles de personas más están siguiendo Manizales-Más en Facebook y Twitter. El presidente Santos incluso grabó un vídeo pregonando el impacto de Manizales-Más.

Formar a las partes interesadas para apoyar el crecimiento

Cuando se trata de estimular el crecimiento emprendedor nuevo en ciudades, se requiere un ecosistema. Los ecosistemas del emprendimiento están compuestos por muchas partes interesadas distintas e incluyen grandes empresas, universidades, bancos, los medios de comunicación y el gobierno, todos los cuales empujan y tiran de más empresas locales para que crezcan más rápido. El típico atractivo para las partes interesadas de invertir en el crecimiento es que es bueno para la comunidad y por tanto forma parte de su responsabilidad social corporativa.Entre las Líneas En contraste, según nuestra metodología de escalamiento las aportaciones al crecimiento altruistas de tiempo y recursos – donar sangre, por ejemplo –tienen un alcance limitado. No basta que las partes interesadas en escalarse tengan intenciones de invertir en el crecimiento; también han de aprender específicamente cómo realizar estas inversiones.

En Manizales, hemos celebrado casi 100 eventos educativos y programas de formación dirigidos específicamente a banqueros, profesionales de los medios de comunicación, inversores ángeles en potencia, grandes empresas y universidades. Enseñamos a los agentes de préstamos cómo hablar con los negocios que teman que incorporar deudas en sus balances sea más arriesgado que mantener un negocio de crecimiento plano. Enseñamos a los periodistas cómo entrevistar a los emprendedores y extraerles sus historias de éxito. Ayudamos a las organizaciones no gubernamentales a lanzar proyectos de crecimiento para sus propios constituyentes.Entre las Líneas En colaboración con el MIT Venture Mentoring Service, creamos una plataforma para identificar y formar a los mejores y más experimentados profesionales y ejecutivos en cómo hacer de mentor para empresas en crecimiento, lo que ha dado paso a un cuerpo de élite de tres docenas de mentores activos que han dedicado al menos una hora al mes durante tres años a ayudar a los emprendedores a crecer (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Reunimos a dos docenas de inversores y profesionales de inversión de todo el país en un Taller de Innovaciones Financieras único a puerta cerrada para observar el crecimiento de primera mano y después inventar instrumentos financieros que les ayudarían a beneficiarse de financiar el crecimiento.

▷ Lo último (abril 2024)

Lo último publicado esta semana de abril de 2024 en esta plataforma digital:

Unión Francesa

Efemérides de Hoy en el Mundo

Compañía Holandesa de las Indias Orientales

▷ Noticias internacionales de hoy por nuestros amigos de la vanguardia (nota: en muchas noticias tienen muro de pago):

• Un hombre negro muere mientras la policía lo detenía en Ohio: "No puedo respirar"
• Francisco se ha convertido este domingo en el primer pontífice que visita la Bienal de Venecia
• Biden se mofa de Trump y lo compara a 'un niño de 6 años' en la cita anual para honrar la prensa
• Rusia mantiene su asedio en Mykolaiv mientras sigue derribando drones ucranianos
• Los padres de los 43 estudiantes desaparecidos hace 10 años en México presionan antes de las elecciones

Construir una capacidad local y salirse

El escalamiento inteligente y autosostenible de economías regionales requiere empezar con el final a la vista. Incluso antes de lanzar Manizales-Más en julio de 2012, con orquestas celebrándolo en el acordonado centro de la ciudad, habíamos empezado a hablar con las partes interesadas locales sobre cómo realizaría BEEP su salida del escenario después de unos cinco años. A pesar de saber que la fecha precisa de nuestra salida podría cambiar, siempre tener el 2017 como horizonte nos ha obligado a todos a abordar continuamente la pregunta de cómo proseguirá el crecimiento después de concluir la participación de BEEP en liderar el programa.

El ingrediente principal para sostener el crecimiento es, por supuesto, el propio crecimiento. Una vez que las partes interesadas hayan visto y experimentado que más crecimiento es posible y que resulta beneficioso para ellas, resulta relativamente fácil convencer a la mayoría de ellas de que las inversiones son importantes y después enseñarles cómo realizarlas.

