El Modelo (de Negocio) Canvas

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Business Model Canvas

El Modelo Canvas es una plantilla de gestión estratégica que ayuda a las empresas a describir, diseñar y analizar sus modelos de negocio.

El lienzo fue inventado por Alex Osterwalder, teórico empresarial y empresario suizo, como parte de su investigación de doctorado. El lienzo del modelo de negocio se elaboró en un libro titulado “Generación de modelos de negocio”, del que es coautor junto con su supervisor de posgrado Yves Pigneur, un informático belga. Como se dice en la portada del libro, también fue “co-creado por: una increíble multitud de 470 profesionales de 45 países”. Es una colaboración impresionante.

El modelo adopta la forma de un gráfico visual con varios elementos que describen la propuesta de valor de una organización, su infraestructura, su mercado y sus finanzas. El objetivo del modelo es ayudar a las empresas a alinear sus actividades mediante la ilustración de posibles compensaciones.

El lienzo del modelo de negocio

El modelo consta de nueve bloques de construcción. Entre ellos se encuentran:

Propuesta de valor del negocio

La propuesta de valor se refiere al producto o servicio que la empresa pretende ofrecer a sus clientes para satisfacer sus necesidades. Es única para una organización, ya que la diferencia de sus competidores. La descripción puede ser cualitativa, describiendo el resultado previsto y la experiencia del cliente, o cuantitativa, describiendo la eficacia y el precio.

Infraestructura

A la izquierda del lienzo, la infraestructura de la organización comprende tres elementos clave. Son:

Las actividades clave que generan la propuesta de valor
Los recursos clave que utiliza para crear valor para sus clientes
Sus alianzas o redes de socios clave y lo que les motiva a formar parte del modelo de negocio
Considerados en conjunto, describen cómo la empresa ofrece la propuesta de valor.

Debajo de los tres elementos de infraestructura, en la parte inferior del lienzo, puede ponerse lo siguiente:

Estructura de costes

La sección de estructura de costes describe todos los costes monetarios en los que incurre la empresa mientras opera con el modelo. Pueden ser costes fijos para pagar los salarios de los empleados y el alquiler del local, economías de escala, costes variables y economías de alcance.

Clientes

En la parte derecha del lienzo, el modelo analiza tres aspectos de los clientes de la empresa. Estos son:

Los segmentos de clientes desglosan el mercado total para ayudar a identificar y describir sus clientes objetivo de forma más específica.
Los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de entrega conectan un segmento de clientes con la propuesta de valor. Por ejemplo, una organización puede entregar valor a sus clientes utilizando sus propios canales, los principales distribuidores o ambos. Tal vez los clientes accedan a él en línea, o tal vez visiten una tienda.
El tipo de relación entre la empresa y sus clientes. Por ejemplo, transaccional, a largo plazo, de autoservicio, de cocreación, etc.

Considerados en conjunto, describen cómo espera el cliente acceder a la propuesta de valor.

Debajo de los tres elementos del cliente, en la parte inferior del lienzo, detallamos:

Flujos de ingresos

Este es el último de los nueve componentes del Business Model Canvas. Describe cómo la empresa obtiene dinero de su mercado objetivo. Por ejemplo, las empresas pueden generar ingresos a través de la venta de un producto físico, la venta de un servicio continuo en forma de suscripciones, el alquiler o el arrendamiento de un activo como un coche, la concesión de licencias o el cobro de tasas para publicitar productos.

¿Quién puede utilizar el Lienzo del Modelo de Negocio?

El Lienzo del Modelo de Negocio puede ser utilizado tanto por las nuevas empresas como por las ya existentes, incluidas las grandes corporaciones. Con una pequeña adaptación de las ideas, las organizaciones sin ánimo de lucro y las empresas sociales también pueden utilizar el lienzo.

El lienzo es fácil de dibujar en una pizarra o en un gran trozo de papel y puedes utilizar notas adhesivas para añadir ideas o detalles a cada bloque. Si quieres, puedes coger la versión de la plantilla del lienzo del modelo de negocio (redibujada por el CI) a la que me he referido en este artículo. También existen herramientas de software, como Strategyzer, que te guían en el proceso.

Reconociendo que una de las partes más complicadas de hacer en el lienzo es la más crucial -la propuesta de valor en el centro-, Osterwalder creó una segunda herramienta de lienzo: El lienzo de la propuesta de valor.

Datos verificados por: Brooks

El Modelo de Negocio Canvas

Es un término que popularizó Álex Osterwalder con el lanzamiento de su libro con este nombre, en el que explica “una forma de representar de forma gráfica un modelo de negocio incluyendo sus componentes y cómo se relacionan entre sí. La idea surge de una tesis doctoral y lo innovador es que da una visión inusitada de todos los elementos de un modelo de negocio. Y se utiliza igual en el mundo emprendedor que en el lado corporativo”.

El canvas lo que hace es contraponer el mercado con la empresa para entender cómo debes estructurar tu empresa para resolver las necesidades del mercado. El problema es que cuando estás empezando a emprender, tu empresa es inexistente o poco relevante. Por eso, surgió una variante del canvas que se llama Lean Canvas, con el que en lugar de contraponer el mercado con la empresa, contrapone el mercado con tu producto. Porque al final en las primeras fases de la startup no tienes ni productos, ni una estructura; realmente lo que estás haciendo es crear un producto para resolver una necesidad del mercado.

¿Por qué es revolucionario? Antes no se utilizaba un formato gráfico. La gente hacía sus clásicos planes de negocio en los que decía vamos a producir este artículo, este es nuestro segmento de clientes, estos son los aspectos financieros con la estructura de costes y las previsiones de ingresos, estas son las actividades operacionales que vamos a desarrollar y para esto tenemos que consumir estos activos Era más de literatura que de presentación. Una de las bellezas del canvas es que de un vistazo es posible entender cómo es un modelo de negocio en lugar de tener que leerte un plan de negocio.

Claves para utilizarlo bien: Es una herramienta y como todas las herramientas la clave no es la herramienta, sino cómo lo usas. Un cincel no te convierte en Miguel Ángel. El canvas requiere pensar profundamente sobre cada uno de sus puntos: ