Modelo de Negocio de las Plataformas Virtuales o Digitales

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Nota: creemos que puede ser de interés la información sobre las Plataformas Digitales Exitosas.

La plataforma digital es un modelo de negocio (no una infraestructura tecnológica) que se centra en ayudar a facilitar las interacciones entre un gran número de participantes. Estas interacciones podrían adoptar la forma de transacciones a corto plazo, como la conexión entre compradores y vendedores, o podrían implicar la formación de relaciones sociales a largo plazo, la colaboración a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) para lograr un resultado compartido, o esfuerzos sostenidos para acelerar la mejora del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los participantes, ayudándoles a aprender juntos más rápidamente. El papel del negocio de la plataforma es proporcionar una estructura de gobierno y un conjunto de estándares y protocolos que faciliten las interacciones a escala para que se puedan desencadenar los efectos de red.

Mientras que los modelos de negocio lineales tradicionales crean valor a través de productos o servicios, tomando los componentes de la materia prima como insumos y creando productos/servicios para llevarlos al mercado y venderlos a los clientes. El modelo de negocio de la plataforma no posee los medios de producción, sino que crea y facilita los medios de conexión.

Diferentes tipos de Modelos

Las empresas de la plataforma se están convirtiendo cada vez más en parte integrante de la creación de valor empresarial.

Puntualización

Sin embargo, no todas las plataformas son iguales, ya que algunas de ellas tienen un potencial mucho mayor para desencadenar formas potentes de aumento de los beneficios que, en última instancia, marginarán a otras formas de plataformas. Es importante entender no solo la estructura, sino también la dinámica de los diferentes tipos de plataformas.

Se ha distinguido cuatro categorías diferentes de plataformas que se están haciendo cada vez más prominentes en el mundo de los negocios (y en otros lugares).

• Las plataformas de agregación reúnen una amplia gama de recursos relevantes y ayudan a los usuarios a conectarse con los recursos más apropiados. Estas plataformas tienden a estar muy centradas en las transacciones o en las tareas: Expresar una necesidad, obtener una respuesta, hacer el trato y seguir adelante. El mercado y las plataformas de agentes como eBay y Etsy son ejemplos bien conocidos. Las plataformas de agregación tienden a funcionar según un modelo de “hub-and-spoke”, en el que el propietario y el organizador de la plataforma son los corredores de todas las transacciones.
• Las plataformas sociales son similares en el sentido de que también agregan a mucha gente -Facebook y Twitter son ejemplos destacados- pero en lugar de apoyar la realización de una transacción o una tarea, apoyan el compromiso entre personas con intereses comunes. También tienden a fomentar las redes de relaciones en lugar de las interacciones de centro y radio: las personas se conectan entre sí con el paso del tiempo de una manera que normalmente no involucra al organizador o al propietario de la plataforma.
• Las plataformas de movilización mueven a las personas a trabajar juntas para lograr algo más allá de las capacidades de cualquier participante individual. Tienden a fomentar relaciones a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) en lugar de centrarse en transacciones o tareas aisladas y a corto plazo.Entre las Líneas En un contexto empresarial, la forma más común de estas plataformas reúne a los participantes en procesos empresariales ampliados, como las redes de suministro o las operaciones de distribución.
• Las plataformas de aprendizaje facilitan el aprendizaje al reunir a los participantes para compartir ideas a lo largo del tiempo. Tienden a fomentar relaciones profundas y basadas en la confianza, ya que los participantes tienen la oportunidad de desarrollar su potencial trabajando juntos. Los líderes de negocios que entienden esto probablemente buscarán cada vez más plataformas que no solo faciliten el trabajo de sus participantes, sino que también aumenten sus conocimientos, aceleren la mejora del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y perfeccionen sus capacidades en el proceso.

Al igual que las plataformas sociales y de movilización, las plataformas de aprendizaje dependen fundamentalmente de la capacidad de establecer relaciones a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) en lugar de centrarse simplemente en transacciones o tareas a corto plazo.

