Matriz de Crecimiento GE-McKinsey

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la matriz GE-McKinsey, matriz de crecimiento-participación BCG, matriz GE, matriz General Electric, o matriz de nueve casillas. Puede interesar asimismo lo siguiente:

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Matriz GE-McKinsey

El marco de la Matriz GE-McKinsey ofrece un enfoque sistemático para priorizar las inversiones entre productos o unidades de negocio.

Matriz de crecimiento-participación BCG

Desarrollada por Bruce Henderson de The Boston Consulting Group a principios de la década de 1970, la matriz de crecimiento compartido del BCG es una herramienta sencilla pero potente que le ayuda a trazar el beneficio y el potencial de crecimiento de los productos o servicios de la cartera de su organización.

¿Cuándo debe utilizarla?

La matriz de crecimiento-participación puede ser útil a la hora de diseñar la cartera de inversiones de una organización o para comprender cómo pueden ver su producto o servicio los inversores potenciales.

¿Cómo funciona?

Los dos ejes de la matriz se basan en la cuota de mercado del producto o servicio en relación con sus competidores, y en la tasa de crecimiento del mercado del producto o servicio (véase la figura 9.3). La coherencia y la objetividad son esenciales para utilizar la matriz con eficacia, por lo que antes de trazarla es aconsejable establecer una serie de criterios de uso. Así, un crecimiento “alto” del mercado podría considerarse un crecimiento real del 8% anual, y una cuota de mercado relativa “baja” podría ser algo así como una cuarta parte del tamaño del líder del mercado. La coherencia y un conocimiento decente del mercado actual son fundamentales para garantizar unos criterios sensatos que hagan útil el análisis.

Como han destacado los críticos, aunque la matriz es muy útil para hacerse una idea general de la cartera de productos de su organización, merece la pena cuestionar e investigar más a fondo una de las absorciones básicas de la matriz: que la inversión siempre conduce a aumentar el crecimiento del mercado o la rentabilidad. Esto no siempre es así.

Revisor de hechos: OR y Mox

La matriz GE-McKinsey, matriz GE, matriz General Electric, o matriz de nueve casillas

Esta es una herramienta de análisis de carteras que se utiliza en la estrategia corporativa para analizar las unidades de negocio estratégicas o las líneas de producto. (Véase también la Matriz de Crecimiento y Participación del BCG, que es una herramienta de estrategia corporativa para analizar las unidades de negocio o las líneas de producto en función de la cuota de mercado y la tasa de crecimiento del mercado).

Esta matriz combina dos dimensiones: el atractivo del sector y la fuerza competitiva de una unidad de negocio en una matriz. En consecuencia, una empresa puede dirigir sus unidades de negocio. Así puede determinar dónde invertir, mantener su posición, cosechar o desinvertir.

Orígenes

En 1970, General Electric (GE) contrató a McKinsey & Company para que asesorara a GE en la gestión de su amplia y compleja cartera de unidades de negocio estratégicas. McKinsey (no GE) creó este marco para ayudar a GE a afrontar sus decisiones estratégicas a nivel corporativo.

Matriz GE-McKinsey

A diferencia de la Matriz BCGLa Matriz BCG ha sido muy criticada por su uso de una sola dimensión para el análisis, la Matriz GE-McKinsey utiliza múltiples variables para determinar las dos dimensiones:

• Atractivo de la industria, y
• Fuerza competitiva

Atractivo de la industria

Este factor se refiere a la facilidad con la que la unidad de negocio podrá acumular beneficios en la industria. Al evaluar el negocio según esta dimensión, considere el potencial de crecimiento a largo plazo, el tamaño de la industria, la rentabilidad de la misma, las barreras de entrada y salida, etc. Además, evalúe el poder de los proveedores y compradores, así como cualquier otro factor del entorno que pueda influir en el atractivo de la industria.

Además, considere su producto o servicio, cómo cambian con el tiempo, los precios y los requisitos laborales. Es importante considerar todas estas dimensiones, centrándose en el futuro lejano. Esto se debe a que las inversiones requieren un compromiso a largo plazo, más que a corto plazo.

El eje vertical de esta matriz -Atractivo de la industria- se divide en Alto, Medio y Bajo. El atractivo de la industria representa el potencial de beneficios de la industria para que una empresa entre y compita en ella. Cuanto mayor sea el potencial de beneficios, más atractiva es la industria. La rentabilidad de una industria se ve afectada por el nivel actual de competencia y por los cambios futuros en el panorama competitivo. Al evaluar el atractivo de la industria, hay que valorar cómo cambiará una industria a largo plazo y no a corto plazo.