En términos concretos, la sostenibilidad significa desarrollar la capacidad local de mantener y hasta acelerar el crecimiento. Para lograr esto en Manizales, hemos estado avanzando por dos caminos paralelos: Una ha consistido en animar, y a veces empujar, al equipo local, compuesto ahora por seis miembros a jornada completa y docenas de voluntarios comprometidos, a asumir una proporción más grande del rol de BEEP, tanto en actividades de mentor para empresas como en liderar los retiros de liderazgo, comunicar el crecimiento o celebrar eventos públicos. A la fecha de la redacción de este artículo, todos los programas y eventos de Manizales-Más ya estaban autogestionados con la excepción del Scalerator, cuyo relevo está programado para 2017.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características y el futuro de esta cuestión):

El otro camino ha consistido en desarrollar las capacidades de las universidades locales de formar a emprendedores y al profesorado de emprendimiento en los principios de fomentar un rápido crecimiento local. Disponíamos de un modelo para tal desarrollo de capacidades en el programa de acelerador de emprendimientos de alumnos de Babson. Así que elaboramos un grupo especial liderado por universidades, adiestrado por el profesorado de BEEP, para pilotar Add Venture-Más – un programa de incubadora y aceleradora bastante estándar centrado en alumnos que acompaña y guía a emprendedores de start-up desde el concepto de producto hasta las ventas iniciales durante un período de tres meses. Una vez que estuvo operativo el programa, el profesorado local asumió la responsabilidad total de todos los aspectos del programa, con el apoyo del equipo de Manizales-Más y, tan solo ocasionalmente, los consejos del BEEP.

Escalando más allá de Manizales

Las palabras sencillas pero inspiradoras de aquel joven alumno transmitieron lo que las estadísticas no podían: Manizales-Más ha arraigado profundamente la ambición del escalado en la tela de esta región, y de hecho ha abierto Manizales al mundo. Si las ciudades pudiesen tener una imagen personal, hoy la imagen personal de Manizales sería la de una ciudad sana, ambiciosa y orgullosa. Parte del orgullo local ha nacido del hecho de que Manizales ha recibido reconocimiento internacional del Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo, el Instituto Scale Up de Reino Unido y presentaciones en la Universidad de Harvard (EEUU) y la Universidad Babson (EEUU). Nuestra experiencia posterior en Milwaukee (EEUU) y Río de Janeiro (Brasil) solo ha servido para reforzar el caso de que estos métodos de escalamiento y las cuatro esferas de intervención que hemos descrito son aplicables a un amplio abanico de ciudades medianas, incluso en culturas y economías muy distintas. Mientras proliferan los proyectos Scale Up, están contribuyendo al florecimiento de un Movimiento Scale Up que catalizará el ambicioso emprendimiento impulsado por el crecimiento en cientos de estas ciudades de todo el mundo.

Fuente: HBR

Ventajas del miedo al fracaso

El miedo al fracaso acecha al mundo del emprendedor, desde perder clientes clave hasta quedarse sin dinero. Para los emprendedores, la valentía no es la ausencia de miedo, sino la capacidad de persistir a pesar de ello. Estos temores están bien fundados: los estudios sugieren que aproximadamente el 75% de las empresas fracasan en 10 años (aquí puede ver los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de los EE. UU. sobre las tasas de supervivencia de las empresas).

Incluso el éxito puede provocar ansiedad. Le hemos preguntado al fundador y CEO de origen turco de la compañía de yogur Chobani, Hamdi Ulukaya, si tuvo miedo al construir su negocio multimillonario. Ulukaya respondió: “Todos los días, porque si hubiera fallado, muchas vidas se hubieran visto afectadas”.

Si bien “fallar rápido y con frecuencia” es el estribillo constante de la metodología Lean Start-up y muchas otras, nadie realmente quiere fallar. El fracaso tiene muchas ramificaciones que sería insensato pasar por alto o menospreciar, incluida la posibilidad de quebrar, el embargo de la casa de los trabajadores, el estigma social y las personas que pierden sus medios de subsistencia. La mayoría de las investigaciones existentes se han centrado en el fracaso como un inhibidor del espíritu empresarial.

