Integración del Negocio del Ocio o Entretenimiento

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Procesos de integración y transformación

La historia de la industria del entretenimiento ha sido una de las transformaciones de la compañía. Algunas de esas transformaciones implican simplemente que una empresa desarrolle nuevas habilidades o aprenda a asumir nuevas funciones en el marco de la creación de valor de entretenimiento (el enfoque “make”).

Puntualización

Sin embargo, otras se han transformado fusionándose con otras empresas o adquiriéndolas (el enfoque de “compra”). Algunos de los mayores movimientos de este tipo se produjeron cuando Coca Cola tomó el control de Columbia Pictures en 1982 (y luego la vendió a Sony en 1989), cuando la Transamerica Corporation compró el estudio cinematográfico United Artists en 1967 (y lo vendió en 1981, después de los disturbios financieros causados por la caída de Heaven’s Gate), cuando Seagram se convirtió en el accionista mayoritario de Universal Studios en 1995, y cuando General Electric adquirió NBC TV en 1986.

También hemos mencionado una serie de transformaciones más recientes en nuestra sección de descripción general de la industria, que incluyen tanto transformaciones de “marca” (el paso de Netflix a la producción de películas y series, la conversión de Amazon en productor de varias formas de contenido de entretenimiento, la extensión de Activision Blizzard a la producción de entretenimiento filmado) como transformaciones de “compra” (por ejemplo, la adquisición de NBCUniversal por parte de Comcast, la fusión de AT&T con Time Warner y la adquisición de King.com por parte de Activision Blizzard).

Algunos de estos movimientos han funcionado, otros no tanto. ¿Puede la investigación académica proporcionarnos una idea de por qué ha sido así? Creemos que una tipología de los movimientos de transformación de las empresas, basada en los conocimientos desarrollados por los académicos de la gestión estratégica, es un buen punto de partida para hacerlo.Entre las Líneas En consecuencia, los movimientos de transformación pueden clasificarse en cuatro categorías: integración vertical, integración horizontal, integración concéntrica y transformación de conglomerados (por ejemplo, Walter y Barney 1990).

La integración vertical describe las transformaciones en las que una empresa extiende sus actividades comerciales desde una capa del marco de creación de valor (como la producción de contenido) a otras partes de la creación de valor (como la distribución).Entre las Líneas En la integración vertical, podría existir una relación entre el comprador y el vendedor antes de la transformación, en la que la empresa que se transforma (ya sea el comprador o el vendedor) asume el papel del otro. Varios de los movimientos mencionados anteriormente entran en esta categoría: la fusión Comcast/NBCUniversal representó una transformación de proveedor de infraestructura a producción y distribución de contenidos, al igual que el matrimonio AT&T/Time Warner.

Tanto Netflix como Amazon han complementado las actividades de distribución asumiendo la producción de contenidos, y Google, Facebook y Apple van por el mismo camino (por ejemplo, Otterson 2017; Patel 2017).18 La adición de la producción de contenidos a la distribución existente se denomina integración “hacia atrás” porque la nueva actividad se produce “antes” de la actividad tradicional en el marco de la creación de valor.Entre las Líneas En el caso de Amazon, un distribuidor ha asumido la producción de contenido y también la intermediación de hardware, combinando tanto la integración hacia atrás como hacia adelante, ya que algunas de las nuevas actividades ocurren “después” de las tradicionales en la cadena de valor. Parte de los esfuerzos de integración hacia atrás de Amazon son sus actividades de alojamiento masivo de servidores web AWS, que ayudan a la empresa a gestionar el streaming como una forma popular de distribución “de alquiler” de contenidos de entretenimiento, y sus actividades de Prime Video en particular. La transformación de Apple podría llamarse integración regresiva en dos etapas, desde el hardware hasta la distribución (iTunes), y ahora la producción de contenido.