Fuerza competitiva

Al evaluar una unidad de negocio a lo largo de esta dimensión, considere cómo se encuentra en relación con sus competidores dentro de la industria. Algunos factores que pueden ayudar a una empresa a evaluar su ventaja competitiva en una industria son

• La cuota de mercado que domina.
• El potencial de crecimiento de la cuota de mercado.
• Conocimiento de la marca.
• Márgenes de beneficio de la empresa.
• Fidelidad y satisfacción de los clientes.
• Singularidad de sus productos o servicios

Si la empresa tiene una ventaja competitiva, considere si su competitividad es sostenible a largo plazo o sólo temporal. Por último, si la empresa tiene una ventaja competitiva sostenible, determine el tiempo que puede aprovechar su posición en el sector.

La horizontal de esta matriz -Fuerza competitiva- se divide en Alta, Media y Baja. Esta dimensión mide la competitividad de la empresa entre sus rivales. Esta dimensión indica la capacidad de la empresa para competir en ese sector. Los puntos fuertes de una empresa le dan una ventaja sobre sus rivales.

Estos puntos fuertes suelen denominarse puntos de venta únicos (USP), ventajas específicas de la empresa (FSA) o ventajas competitivas sostenibles.

Además de la posición competitiva de una empresa en la actualidad, es importante observar su competitividad sostenida a largo plazo.

Implicaciones estratégicas

Los tres grados (alto, medio y bajo) de atractivo industrial y fuerza competitiva proporcionan 9 posturas estratégicas diferentes para una empresa. Las acciones estratégicas a elegir son:

• Estrategia de inversión / crecimiento.
• Estrategia de selectividad / ganancias, y
• Estrategia de cosecha/división.

Estrategia de invertir/crecimiento

La mejor posición en la que puede encontrarse una empresa es la de Invertir/Crecer. Una empresa puede llegar a este escenario si opera en un sector entre moderado y muy atractivo y tiene una posición entre moderada y muy competitiva dentro de ese sector. En tal situación, existe un enorme potencial de crecimiento.

Sin embargo, para crecer, una empresa necesita recursos, como activos y capital. Estas inversiones son necesarias para aumentar la capacidad, llegar a nuevos clientes a través del marketing o mejorar los productos mediante la investigación y el desarrollo. Una empresa también puede optar por crecer externamente a través de fusiones y adquisiciones (M&A), además del crecimiento orgánico. De nuevo, requerirá inversiones para ejecutar las actividades de F&A.

Los retos más notables para una empresa en estos apartados son las limitaciones de recursos que le impiden crecer más y convertirse / mantener el liderazgo del mercado.

Estrategia de selectividad/ganancias

Esta estrategia también se denomina estrategia de retención. Un negocio en la sección de selectividad/ganancias es un poco más complicado. El negocio se encuentra en una posición competitiva baja – moderada en un sector atractivo o en una posición competitiva extremadamente alta en un sector menos atractivo. La decisión de invertir o no invertir depende en gran medida de las perspectivas de la empresa. Podría esperar, o bien mejorar su posición competitiva o bien cambiar a una industria más atractiva.

La empresa debe decidir cuidadosamente su movimiento competitivo. Como empresa, le conviene utilizar la mayor parte de sus inversiones en la sección Invertir/crecer. A continuación, utilice las inversiones restantes en la sección de selectividad/ganancias para mejorar su posición competitiva. Debe supervisar de cerca los progresos y las mejoras y corregir el rumbo cuando sea necesario.

Estrategia de cosecha/división

Esta estrategia es la más adecuada para una empresa que:

• tiene una posición competitiva baja,
• opera en un sector poco atractivo, o
• una combinación de ambas.

Estos negocios no tienen demasiadas perspectivas prometedoras. Las respuestas estratégicas a considerar son:

• Desprenderse de las unidades de negocio vendiéndolas a un comprador interesado por un precio razonable. Esto también se conoce como escisión (“carve-out” en inglés, que es la desinversión parcial de una unidad de negocio en la que una empresa matriz vende una participación minoritaria de una filial a inversores externos. Una empresa que lleva a cabo una carve-out no está vendiendo una unidad de negocio directamente, sino que está vendiendo una participación en ese negocio o renunciando al control del negocio de la propia mientras mantiene una participación en el capital. Una carve-out permite a una empresa capitalizar un segmento de negocio que puede no formar parte de sus operaciones principales.), o
• Elegir una estrategia de cosecha.