Nuestra investigación muestra una imagen más matizada: el miedo puede inhibir y motivar.Entre las Líneas En lugar de simplemente evitar que las personas sean emprendedoras, el miedo al fracaso también puede motivar a realizar mayores esfuerzos para llegar al éxito. Entrevistamos a 65 emprendedores en el Reino Unido y Canadá. Algunos habían establecido negocios y otros estaban en las primeras etapas de desarrollo de sus negocios. Definimos el miedo al fracaso como una reacción cognitiva y emocional temporal a una amenaza para el logro potencial. El miedo al fracaso es un estado en lugar de un rasgo.

La investigación identificó siete fuentes de miedo. Estas se plantearon en repetidas ocasiones por los 65 emprendedores y han sido validadas por nuevas investigaciones:

• Seguridad financiera
• Capacidad de financiar la empresa
• Capacidad personal/autoestima
• Potencial de la idea
• Amenazas a la estima social
• La capacidad de la empresa para ejecutar
• Costes de oportunidad

No todos los miedos se crean de la misma manera. El origen del miedo es importante. Nuestra investigación encontró que las preocupaciones sobre los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de oportunidad, la seguridad financiera personal o la capacidad de obtener fondos para la empresa se asociaron positivamente con la persistencia del emprendedor en la consecución de sus objetivos.

Una Conclusión

Por lo tanto, si los emprendedores contemplaban la opción que habían elegido para llevar a cabo su empresa y cómo esto requería perder otras oportunidades, ya fuera en su vida profesional o personal, estaban más motivados para continuar con la empresa. “El hecho de tener que poner esto en marcha lo más rápido posible me hace ser más agresivo”, comentaba un entrevistado. Se observaron efectos positivos similares sobre la persistencia de las preocupaciones financieras, ya fuera la seguridad financiera personal o la capacidad de obtener apoyo financiero para la empresa.Entre las Líneas En cada caso, en lugar de inhibir el comportamiento, estas fuentes de miedo generaron un mayor esfuerzo.

En contraste, cuando los emprendedores se preocupaban por el potencial de su idea o su capacidad personal para desarrollar una empresa exitosa, tendían a verse afectados de manera más negativa y ser menos proactiva. Los números se procesan sin remordimiento y esto resulta en parálisis a través del análisis. La toma de decisiones se ralentiza ya que se buscan todos los datos posibles y el hecho de evitar tener que tomar una decisión equivocada se convierte en el principal incentivo.

“En lugar de estar al teléfono tratando de conseguir un cliente, usted se sienta a hablar sobre por qué tenemos que llamar a más clientes, por qué ya no llamamos a los clientes o por qué deberíamos comenzar a contactarles por correo electrónico. Está hablando de eso cuando tendría que estar haciéndolo”, confesaba un emprendedor.

El miedo al fracaso también puede cambiar la naturaleza de los objetivos que los emprendedores se plantean. Donde el miedo al fracaso es mayor, pueden seleccionar objetivos más fáciles de alcanzar o metas imposibles de alcanzar (irónicamente, la selección de objetivos imposibles nos permite racionalizar más fácilmente nuestra incapacidad para lograrlos). De cualquier forma, el miedo tiene el efecto de impedir establecer metas personales efectivas.

Otro resultado que escuchamos fue el de una tendencia a escalar el compromiso con objetivos específicos a expensas de otras actividades, y en ocasiones frente a la evidencia de que un camino particular estaba condenado. Una vez que se ha elegido un camino, la retroalimentación negativa en realidad podría conducir a un aumento de las inversiones en lo que de otro modo se podría considerar la pérdida de estrategias.

¿Cómo pueden y deben los emprendedores responder al miedo al fracaso? Nuestra investigación reveló cuatro estrategias que permiten a los emprendedores garantizar que el miedo al fracaso funciona de forma positiva:

Autocontrol y control emocional

La inteligencia emocional implica tanto la conciencia de los propios sentimientos como la capacidad de controlar su influencia en el pensamiento y el comportamiento. Algunos de nuestros emprendedores podrían lograrlo. “Si estoy de mal humor una semana y veo mis proyectos, solo veo cosas negativas y razones por las que no pueden suceder. Empecé a aprender que eso en realidad no está asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) con los proyectos, pero está asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) con mis emociones “, decía uno. Otro agregaba: “Hace poco he aprendido a separar esa ansiedad porque he aprendido que es transitoria”.

