Freemium

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Nota: en esta referencia existen varios textos sobre el modelo de negocios de suscripcion.

Modelo de negocio freemium: caracteristicas y ventajas

En la última década, “freemium” -una combinación de “gratuito” y “premium”- se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre las nuevas empresas de Internet y los desarrolladores de aplicaciones para teléfonos inteligentes. Los usuarios obtienen características básicas sin costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) alguno y pueden acceder a funciones más completas por una cuota de suscripción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si has conectado en red en LinkedIn, compartido archivos a través de Dropbox, visto programas de televisión a través de Hulu, o buscado un compañero en Match, has experimentado el modelo de primera mano. Funciona para empresas B2B, como por ejemplo Box, Splunk y Yammer.

Varios factores contribuyen al atractivo de una estrategia de freemium. Debido a que las funciones gratuitas son una potente herramienta de marketing, el modelo permite que una nueva empresa amplíe y atraiga a una base de usuarios sin gastar recursos en costosas campañas publicitarias o en una fuerza de ventas tradicional. Las tarifas de suscripción mensuales que se suelen cobrar están demostrando ser una fuente de ingresos más sostenible que el modelo de publicidad que prevalecía entre las empresas en línea a principios de la década de 2000. Las redes sociales son poderosos impulsores: Muchos servicios ofrecen incentivos para referir amigos (lo cual es más atractivo cuando el producto es gratis). Y freemium tiene más éxito que las pruebas gratuitas de 30 días u otras ofertas de plazo (véase más detalles en esta plataforma general) limitado, porque los clientes se han vuelto más cautelosos con los engorrosos procesos de cancelación y consideran que el acceso gratuito indefinido es más convincente.

Pero a pesar de su popularidad y sus claros beneficios, el freemium sigue siendo poco conocido. Tiene desafíos inherentes, como lo demuestran las numerosas empresas de nueva creación que han tratado de hacerlo funcionar, pero no lo han logrado. Durante varios años he estudiado modelos freemium en profundidad: he sido coautor (con mis colegas de HBS Bharat Anand, Sunil Gupta y Felix Oberholzer-Gee) de un caso sobre la estrategia de pago del New York Times (una variación del modelo freemium); he realizado una profunda inmersión en los datos de usuario de una empresa de almacenamiento y sincronización; y he sido coautor (junto con mis colegas de HBS Clarence Lee y Sunil Gupta) de un documento de trabajo sobre la forma en la que las empresas de freemium pueden utilizar referencias para el uso de las espadas y las actualizaciones. A través de este trabajo he llegado a seis preguntas que las start-ups que están considerando un modelo de freemium deberían hacerse.

¿Qué debería ser gratis?

Digamos que ha creado un producto digital que tiene 20 características y ha elegido cinco que serán gratuitas para cualquiera que se registre en su sitio. Los usuarios que quieran los otros 15 tendrán que pagar. ¿Cómo sabes si has tomado las decisiones correctas? Y si sospecha que no lo ha hecho, ¿qué debe hacer?

El ciclo de vida de las actualizaciones

Por lo general, las empresas de Freemium ven aumentar y disminuir la proporción de suscripciones pagadas (y, por lo tanto, el flujo de caja) y luego vuelven a aumentar de forma predecible con el paso del tiempo. Los que no tienen en cuenta este fenómeno corren el riesgo de fracasar.

Recordemos que uno de los principales objetivos de freemium es atraer a nuevos usuarios. Si usted no está teniendo éxito con ese objetivo, probablemente significa que sus ofertas gratuitas no son lo suficientemente convincentes y que necesita proporcionar más o mejores características gratuitas. Si está generando mucho tráfico pero pocas personas están pagando para actualizarse, es posible que tenga el problema opuesto: sus ofertas gratuitas son demasiado ricas y es hora de recortar. Este tipo de afinación era evidente en el sitio web del New York Times. Después de años de acceso irrestricto, en 2011 el periódico comenzó a limitar el número de usuarios a 20 artículos gratuitos al mes; la gente tenía que suscribirse si quería leer más. Durante los meses siguientes, la empresa se dio cuenta de que seguía regalando demasiado y que, como consecuencia, recibía muy pocos suscriptores, por lo que en 2012 redujo a 10 el número de artículos mensuales gratuitos.