Puntualización

Sin embargo, a diferencia de las otras plataformas, las plataformas de aprendizaje no ven a los participantes como “recursos estáticos”.

Pormenores

Por el contrario, parten de la presunción de que todos los participantes tienen la oportunidad de sacar más y más provecho de su potencial trabajando juntos en el entorno adecuado.

Emprendiendo con Plataformas Digitales

Para los negocios de plataformas en línea, los retos de movilización de clientes se avecinan. Las plataformas más exitosas conectan a dos o más tipos de usuarios -compradores y vendedores en un portal de compras, viajeros y operadores hoteleros en un servicio de reservas- y un fuerte lanzamiento suele requerir convencer a los primeros usuarios para que se unan incluso antes de que la plataforma alcance la escala.

Los clientes consideran que vale la pena instalar Skype solo si hay personas en la plataforma con las que hablar. ¿Quién se uniría a PayPal si no hubiera nadie a quien pagar? Cada plataforma comienza vacía, lo que hace que estas preocupaciones sean particularmente agudas.Entre las Líneas En el caso de las plataformas multilaterales, que necesitan no solo muchos usuarios, sino también muchos usuarios de diferentes tipos, el riesgo es aún mayor. No basta con que una plataforma de viajes compartidos tenga una gran base de clientes que quieran reservar taxis por teléfono inteligente. También necesita conductores dispuestos a aceptar esas reservas.

A pesar de estos desafíos, el número de plataformas en línea ha aumentado en los últimos años. No es difícil ver por qué los empresarios se sienten atraídos por estos negocios: Crean un valor significativo al permitir la comunicación y el comercio que de otro modo no se producirían. Tienen costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de operación modestos porque generalmente no fabrican bienes tangibles ni tienen inventario. Y los efectos de red protegen su posición una vez establecidos; los usuarios rara vez dejan una plataforma vibrante.

He estado estudiando la dinámica de los negocios de plataformas durante 10 años y, con colegas como Peter Coles, Chris Dixon, Tom Eisenmann y Andrei Hagiu, he documentado y analizado estudios de casos en docenas de sitios y productos de plataformas.Entre las Líneas En las páginas siguientes, me baso en esta investigación para ofrecer un marco que ayude a los aspirantes a empresarios a tomar las decisiones estratégicas correctas a medida que construyen sus propias plataformas. El marco implica hacer cinco preguntas básicas:

¿Puedo atraer a un gran grupo de usuarios a la vez?

La primera pregunta que deben hacer los empresarios es si pueden atraer rápidamente a un gran grupo de usuarios. Obtener un registro masivo desde el principio puede casi eliminar la incertidumbre sobre las perspectivas de una plataforma, ya que construye eficazmente una escala crítica en la red de la plataforma desde el primer día.Si, Pero: Pero en mi experiencia, una nueva plataforma solo puede hacer esto si al menos una de dos condiciones es cierta:

La empresa ya tiene los usuarios que necesita en otra plataforma

Consideremos el lanzamiento en 2003 del servicio de publicidad contextual AdSense, el ahora tan conocido “Ads by Google” que aparece en multitud de sitios web. Al principio, los anunciantes dudaban en comprar estas colocaciones. Les preocupaba que los editores de sitios web pudieran hacer clic en los anuncios de sus propios sitios (aumentando los ingresos del sitio pero agotando los presupuestos de los anunciantes) y que sus anuncios pudieran colocarse en sitios inapropiados (como aquellos con contenido para adultos).
Pero los anunciantes ya se habían unido a la popular plataforma AdWords de Google, proporcionando texto publicitario y detalles de pago para obtener publicidad en los motores de búsqueda. Al inscribir a estos anunciantes en AdSense, Google creó la plataforma para un lanzamiento exitoso. Con muchos anunciantes, Google tenía anuncios relevantes para colocar en la mayoría de los sitios de los editores, lo que garantizaba altos ingresos a los editores. Por supuesto, este enfoque planteó cuestiones jurídicas: ¿Podría Google ofrecer a los anunciantes un nuevo servicio que no hayan solicitado? La empresa había redactado su contrato para mantener una gran discreción sobre dónde podían mostrarse los anuncios y, hasta la fecha, los anunciantes no han logrado poner en tela de juicio las colocaciones de anuncios no deseados de Google.