Vender la unidad de negocio a otro actor del sector que tenga una mejor posición competitiva no es una idea nada extraña. El comprador puede tener mejores competencias para convertirla en un éxito. O bien, el comprador puede crear valor combinando actividades, es decir, aprovechando las sinergias. La empresa puede utilizar el efectivo resultante de la desinversión en la sección Invertir/Crecer en otra parte de su cartera.

Una escisión separa efectivamente una filial o unidad de negocio de su matriz como una empresa independiente. La nueva organización tiene su propio consejo de administración (o junta directiva) y estados financieros. Sin embargo, la empresa matriz suele conservar una participación de control en la nueva compañía y ofrece apoyo estratégico y recursos para ayudar a que el negocio tenga éxito. A diferencia de una escisión, la empresa matriz suele recibir una entrada de efectivo a través de una escisión.

Una empresa puede recurrir a una estrategia de carve-out en lugar de una desinversión total por varias razones, y los reguladores lo tienen en cuenta a la hora de aprobar o denegar dicha reestructuración. A veces, una unidad de negocio está profundamente integrada, lo que hace difícil que la empresa pueda vender la unidad por completo y al mismo tiempo mantener su solvencia. Aquellos que consideren una inversión en la escisión deben tener en cuenta lo que podría ocurrir si la empresa original corta completamente los lazos con la escisión y lo que motivó la escisión en primer lugar.

Cosechar significa que la unidad de negocio recibe las inversiones suficientes para mantenerla operativa. En otras palabras, el negocio cobra lo que queda. Se trata de una perspectiva a muy corto plazo que permite a la empresa sustraer la mayor cantidad posible de efectivo restante. Sin embargo, este tipo de empresas acaban liquidándose y saliendo del sector.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Revisor de hechos: Mix

La matriz de nueve casillas de GE-McKinsey

Se trata de un marco que ofrece un enfoque sistemático para que la empresa multiempresarial priorice sus inversiones entre sus unidades de negocio.

Con el auge de las empresas multiempresariales en el siglo XX, las compañías comenzaron a luchar con la gestión de varias unidades de negocio de forma rentable. En respuesta, los pensadores de la gestión desarrollaron marcos para abordar esta nueva complejidad. Uno de los que surgió a principios de la década de 1970 fue el marco de nueve casillas de GE-McKinsey, siguiendo los pasos de la conocida matriz de cuotas de crecimiento del Boston Consulting Group.

La matriz de nueve casillas ofrece un enfoque sistemático para que la corporación descentralizada determine dónde invertir mejor su efectivo. En lugar de depender de las proyecciones de cada unidad de negocio sobre sus perspectivas futuras, la empresa puede juzgar una unidad por dos factores que determinarán si le va a ir bien en el futuro: el atractivo de la industria correspondiente y la fuerza competitiva de la unidad dentro de esa industria.

La colocación de las unidades de negocio dentro de la matriz proporciona un mapa analítico para gestionarlas. Con las unidades por encima de la diagonal, una empresa puede perseguir estrategias de inversión y crecimiento; las que se encuentran a lo largo de la diagonal pueden ser candidatas a una inversión selectiva; las que se encuentran por debajo de la diagonal podrían ser mejor vendidas, liquidadas o gestionadas puramente por dinero en efectivo. La clasificación de las unidades en estas tres categorías es un punto de partida esencial para el análisis, pero se requiere un juicio para sopesar las compensaciones implicadas. Por ejemplo, una unidad fuerte en una industria débil se encuentra en una situación muy diferente a la de una unidad débil en una industria muy atractiva.

La matriz de nueve casillas es la precursora de una serie de modelos de cartera, como el MACS1 y la cartera de iniciativas.2 Los criterios para evaluar el atractivo de la industria y la fuerza competitiva se han ido sofisticando con los años. A día de hoy, la mayoría de las grandes empresas con un enfoque formal para modelar sus negocios se refieren a la matriz de nueve casillas o a algún descendiente de ella.

En una serie de presentaciones interactivas, el ex alumno de McKinsey Kevin Coyne describe la matriz de nueve casillas de GE-McKinsey, un marco que ofrece un enfoque sistemático para que la corporación multiempresarial priorice sus inversiones entre sus unidades de negocio.

Revisor de hechos: Smith

Ver también

• Teoría Literaria
• Teoría del Establecimiento de Objetivos
• Teoría Cognitiva del Aprendizaje
• Telecomunicaciones
• Teléfonos
• Tácticas de Negociación
• Estrategia empresarial

Matriz BCG
Marco de las 7S de McKinsey
Análisis empresarial
Estrategia empresarial
Estrategia empresarial
Estrategia de TI (estrategia de tecnología de la información)

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