La autoconciencia emocional es una habilidad que se puede aprender e implica tomar conciencia de los signos de las emociones que invaden la conciencia a través de los sentimientos y estados de ánimo, anticipando su impacto en los pensamientos y utilizando esta conciencia para limitar sus efectos sobre la decisión y la acción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Practicar la autoconciencia puede ayudar a frenar las influencias poderosas de las emociones negativas cuando se establecen los objetivos y la toma de decisiones.

Resolución de problemas

“La ansiedad me ayudó en el sentido de que intentaría descubrir cada uno de los fallos que había en mi negocio, porque todos tienen fallos, así que estaba tratando de descubrir dónde estaban”, nos explicaba un emprendedor. Buscar de forma activa los defectos y debilidades y hacer algo al respecto es un medio poderoso para reducir el miedo al fracaso.

La intuición es una potente fuente de información y la investigación ha demostrado que, entre los expertos, el conocimiento tácito y el instinto instigan a una toma de decisiones rápida y efectiva. Tales instintos a menudo se asocian con sentimientos en lugar de pensamientos específicos. Los sentimientos de temor impulsados ​​por las preocupaciones sobre la idea, por ejemplo, pueden ofrecer señales importantes de que se necesita trabajo. Cuando se les trata como una señal y se actúa sobre ellos, en lugar de reprimirlos o ignorarlos, estas banderas emocionales pueden ayudar a los emprendedores a eliminar las debilidades y los defectos en su idea de empresa.

Una respuesta proactiva y de resolución de problemas a los sentimientos de miedo puede ayudar a reducir el miedo.

Las dudas sobre la validez de la idea de negocio

Sin embargo, la investigación también muestra que tal acción tiende a inhibirse cuando el miedo es causado por dudas sobre la validez de la idea de negocio. Esto sugiere que tomar un enfoque deliberadamente orientado a la acción, superando el deseo de reprimir o ignorar el problema, será especialmente importante. Por supuesto, las debilidades nunca se pueden eliminar del todo. Para cualquier emprendedor, el perfeccionismo es potencialmente peligroso.

Aprendizaje

“El miedo me empuja a trabajar más duro, a cuidar más de lo que estoy haciendo y a educarme para ser lo mejor que puedo a medida que desarrollo estas empresas”, comentaba un emprendedor. Los emprendedores nos dijeron que una de las formas en que superan los sentimientos de miedo era a través del aprendizaje y la búsqueda de información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esto podría servir para el conocimiento básico, como las habilidades informáticas de codificación por parte del emprendedor de software que busca financiación (o financiamiento) o para aprender a manejar (gestionar) el alto ritmo de actividades que experimentan la mayoría de los emprendedores. Algunos de los emprendedores que entrevistamos aprendieron a través de la educación formal y la capacitación, aunque era más común investigar, reflexionar y relacionarse con expertos y mentores.

El aprendizaje es un poderoso antídoto contra el miedo al fracaso, ya que ayuda a mitigar las dudas al aumentar las capacidades.

La incertidumbre y la ambigüedad

No obstante, la incertidumbre es real y constante. La incertidumbre y la ambigüedad son características que definen el desafío del emprendimiento. Siempre hay incógnitas desconocidas, así que es importante reconocer que uno nunca tendrá toda la información que uno quiere, que siempre tendrá que seguir aprendiendo.

Buscar apoyo

“Llegar a los mentores que están directamente relacionados con el negocio que está comenzando es algo clave y es realmente útil”, explicaba uno de nuestros emprendedores. Para los emprendedores en una batalla constante con miedo al fracaso, los mentores y las redes pueden ser una fuente vital de tranquilidad. Los mentores y los apoyos sociales son beneficiosos porque respaldan las tres estrategias de aprendizaje, resolución de problemas y autoconciencia.

Hablando del impacto del miedo al fracaso en su resolución de problemas, un emprendedor decía: “[El miedo al fracaso] simplemente me impulsó a aprender más, a hablar con más personas y descubrir por qué me había equivocado en primer lugar”. Otro comentaba: “El miedo al fracaso le obliga a tener mejores ideas y buscar personas que den críticas constructivas a lo largo del proceso”. Las formas sociales de aprendizaje, de aquellos que han “estado allí y hecho eso”, parecen ser un antídoto particularmente poderoso para la experiencia de pensamientos y sentimientos negativos entre los emprendedores.

Los emprendedores en etapa inicial se benefician con frecuencia de las comunidades y redes locales, que brindan acceso formal o informal a la tutoría de quienes tienen más experiencia. A través de este proceso, aprenden que los sentimientos de incertidumbre y preocupación son comunes, así como también los temas que merecen atención y que se arreglarán con el tiempo.

La investigación sugiere que el miedo al fracaso es generalizado y tiene efectos negativos y positivos sobre la motivación, la toma de decisiones y el comportamiento. La motivación del miedo también puede traer niveles más altos de estrés, con consecuencias potencialmente negativas para la salud. [rtbs name=”derecho-a-la-salud”] Entonces, aunque el miedo es un estado natural para un emprendedor, la capacidad de anticiparlo y gestionarlo es una habilidad vital.

Fuente: HBR

En África

¿Por qué decae el ánimo? Una de las razones que hemos observado es que, aunque el emprendimiento africano está en auge, pocas iniciativas empresariales son lo suficientemente grandes para el gusto de los inversores occidentales. Otra de las razones es que los inversores están cegados por las tecnologías más llamativas y no miran más allá de ellas.

Un enfoque realista para ganar dinero, sin embargo, podría resultar monótono para algunos de esos inversores.Entre las Líneas En 2014, describimos lo que esperaban los inversores occidentales de los emprendedores africanos. Hemos entrevistado recientemente a 100 emprendedores del continente para discernir qué ideas empresariales tienen más probabilidades de florecer. Hay tres cosas que los inversores occidentales deberían querer de los emprendedores africanos: centrarse en la cima de la pirámide, controlar los factores de producción e innovar en la distribución más que en los productos.

La cima de la pirámide

La desafortunada realidad de muchas economías africanas es que tan solo una diminuta fracción de la población participa en la economía formal. Para llegar hasta esa clase media alta (y sus ingresos) los emprendedores necesitan la capacidad de combinar los estándares de calidad internacionales con el diseño africano.

Piense en un país como Malawi, donde la cima de la pirámide se limita a dos ciudades más unos cuantos expatriados. Aquí, la empresa Fadeth Furnishers divisó una oportunidad para ofrecer una alternativa de gama alta a la fabricación predominante de sofás y sillas, caracterizada por una carpintería improvisada junto a carreteras polvorientas. Su tienda en la ciudad de Blantire ofrece productos de cuero con calidad occidental y detalles de safari. Sus productos son caros, pero aun así son más baratos que las importaciones. Para lograr llegar con ellos hasta las bolsas dispersas de riqueza (el próximo grupo de consumidores importante de Fadeth Furnishers está en Linlongwe, a cientos de kilómetros de distancia) una familia extensa es una ventaja, con socios de confianza capaces de atender a los clientes en lugares remotos.

Otro ejemplo es FunKidz, una marca de muebles keniana de alta gama que utiliza personajes al estilo de Disney con un toque africano. También está SuzieBeauty en Nairobi, la capital de Kenia, que ofrece productos cosméticos adaptados a los gustos africanos pero con una calidad que iguala la de los productos occidentales.

Algunas de estas empresas logran traspasar las fronteras (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “boundaries” en derecho anglosajón, en inglés) nacionales y escalar su actividad hasta alcanzar un tamaño más grande. Un ejemplo es Java House, una cadena de restaurantes fundada en Nairobi en 1999 y que ahora tiene 40 sedes en África oriental.

Detalles

Los acaudalados clientes de Java House, deseosos de marcas africanas centradas en satisfacer sus necesidades, confían en la calidad de la empresa. Ha logrado mezclar estándares internacionales con gustos africanos.

Factores de producción

En los lugares donde escasea el suministro de materiales básicos, controlar el territorio (el llamado factor tierra) y otros factores de producción representa un camino hacia el éxito. Los negocios más “aburridos” desde el punto de vista de las tecnologías emergentes, como la producción de cemento o la propiedad de tierra, a menudo cosechan grandes beneficios.

Piense que una parcela de terrenos contiguos en una estructura propietaria claramente fragmentaria puede alojar el único hotel o plantación de la zona. Serena Hotels, por ejemplo, disfruta de una situación cuasi monopolista a través de unos contratos de alquiler de entre 25 y 63 años de duración en algunos de los parques nacionales de Kenia y Tanzania con restricciones para la construcción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Illovo Sugar se ha convertido en un exportador malauí de excepción gracias al uso de un trozo de tierra en la zona baja del río Shire.