Los datos de los usuarios están a disposición del público

Considere los primeros esfuerzos de Zillow para presentar las páginas de perfil de la mayoría de las casas en los Estados Unidos, incluyendo los precios “Zestimate”, información sobre vecindarios y distritos escolares, y más. Zillow pudo reunir esta información de los registros del gobierno, eludiendo la tarea imposible de solicitar información a los propietarios de un sitio que, al principio, no había sido probado. La información inicial de Zillow fue lo suficientemente buena como para atraer el interés de los consumidores, momento en el cual los propietarios contribuyeron felizmente con correcciones, fotos y otra información. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). De hecho, los agentes de bienes raíces pronto estuvieron dispuestos a pagar para mostrar sus anuncios en y alrededor de los listados de propiedades de Zillow.

El enfoque de Zillow tipifica un proceso de tres pasos para el lanzamiento de una plataforma publicitaria: (1) Recopilar datos de fuentes públicas y organizarlos para crear un servicio útil que atraiga a los consumidores. (2) Animar a los usuarios a enviar los datos mejorados directamente a la plataforma. (3) Cobrar a las compañías por la colocación de anuncios preferidos. Incluso el ampliamente utilizado motor de búsqueda de Google se basa en este enfoque. Inicialmente, la compañía recolectaba el contenido de las páginas por raspador; luego aceptaba fuentes de datos estructuradas de los sitios; y ahora les cobra a los anunciantes miles de millones de dólares por aparecer junto a los resultados de las búsquedas. Es un camino probado hacia el éxito, un camino que supera las barreras de movilización que inicialmente desafían a tantas plataformas.

¿Puedo ofrecer un valor independiente?

Si no es posible registrar un gran número de usuarios, las empresas de la plataforma deben buscar formas de proporcionar valor a los usuarios individuales, incluso si no hay nadie más en la plataforma. Considere el VCR en la década de 1980. El desafío era que tener una videograbadora era útil para los espectadores solo si podían conseguir suficientes cintas de video para ver, y los propietarios del contenido se molestarían en hacer las cintas solo si un número suficiente de personas tuvieran videograbadoras para verlas. El problema se vio exacerbado por la competencia entre formatos incompatibles.

El VCR pudo haber sido un fracaso, pero su capacidad de grabación vino al rescate. El dispositivo podía grabar transmisiones de televisión y este beneficio no requería que nadie más tuviera una videograbadora ni que ningún estudio ofreciera contenido en videocasetes. Gracias a la gran popularidad de la función de grabación (su legalidad fue confirmada en una decisión de la Corte Suprema de 1984), los videograbadores evitaron los problemas de movilización que obstaculizan muchas plataformas multilaterales.

La creación de valor independiente puede presentar dificultades, por supuesto, especialmente cuando las funciones adicionales requieren un hardware costoso.Si, Pero: Pero es fácil añadir funcionalidad a un programa de software o a una aplicación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Suponga que su aplicación de reservas de taxis es impopular entre los pasajeros porque pocos conductores aceptan reservas a través de ella. Tal vez la aplicación también pueda proporcionar los horarios de trenes y autobuses, o los números de teléfono de los despachadores de taxis tradicionales. Con el contenido adicional adecuado, la aplicación podría atraer a un número suficiente de pasajeros para que la plataforma resulte atractiva para los conductores, que entonces pagarían por ser incluidos.

A medida que trate de averiguar qué tipo de valor independiente ofrecer y a qué clientes debería ofrecérselo, considere dos estrategias:

Comience con un nicho en la industria

Un buen enfoque para muchas plataformas es apuntar a los clientes en un mercado relativamente estrecho donde la plataforma puede ganar más fácilmente tracción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El sitio de revisión de Yelp ahora evalúa casi todas las pequeñas empresas en los EE.UU. (y también muchas empresas internacionales), pero inicialmente se centró en un sector mucho más pequeño: la comida étnica en San Francisco. Con esa base, la compañía atrajo a críticos dedicados y lectores interesados. El boca a boca y los viajes de los participantes facilitaron el crecimiento, primero para cubrir otras ciudades y luego para revisar otros sectores además de los restaurantes. A medida que crecía, Yelp naturalmente se expandió de las revisiones a otras funciones, tales como aceptar reservaciones, reenviar pedidos en línea y ofrecer descuentos.

En un mundo enfocado en ser grande y rápido, es muy fácil excederse. Habiendo construido una plataforma de revisión de propósito general, Yelp podría haber intentado publicar revisiones de todos los negocios en todas partes desde el principio.

Indicaciones

En cambio, se mantuvo enfocado en un sector estrecho hasta que atrajo a aficionados devotos y contenido de mayor calidad, lo que allanó el camino para el éxito subsiguiente.

Encuentre o construya grupos sociales pequeños

Para algunas plataformas, el éxito pasa por identificar y atender las necesidades sociales de los grupos pequeños. Dos personas pueden usar Skype y disfrutar inmediatamente de sus llamadas gratuitas y de alta calidad; reciben estos beneficios aunque nadie más se una. Skype se propagó exactamente de esta manera: un estudiante llamando a sus padres, amigos lejanos que se mantenían en contacto, y los usuarios a menudo se unían en parejas que solo se llamaban entre sí. Por supuesto, Skype se vuelve aún mejor cuando la mayoría de las personas tienen cuentas.

Skype se expandió de forma natural porque los usuarios estaban motivados para correr la voz y animar a otros a unirse para sacar el máximo provecho de la plataforma.Si, Pero: Pero no todas las plataformas son intrínsecamente sociales, por lo que las empresas pueden necesitar incorporar esa capacidad en la propuesta de valor. Los juegos de ordenador y de vídeo, por ejemplo, no son necesariamente una actividad social; históricamente, los jugadores han jugado solos. Zynga reimaginó los juegos online como “juegos con amigos”. Al dirigir una granja imaginaria en Zynga, un jugador podría quedarse sin suministros clave y necesitar pedir prestado a un conocido de la vida real que juega el mismo juego. Características sociales como esta aceleraron la expansión de Zynga; tener amigos a los que acudir ayudó a la gente a rendir mejor, dándoles un incentivo para reclutar más amigos para la plataforma. Otro enfoque para fomentar la sociabilidad es la oferta de LivingSocial de un restaurante gratuito, una visita al spa u otro servicio local si un cliente puede encontrar a tres amigos que compren lo mismo. El enfoque ha ayudado a expandir el servicio a la vez que reduce los altos gastos de marketing que han afectado a la competencia.

Estas opciones estratégicas están en gran medida bajo el control de un diseñador de plataformas. Como se previó por primera vez, una plataforma podría requerir miles de usuarios diversos, cientos de taxistas en cada ciudad, o un conjunto completo de películas que se pueden reproducir en un nuevo dispositivo.Si, Pero: Pero el ajuste correcto puede hacerla atractiva cuando es utilizada por unas pocas personas, o incluso por una sola persona.

¿Cómo Construir Credibilidad con los Usuarios?

Cuando hay plataformas que compiten en tu espacio, los usuarios necesitan alguna razón para creer que vale la pena unirse a tu plataforma, especialmente si hacerlo implica una inversión significativa, como es el caso de las consolas de videojuegos. Para atraer a los usuarios iniciales, una nueva plataforma debe satisfacer esas preocupaciones creando expectativas creíbles para su éxito futuro.