¿Qué pretenden lograr los gerentes al involucrarse en la integración vertical? La lógica general es manejar mejor las “interdependencias críticas” entre las actividades de creación de valor (Walter y Barney 1990). Para el entretenimiento, argumentamos que existen tres razones específicas.Entre las Líneas En primer lugar, los gerentes pueden esforzarse por realizar sinergias entre las capas de creación de valor ya sea para generar más valor (atendiendo mejor la demanda de los clientes) o para crear una estructura de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) ventajosa (por ejemplo, Negro y Sorenson 2006). El aumento del valor para el cliente puede realizarse si una empresa es capaz de aplicar los conocimientos que ha reunido en una capa del marco a la nueva capa. Este es un argumento importante para las transformaciones de Netflix y Amazon, por ejemplo: deberían poder producir un mejor contenido gracias a la información exclusiva sobre los consumidores que recogen en el curso de sus actividades de distribución19 . Y una forma de realizar estas ventajas es la integración vertical de creación de valor.

Mientras que las empresas de producción como Time Warner no suelen tener datos sobre el comportamiento de los consumidores, las fusiones podrían proporcionarles esa información (piense en el servicio DirecTV de AT&T). Otro ejemplo sería la ambición de Disney de aprovechar la reputación de su marca (obtenida en la producción) ofreciendo exclusivamente su contenido a través de su propio canal SVOD a nivel mundial (o global) (es decir, no licenciándolo a otros servicios SVOD; Castillo 2017), lo que podría dotar al servicio de distribución de una ventaja competitiva sobre otros distribuidores y permitir a Disney monetizar más plenamente su reputación de marca (y también obtener más datos sobre los clientes que los que obtiene al licenciar el contenido).Entre las Líneas En comparación, las sinergias de reducción de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) son algo más profanas: la idea básica es aumentar el margen de beneficios eliminando al “intermediario”, es decir, deshaciéndose de los intermediarios (de distribución o tecnológicos). Para que la reducción de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) tenga éxito, los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de ejecución de una función comercial deben ser inferiores a los honorarios del intermediario, y sin pérdida de calidad o eficacia, lo que no es poca cosa, y a menudo el fracaso se debe a una subestimación de la experiencia del intermediario.

En segundo lugar, los administradores de espectáculos pueden tener la intención de defender una posición competitiva en una capa de la cadena de valor adoptando medidas integradoras y creando un amortiguador contra las presiones competitivas. La integración regresiva en la creación de contenidos reduce la dependencia de los distribuidores, como Netflix y Amazon, de los proveedores de contenidos. Se han citado argumentos similares para la fusión de AT&T-Time Warner, calificándola de “una cobertura contra un futuro en el que el primer punto de entrada para un consumidor de medios podría ser Netflix, Facebook, [o] YouTube” (Sharma 2016), y no el contenido en sí mismo. El caso también es válido para la distribuidora de películas/música Apple -que al menos una vez también indicó su interés en comprar el contenido-, la creadora de Time Warner (Garrahan y Fontanella-Khan 2016), pero ahora parece favorecer el enfoque “make” para sus pasos de transformación.

La tercera es una razón profundamente humana que Mol y otros (2005) han llamado “envidia de la cadena de valor”.Entre las Líneas En este caso, la integración vertical está impulsada por la observación de un directivo de que los índices de beneficios son más altos en otras capas del marco de creación de valor que en las áreas en las que la empresa del directivo está activa, y la envidia motiva la acción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, los sellos discográficos se han quejado durante bastante tiempo de que las emisoras de radio y televisión no “reflejan fielmente” el “verdadero” valor de sus creaciones (por ejemplo, ifpi 2017), y muchos productores sienten que sus productos son “explotados” por Google. Mientras que el mero tamaño de Google impide cualquier enfoque de “compra”, Mol y otros (2005) muestran, basándose en entrevistas con 146 gerentes de música holandeses, que el patrón de las actividades de integración vertical es coherente con el concepto de “envidia de la cadena de valor” en la industria musical holandesa: en la mayoría de los casos las empresas pasan de actividades de generación de bajos beneficios (la creación de música) a actividades de generación de mayores beneficios (la publicación de música).

Esta perspectiva también podría mejorar nuestra comprensión de por qué Warner Bros. expandió con entusiasmo sus actividades desde la producción de películas a operaciones de televisión (generalmente inmensamente rentables), fundando The CW y adquiriendo HBO como parte de Time Inc. Si no se logran sinergias o ventajas defensivas, el éxito de las transformaciones impulsadas por la envidia podría ser cuestionable, sin embargo, sobre todo si las culturas corporativas conflictivas obstaculizan el esfuerzo de integración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, una empresa con raíces en la distribución basada en la eficiencia puede tener dificultades para comprender el elemento creativo de la producción de espectáculos.

En el caso de los esfuerzos de integración vertical que han fracasado, parece difícil detectar una ventaja sinérgica o defensiva. Por ejemplo, cuando Matsushita/Panasonic compró Universal Studios en 1990 (por sólo cinco años), el formato de vídeo VHS de la empresa japonesa ya se había convertido en el único estándar de entretenimiento doméstico.

Una Conclusión

Por lo tanto, no podía beneficiarse mucho de la posesión de una empresa de producción que compensara los problemas planteados por el choque entre la cultura de Hollywood y la japonesa. Negro y Sorenson (2006) ponen a prueba el poder de la integración vertical de las empresas de entretenimiento, aunque sólo para una parte del marco de valores. Analizan las tasas de supervivencia de más de 4.000 empresas de producción cinematográfica entre 1912 y 1970, estudiando si las empresas de producción que también venden sus películas directamente a los cines (frente al empleo de un intermediario de “ventas”) tienen una vida más larga. Aportan pruebas de que la integración vertical de las empresas es importante: por término medio, las empresas integradas tienen un “índice de salida” un 57% más bajo que los productores no integrados (es decir, sobreviven más tiempo).

En general, la integración vertical crea un interesante fenómeno denominado “frenémicos”: las empresas que han sido socias comerciales, creando conjuntamente valor para los consumidores al separar y coordinar la producción y la distribución (la parte “amiga” del término), se convierten en competidoras (la parte “enemiga”) cuando el distribuidor compite por el talento de producción o el productor hace lo mismo por el acceso a los consumidores. Estas relaciones frenéticas pueden tener efectos de gran alcance, como cuando Disney decidió no conceder más licencias de su contenido a Netflix como parte del establecimiento de su propio servicio de distribución de SVOD. Suponemos que lo que fue en parte un paso para explotar mejor sus propias marcas puede considerarse también una respuesta al inmenso crecimiento del poder de mercado de su anterior cliente. Esto demuestra que las constelaciones frenéticas son notoriamente inestables: el éxito de una parte amenaza el éxito de la otra. Cuanto más éxito tenga Netflix como distribuidor, más poderoso puede actuar como competidor de Disney en la producción de contenidos. La retrógrada integración de Amazon en los servicios web también ha creado una relación de fraternidad con el rival SVOD de la empresa, Netflix, que utiliza AWS como plataforma de alojamiento para sus operaciones de streaming (Brodkin 2016).

La integración horizontal significa que una empresa amplía sus actividades comerciales dedicándose a otras actividades en el mismo nivel del marco de creación de valor, abordando necesidades de los clientes similares a las de sus actividades anteriores. La integración horizontal también puede adoptar la forma de “hacer” o “comprar”; esta última implica que una empresa se hace cargo de un competidor inmediato, o une sus fuerzas con él, como cuando un estudio cinematográfico importante adquiere otro (por ejemplo, la adquisición por Walt Disney del Miramax de Weinstein en 1993 y también de 21st Century Fox en 2018)20, o cuando dos productores importantes de la misma forma de contenido se fusionan (como hicieron Activision Blizzard y King.com en los juegos).

Otros Elementos

Además, el enfoque “de marca” de la integración horizontal se produce cuando una empresa que se ha centrado en un canal de distribución específico, o en la infraestructura técnica, extiende su negocio a otros canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución o tecnologías (por ejemplo, Apple, que ya tiene un punto de venta de música con iTunes, abre un servicio de alquiler con Apple Music).

La integración horizontal puede obstaculizar la competencia, pero también puede intensificarla. Si la transformación se produce en forma de fusión (el enfoque de “compra”), las medidas horizontales están estrictamente reguladas y a menudo interceptadas por las autoridades de comercio justo porque esas fusiones reducen el número de actores en un mercado, lo que puede perjudicar a los consumidores.Entre las Líneas En los casos en que la integración horizontal se realiza mediante la transformación interna de una sola empresa (es decir, el enfoque “make”), la situación es muy diferente: en este caso los esfuerzos suelen constituir el intento de utilizar la tecnología existente de formas novedosas, ofreciendo opciones de consumo adicionales a los consumidores. Consideremos el caso de Apple Music, mencionado anteriormente, que ofrece a los consumidores una alternativa a Spotify para la transmisión de música. Otros ejemplos incluyen proveedores de televisión de pago, como HBO o Sky, que extienden su negocio horizontalmente ofreciendo también suscripciones de transmisión de películas a través de Internet como alternativa a Netflix (es decir, HBO Now en los EE.UU. y Sky Ticket en Alemania) en un esfuerzo por seguir siendo relevantes para los consumidores.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La integración concéntrica, un tercer tipo de transformación, se produce cuando las empresas entran en partes del marco de valor que están en la misma capa, pero se dirigen a una necesidad diferente del cliente; una empresa ofrece nuevos productos, pero utiliza la tecnología o los conocimientos existentes para comercializarlos.Entre las Líneas En el sector del entretenimiento, esas transformaciones suelen significar que una empresa amplía su actividad de una forma de entretenimiento (por ejemplo, el contenido programado) a otras. Cuando Activision Blizzard continúa sus actividades centradas en el juego, pero también comienza la producción de entretenimiento filmado, permanece en la misma capa de creación de valor (es decir, la producción), pero ofrece una nueva línea de productos.Entre las Líneas En estos casos, el principal impulsor suele ser el interés de los directivos por explotar su experiencia para conseguir nuevos clientes y ampliar su negocio.

Además, suponiendo que existan vínculos estructurales entre las diferentes formas de entretenimiento, un gerente puede ser capaz de generar efectos sinérgicos al reunir las diferentes formas de entretenimiento en una empresa, algo que hemos observado en muchos de los conglomerados de entretenimiento (por ejemplo, Sony, Disney). Como Nick Van Dyk, como codirector de Activision Blizzard Studios, argumentó, “el cine y la televisión no son simplemente negocios independientes y rentables, sino que también amplifican y extienden el tremendo éxito de nuestro negocio central [de juegos]”. Mientras que varias marcas de entretenimiento se extienden ahora más allá de una sola forma (o categoría) de entretenimiento, definir las sinergias entre dichas formas es crucial y ciertamente no es una tarea trivial; basta pensar en los muchos intentos fallidos de transformar las marcas de juegos en películas de éxito (por ejemplo, Dyce 2015)21.

Por último, las empresas también pueden participar en la transformación (o diversificación) de conglomerados invirtiendo en actividades que no tienen ningún tipo de vínculo estructural con sus productos, tecnologías o necesidades específicas de los clientes. La industria del entretenimiento ha sido testigo de varios casos de esas transformaciones, incluida la mayoría de las principales adquisiciones que mencionamos al principio de esta sección: Coca Cola era una productora de bebidas cuando tomó el control de Columbia Pictures, Transamerica era un holding de inversiones cuando adquirió United Artists, Seagram era una destiladora cuando compró Universal Studios, y los principales activos de General Electric incluían la energía, la atención sanitaria y el transporte cuando se hizo cargo de NBC TV. Ninguno tenía experiencia en entretenimiento.

Las investigaciones muestran que las transformaciones de los conglomerados a menudo tienen un bajo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) o incluso fracasan (Walter y Barney 1990). Esto se debe a que las principales razones para la “compra” son explotar nuevas fuentes de ingresos y utilizar los recursos financieros, independientemente de su producto y de las especificidades del mercado. Aunque las empresas de actuación suelen afirmar que existen sinergias (por ejemplo, los gerentes de Coca-Cola destacaron la oportunidad de promover sus refrescos a través de películas y programas de televisión), las sinergias reales no suelen ser sostenibles y están dominadas por los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de la transformación, que a menudo incluyen conflictos culturales entre la empresa adquirente y su nueva división de entretenimiento.

Datos verificados por: Chris

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