Detalles

Las empresas de nueva creación deben esperar hacer ajustes similares para encontrar el equilibrio óptimo entre el tráfico y los clientes de pago. El acto de equilibrio puede ser delicado: los usuarios pueden rebelarse cuando se les pide que paguen por cosas a las que están acostumbrados a liberarse.

¿Los clientes entienden completamente la oferta premium?

Comunicar dos conjuntos de beneficios complica sus esfuerzos de marketing. Si los clientes no entienden claramente lo que ganarían con la actualización, usted monetizará menos de lo que podría hacerlo de otra manera.

Dropbox y LinkedIn son un estudio de contrastes. La primera ha atraído a 200 millones de usuarios con una simple propuesta: Todo aquel que introduce un nombre de usuario y una contraseña recibe dos gigabytes de almacenamiento basado en la nube gratis. Si la gente se queda sin espacio, puede pagar 9,99 dólares al mes (o, alternativamente, 99 dólares al año) por 100 GB de almacenamiento. La versión gratuita es adecuada para documentos básicos, pero cualquiera que quiera hacer copias de seguridad de fotos u otros medios rápidamente llega al límite, y las razones para actualizarse son obvias.

Para muchos usuarios de LinkedIn, las ventajas de actualizar son más oscuras. He usado LinkedIn durante varios años para mantenerme en contacto con mis colegas, y rutinariamente recibo correos electrónicos instándome a actualizar, pero el valor continuo de hacerlo no es aparente. (La compañía ofrece cuatro suscripciones premium, algunas dirigidas a segmentos de clientes específicos, como reclutadores o vendedores, y la mayoría con una funcionalidad de búsqueda más profunda, mejor capacidad de correo electrónico y mayor visibilidad de quién ha visto su perfil). Aunque LinkedIn tiene éxito -fue una de las primeras empresas de freemium en cotizar en bolsa-, probablemente podría monetizar a más usuarios si las distinciones entre sus ofertas gratuitas y de pago fueran más claras.

¿Estás preparado para el ciclo de vida de la conversión?

Supongamos que está atrayendo mucho tráfico y nuevos usuarios, y su tasa de conversión es del 5%. Usted quiere pronosticar crecimiento e ingresos. ¿Puede simplemente dibujar un par de líneas rectas, asumiendo que la tasa se mantendrá estable?

No. Los primeros usuarios son menos sensibles al precio que otros, por lo que es más probable que se actualicen. Y a menudo son personas para quienes la propuesta de valor es inusualmente convincente. (Por ejemplo, los reclutadores fueron los primeros en adoptar LinkedIn, porque su negocio depende de su capacidad para identificar y conectar con profesionales.) Por lo tanto, con el tiempo, las tasas de conversión suelen disminuir a medida que la base de usuarios se amplía para incluir a personas que son más sensibles al precio o que ven menos valor en el servicio. Aunque las empresas de freemium tienen universalmente un coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) marginal muy bajo por cada nuevo usuario -de lo contrario, el modelo no tendría sentido-, esos costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) no son cero. Como mínimo, los usuarios gratuitos exigen espacio en el servidor y servicio al cliente.

Entre las decisiones más importantes a las que se enfrentan las empresas “freemium” se encuentran las características que se deben tomar gratuitamente y cuánto se debe cobrar por el resto. He aquí una mirada a varios enfoques:

Las empresas que no entienden estas realidades pueden sentir una crisis de liquidez a medida que aumenta el número de usuarios gratuitos y, por lo tanto, el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de su mantenimiento. Esta es a menudo la razón por la que las empresas que se lanzan con modelos de freemium pivotan, convirtiéndose en pruebas gratuitas de tiempo limitado o eliminando por completo las ofertas gratuitas. Entre las empresas de nueva creación que han realizado recientemente este cambio se encuentran LogMeIn, cuyo software proporciona acceso remoto a los PC, y SugarSync, una empresa de almacenamiento en nube que compite con Dropbox.

¿Los usuarios se están convirtiendo en evangelistas?

Es importante reconocer el valor total de sus usuarios gratuitos, que toma dos formas: Algunos de ellos se convierten en suscriptores, y otros atraen a nuevos miembros que se convierten en suscriptores.Entre las Líneas En nuestro documento de trabajo sobre la EPF y en las investigaciones en curso, hemos descubierto que un usuario gratuito suele valer entre un 15% y un 25% más que un suscriptor premium, con un valor significativo derivado de las referencias. También hemos encontrado que las empresas pueden aumentar el valor de las referencias administrando cuidadosamente los incentivos y las comunicaciones. Si está considerando un modelo de freemium, preste mucha atención a por qué y cómo los usuarios satisfechos pueden ayudar a que su producto se convierta en un virus.

¿Está comprometido con la innovación continua?

Es un error ver a freemium simplemente como una herramienta de adquisición de clientes y dejar caer la versión gratuita cuando los nuevos clientes dejan de llegar o cuando la tasa de actualización se hunde. Los usuarios que se incorporan tarde suelen ser más difíciles de convertir; por lo tanto, a fin de seguir aumentando las actualizaciones, tendrá que seguir aumentando el valor de sus servicios premium.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Detalles

Las empresas inteligentes ven a freemium no solo como un modelo de ingresos, sino también como un compromiso con la innovación.

Dropbox es un buen ejemplo. Cuando se lanzó, en 2008, era principalmente un servicio de copia de seguridad de archivos. Luego comenzó a ofrecer carpetas compartidas, convirtiéndose en una herramienta de colaboración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Las nuevas funciones permiten la sincronización automática de teléfonos inteligentes y otros dispositivos y la carga automática de fotos. Con el tiempo, la interfaz de usuario también ha mejorado. Cada nueva característica ha aumentado el valor de la oferta premium.

En la era digital actual, en la que los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) marginales de muchos productos están disminuyendo, las empresas recurrirán cada vez más al modelo freemium. A través de industrias que van desde los medios de comunicación (donde las empresas se ven obligadas a depender menos de los ingresos publicitarios y más de los ingresos de los suscriptores) hasta la educación (donde los jugadores pueden eventualmente (finalmente) tratar de monetizar la mayoría de los cursos gratuitos en línea), el modelo está destinado a ser más atractivo.

Detalles

Las empresas pueden aumentar sus probabilidades de éxito si consideran las preguntas clave anteriores.

Autor: Black

Conversión

En los modelos freemium el porcentaje de usuarios premium suele ser menor de un 1% en muchos casos.

¿Cuál es su tasa de conversión objetivo?

Imagina que eres el CEO de una start-up de freemium y recibes un informe que muestra tu tasa de conversión (el porcentaje de usuarios gratuitos que se han actualizado a un plan premium) para el trimestre más reciente. ¿Qué figura esperas ver?

Una tasa del 1% es probablemente demasiado baja, especialmente si usted depende solamente de los ingresos por suscripciones. (Algunos reproductores, como el New York Times y LinkedIn, también recaudan ingresos por publicidad en línea). Indica que demasiado de lo que está proporcionando es gratuito, lo que da a los usuarios pocas razones para actualizarse, o que los consumidores no entienden o valoran sus características premium.

Pero, menos obviamente, una tasa de conversión muy alta no es necesariamente buena. Recuerde que uno de los beneficios de un modelo freemium es la capacidad de generar tráfico. Suponga que el 50% de los usuarios de su producto gratuito actualizan a Premium. Usted podría pensar que su modelo está funcionando bien, pero quizás su producto gratuito no es muy convincente, lo que limitará sus posibles adquisiciones.Entre las Líneas En igualdad de condiciones, sería mejor convertir el 5% de 2 millones de visitantes mensuales, por ejemplo, que convertir el 50% de 100.000 visitantes. La mejor estrategia a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) es, en general, apuntar a una tasa de conversión moderada (en mi investigación, he descubierto que la mayoría de las empresas oscilan entre el 2% y el 5%) junto con un alto volumen de tráfico. Si se dirige a un mercado pequeño, debería aspirar a una tasa de interés más alta.

Autor: Black

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