La estrategia básica para la construcción de la credibilidad es atraer a un contribuyente de la plataforma de la carpa. Los fabricantes de consolas de juegos, por ejemplo, necesitan demostrar que los juegos más solicitados estarán disponibles, por lo que a menudo pagan a un desarrollador de juegos conocido para que proporcione un juego determinado en la consola.Entre las Líneas En algunos casos, los fabricantes de consolas han comprado el desarrollador directamente: Una vez que Microsoft adquirió Halo, por ejemplo, no había duda de que su juego del mismo nombre estaría disponible en Xbox. Para obtener el mayor efecto, la participación del contribuyente de la carpa debe ser exclusiva. Es por eso que Microsoft paga una prima a algunos desarrolladores de juegos para que proporcionen su contenido solo en Xbox. Si los jugadores devotos quieren esos juegos, tienen que comprar una consola Xbox.

La exclusividad con un usuario de carpa puede impulsar el crecimiento; sin embargo, una plataforma debe compensar a ese usuario por la ganancia que podría haber obtenido al unirse a otras plataformas. Los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) pueden ser prohibitivos, lo que supone una gran ventaja para los operadores tradicionales.

Si bien los altos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de atraer a estos usuarios pueden tentar a las empresas de plataformas a crear sus propias capacidades, hay desventajas en confiar demasiado en el desarrollo interno: Los usuarios potenciales pueden verlo como una competencia. Por ejemplo, a partir de 1984, la línea de hardware de Apple incluyó impresoras. De repente, otros fabricantes de impresoras se lo pensaron dos veces antes de fabricarlas para Mac, pensando (y no de forma injustificada) que Apple estaba obligada a dar a sus propios dispositivos algunas ventajas. Después de sopesar los modestos beneficios de la imprenta con el riesgo de perder socios clave, Apple abandonó el negocio de la impresión en 1997.

¿Cómo debo cobrar a los usuarios?

La construcción de una red vibrante siempre ha requerido tomar decisiones sobre cómo cobrar a los usuarios y qué usuarios cobrar.Si, Pero: Pero la funcionalidad de las plataformas digitales ofrece una mayor flexibilidad a la hora de tomar estas decisiones, y los empresarios de plataformas tienen más margen para desafiar las normas del sector. Veamos cómo las plataformas exitosas han funcionado dos importantes palancas de precios:

Pago por uso

Ofrecer precios de pago por uso es una manera poderosa de reducir los riesgos de una plataforma para algunos tipos de usuarios. Groupon, por ejemplo, podría haber vendido publicidad a restaurantes a un precio fijo, permitiéndoles llegar a todos los consumidores de Groupon en una ciudad a un precio bajo. Al igual que el conocido modelo de publicidad impresa, esto habría dado lugar a unos precios sencillos y predecibles.Si, Pero: Pero también habría creado riesgos significativos para los restaurantes: que las inscripciones de los consumidores de Groupon no cumplieran con las expectativas y que los que se inscribieran no estuvieran interesados en la oferta de un restaurante determinado.

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En cambio, Groupon cobraba a los restaurantes solo cuando un consumidor compraba un vale. Este enfoque planteó otros problemas, pero protegió a los restaurantes contra los riesgos de un número reducido de usuarios y un interés limitado.

Como ilustra el caso de Groupon, los precios de pago por uso son una opción factible en cada vez más casos, ya que la tecnología puede capturar y registrar fácilmente transacciones individuales de forma automática. No habría sido posible equipar una máquina de fax antigua con un contador que registrara el número de páginas enviadas y recibidas. Cualquiera que alquilara un dispositivo con una tarifa por página habría tenido un fuerte incentivo para volver atrás el dial para reducir las tarifas, y un contador a prueba de manipulaciones habría incrementado el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de un dispositivo ya de por sí caro.Si, Pero: Pero hoy en día, los operadores de plataformas tienen muchas maneras de permitir que los usuarios prueben el servicio antes de comprometerse en su totalidad, lo que hace que el pago por uso sea una opción viable para la mayoría de las plataformas.

Subsidios a los usuarios

Ya sea que se trate de lanzar una marca de cereales o de abrir un restaurante, los comerciantes utilizan ampliamente los descuentos y promociones para animar a los consumidores a probar nuevas ofertas. Para las empresas de plataformas, los subsidios juegan un papel aún más importante, porque el bajo uso al principio significa a menudo que los beneficios iniciales de una plataforma no son lo suficientemente grandes como para compensar el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) o la molestia de unirse a ella.

Lyft, el servicio de transporte compartido, es un buen ejemplo de ello. Para atraer a los conductores, Lyft podría haberles ofrecido una tarifa más alta por minuto y por milla, pero probablemente habrían sido reacios; con pocos pasajeros tempranos, los conductores se habrían preocupado de que incluso a una tarifa más alta, cero clientes todavía equivaldría a cero dólares.

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En cambio, Lyft reestructuró la compensación a los primeros conductores: En lugar de pagarles por los minutos trabajados y las millas recorridas, a veces les pagaba simplemente por estar de guardia en caso de que los pasajeros buscaran transporte.

Al mismo tiempo, Lyft estimuló el interés de los pasajeros a través de generosas promociones; en algunas ciudades, ofreció cinco viajes gratis a cualquiera que se inscribiera antes.Entre las Líneas En particular, los dos ascensos se reforzaron mutuamente: Habiendo ya pagado a los conductores para que estén de guardia, Lyft podría ofrecer viajes gratuitos para promover el servicio sin costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) adicional. Subsidiar ambos lados de una plataforma como ésta implica gastos significativos, que consumen el capital de la plataforma.Si, Pero: Pero una vez que una plataforma gana escala, el deseo de los usuarios de conectarse con otros (por ejemplo, el interés de los conductores en llegar a los usuarios) debería reducir la necesidad de subsidios.

Sin embargo, incluso cuando se han ampliado, las plataformas a menudo siguen subvencionando a un tipo de usuario para atraer a más usuarios de ese tipo, ya que la plataforma puede entonces cobrar tarifas más altas a otros tipos más lucrativos. Google, por ejemplo, proporciona servicios gratuitos de búsqueda, correo electrónico y mapas para atraer a más consumidores, lo que le permite cobrar tarifas más altas por la colocación de anuncios a otro lado del mercado: los anunciantes. (Para más detalles sobre los subsidios perpetuos unilaterales, véase la información sobre Características y Estrategias para mercados bilaterales).

¿Puedo hacer que mi plataforma sea compatible con los sistemas heredados?

Pocas plataformas crean redes completamente nuevas. Normalmente, los usuarios migran a una nueva plataforma desde algún sistema anterior. La compatibilidad con los sistemas heredados es a menudo clave para un lanzamiento exitoso, aunque puede implicar casarse con tecnología anticuada.

Considere el lanzamiento de Paytrust, el servicio de pago de facturas en línea, en 1998. Paytrust buscó permitir a los clientes conectarse a un sitio seguro, ver sus facturas y hacer clic para autorizar el pago, evitando así la necesidad de papel, sobres o sellos. Como se había previsto inicialmente, la estrategia de Paytrust consistía en contratar a los principales facturadores para que enviaran las facturas y recibieran los pagos electrónicamente. Este enfoque obviamente habría reducido los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los facturadores de papel y franqueo, pero no era realista pedir, por ejemplo, a Comcast o Verizon que conectaran sus sistemas a una puesta en marcha no probada que al principio no tenía usuarios.

En su lugar, Paytrust animó a los clientes a actualizar sus direcciones de facturación para que sus facturas fueran enviadas directamente a Paytrust, que escaneó cada factura y la envió a la cuenta de la persona correspondiente. Mientras tanto, con información sobre la cuenta bancaria de un cliente, Paytrust podía girar cheques en nombre del cliente. Así, Paytrust se hizo compatible con los sistemas heredados de los facturadores, por lo que el servicio era útil para los consumidores incluso antes de que los facturadores se “inscribieran”. Con un producto viable para atraer a los consumidores, la propuesta de Paytrust a los facturadores era mucho más atractiva, y los facturadores pronto pudieron justificar las transferencias de datos digitales que eliminaban el papel y el escaneado.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Paytrust hizo posible que los clientes recibieran y pagaran las facturas de sus hogares en línea, algo así como en 1998. Los clientes le dirían a las compañías que enviaran sus facturas a Paytrust. Esta empresa convertía las facturas en papel en facturas electrónicas genuinas, no en simples PDF, y luego avisán a los clientes por correo electrónico de que tenían una factura, que podían ver en su sitio y pagar desde cualquier lugar. También ofrecemos otras funciones, como alertas personalizadas, reglas de pago automático e historial de pagos. Esencialmente, eliminaron el antiguo proceso de recibir una factura por correo, arrancar un talón, adjuntar un cheque y enviarlo por correo al facturador, quien entonces tendría que convertir el cheque en dinero electrónico.

En aquel entonces, muchas personas se sentían incómodas con Internet, y mucho menos lo usaban para pagar sus cuentas. De hecho, cuando la gente empezó a usar Paytrust, primero se pagaban a sí mismos para ver si funcionaba.

Una Conclusión

Por lo tanto, centraron su marketing en los usuarios frecuentes de correo electrónico y en las personas con al menos una transacción de comercio electrónico a su nombre. También buscaron a personas que viajaban mucho, o que tenían segundas residencias, porque se arriesgaban a no recibir las facturas en papel a tiempo. Se centraron en las zonas urbanas, donde mucha gente paga a las mismas empresas, lo que facilitó la conversión de facturas. Pronto vieron que se formaban grupos de clientes por sí mismos. Los padres, por ejemplo, usaban Paytrust para pagar las cuentas de sus hijos universitarios.

La propuesta de valor para las compañías de facturación era ofrecer una manera de pasar a un proceso de facturación completamente libre de papel, conectarse con sus clientes en línea y reducir drásticamente sus costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de facturación y cobranza. Una factura electrónica es mucho mejor como punto de contacto con el cliente que un documento en papel. Usted puede entender mejor a sus clientes y ofrecer fácilmente productos y servicios adicionales.

Sobre el modelo de ingresos, se ofrecieron pruebas gratuitas. Una vez que la gente se acostumbró al sistema, se convirtió a pagar una cuota mensual de suscripción de 7,95 dólares de buena gana. Cuando subiron el precio a $10.95, no perdieron muchos clientes. A medida que crearon su base de pagadores, más empresas querían asociarse con ellos en un sistema completo de facturación y pago electrónico, que atrajo aún a más pagadores. Los bancos comenzaron a licenciar su tecnología para sus propios servicios de pago de facturas. Vendieron la empresa a un banco y procesador de pagos, que otorga la licencia del servicio al consumidor a Intuit.

Hoy en día, las plataformas suelen depender de la interoperabilidad, las conversiones de datos y la sincronización de la información para reducir los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de la conmutación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, un nuevo usuario de Gmail suele tener una cuenta de correo electrónico existente que seguirá recibiendo mensajes. La función MailFetcher de Google arrastra esos mensajes a Gmail, reduciendo así la barrera al cambio.

La compatibilidad no tiene que ser perfecta, solo lo suficientemente buena. Considere las aplicaciones para teléfonos inteligentes.Entre las Líneas En su lanzamiento, en 2007, el iPhone de Apple, que define la categoría, no tenía capacidad para que los usuarios instalaran aplicaciones de terceros. (Apple añadió el App Store y las aplicaciones de terceros más de un año después.) La empresa proporcionó herramientas seleccionadas a través de aplicaciones preinstaladas, pero inicialmente los usuarios no podían añadir programas de nadie más.

Sin embargo, el navegador web del iPhone permitía a los usuarios acceder a aplicaciones basadas en la web. Aunque esas aplicaciones, diseñadas para su uso en un escritorio, no aprovechaban al máximo las capacidades del iPhone, el interés de los usuarios era suficiente para demostrar una oportunidad. La rápida adopción del iPhone pronto motivó a los desarrolladores a escribir aplicaciones nativas que aprovecharon todas las capacidades del dispositivo.

Muchas plataformas ofrecen ahora este tipo de compatibilidad imperfecta: Atrae a nuevos usuarios y luego les da un incentivo para cambiar más plenamente a la plataforma. Los usuarios pueden ejecutar aplicaciones DOS en Windows, pero pierden beneficios clave de Windows (como el portapapeles compartido y los controladores de dispositivos).

Informaciones

Los dispositivos Blu-ray pueden reproducir DVDs de calidad estándar, pero sin la calidad mejorada que es el principal argumento de venta de Blu-ray. Es un equilibrio delicado: Las plataformas deben ofrecer suficiente compatibilidad para mostrar los beneficios potenciales, pero no tanto como para que los usuarios demoren en cambiar de proveedor y cosechar esos beneficios.

Por supuesto, no todos los negocios aceptan la compatibilidad. Si los propietarios de los sistemas tradicionales se sienten amenazados por un nuevo operador, intentarán bloquear la compatibilidad. Piense en el lanzamiento en 2004 de Harmony, un servicio de suscripción a música digital y reproductor que competiría con iTunes de Apple. Como incentivo para los clientes que ya habían comprado archivos de iTunes, Real proporcionó un convertidor que permite que los archivos de iTunes se reproduzcan en dispositivos reales. Era un hack inteligente y posicionó a Harmony para despegar.Si, Pero: Pero Apple cambió rápidamente sus formatos de archivo para bloquear el convertidor de Real. Ante los continuos cambios de formato y la amenaza de litigios, el Real se vio obligado a retirar sus esfuerzos de compatibilidad. Por esta y otras razones, Harmony finalmente fracasó. (Se está llevando a cabo un litigio antimonopolio que cuestiona las tácticas de Apple, ya que extiende ilegalmente su dominio desde los dispositivos hasta la venta de medios de comunicación).

Google también intentó bloquear la sincronización de datos para su plataforma AdWords. De 2006 a 2013, Google prohibió la creación de herramientas para ayudar a los anunciantes a copiar sus campañas de AdWords en motores de búsqueda competidores como Microsoft Bing y Yahoo. Sólo cuando los reguladores de la competencia cuestionaron la práctica (después de que yo la señalara en el testimonio de 2008), Google levantó la restricción, un movimiento que ahora permite copiar con un solo clic en otras plataformas publicitarias.

Para numerosos servicios en línea y otras plataformas, el lanzamiento es tanto el momento más emocionante como el más difícil. Las plataformas suelen ofrecer un valor excepcional a múltiples tipos de usuarios, si se adoptan ampliamente.

Puntualización

Sin embargo, al principio no se utilizan en absoluto, y todo posible usuario teme razonablemente perder tiempo y recursos al contratar un servicio que puede no tener éxito. Al principio el problema puede parecer tan insuperable como resolver el rompecabezas de la gallina y el huevo.Si, Pero: Pero utilizando estas estrategias, los empresarios pueden mejorar sus probabilidades de éxito en el lanzamiento.

Autor: Black, 2015

Características y Estrategias para Mercados Bilaterales, de Dos Lados, de Doble Cara

En esta entrada se examina qué tienen en común los periódicos, las HMO y los sistemas operativos de computadoras, y cómo manejar (gestionar) las cadenas de valor cambiantes. También es relevante la información sobre las Plataformas Virtuales y sobre las Plataformas Multilaterales en esta Enciclopedia.

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