La logística tiene un potencial similar en lo que a grandes negocios se refiere. Los camiones de gran tonelaje, por ejemplo, todavía son un bien deseado en África.Entre las Líneas En Kenia, Neo Kingstone Hardware es un gran distribuidor de materiales de construcción que también transporta azúcar. ¿Por qué esta combinación tan singular? Los camiones llevan cemento a la zona occidental del país, en el cinturón del azúcar, y luego traen de vuelta a Mwea la cosecha.

Otros Elementos

Además, Neo Kingstone Hardware dispone de sus propias estaciones de repostaje, lo que facilita gestionar lo que puede ser una infraestructura intermitente.

También en Mwea, Charles Njiru, conocido como “Mkombozi”, se percató de que pocos agricultores tenían los medios necesarios para moler arroz en una región que cultiva el 80 % de la cosecha nacional del mismo. Hoy, su empresa, Nice Rice Mill, procesa el 70 % de la producción de arroz de la región. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Así que cuando los inversores occidentales evalúan las nuevas empresas africanas, las que controlan de un modo u otro parte de los factores de producción son las que tienen más probabilidades de generar un mayor retorno.

Innovación en la distribución

Los inversores que quieran llegar hasta la mayoría de los consumidores aún deben centrarse en llevar sus productos hasta las comunidades rurales dispersas.Entre las Líneas En muchos casos, superar los problemas y la falta de infraestructuras importa más que lo novedoso del producto. Para responder a este problema, los inversores deberían pensar en móviles, reparto con drones, planes de pago, unidades pequeñas y estructuras sociales.

En Ruanda, Zipline distribuye de urgencia medicinas gracias al uso de drones.Entre las Líneas En 11 países, Azuri Technologies ofrece iluminación a aldeanos no conectados a la red eléctrica a través de paneles solares pagados con micropagos a través de un servicio de dinero móvil.

Las empresas se están dando cuenta de lo que se sabe hace tiempo en el campo de las microfinanzas: los grupos locales de autogobierno y los jefes de aldea que velan por los códigos de honor pueden controlar y canalizar el flujo de caja en lugares remotos. Toyota y Yamaha han encontrado compradores de sus motocicleta por medio de esas estructuras sociales.Entre las Líneas En Kenia, seis aspirantes a motociclistas se sumaron de manera conjunta al plan de pagos Crux Finance de Toyota, pagaron una entrada de 8.000 chelines kenianos (unos 94 dólares o unos 88 euros) cada uno, y empezaron a ofrecerla como transporte por unos 355 chelines kenianos (unos 4,2 dólares o 3,93 euros) al día, a menudo como boda boda [NdT: término con el que se denomina a los taxis en motocicleta en África del Este]. Para que la inversión funcione, los seis miembros del equipo dependen mutuamente de que el resto haga su aportación de manera puntual.

Estas tres rutas hacia el éxito son más simples que sugerentes, quizá por eso se publicitan y promueven tan poco.

Puntualización

Sin embargo, probablemente sean el origen de la mayor parte del desarrollo empresarial reciente en África. Aunque las incubadoras africanas y el entusiasmo por la innovación tecnológica tienen su espacio todavía, es fundamental recordar que la mayor parte del dinero se produce de maneras tan convencionales que los inversores occidentales deberían quitarse sus gafas de realidad aumentada para apreciarlas.

Fuente: HBR.
A continuación se examinará el significado.

¿Cómo se define? Concepto de Centro de Desarrollo de la Pequeña Empresa (SBDC) en el Entorno Empresarial Americano

Centro de Desarrollo de la Pequeña Empresa (SBDC) puede ser definido/a de la siguiente forma: Organización estadounidense creada para ayudar a los propietarios de pequeñas empresas, proporcionándoles recursos administrativos y técnicos para ayudarles a iniciar y dirigir sus empresas.

Revisor: Lawrence

Características de Emprendimiento

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Inglés: Entrepreneurship
Francés: Esprit d’entreprise
Alemán: Unternehmergeist
Italiano: Spirito d’impresa
Portugués: Espírito empresarial
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• Globalización Económica, Social y Política
• Centro de Desarrollo de la Pequeña Empresa (SBDC)
• Proceso de Internacionalización en la Plataforma

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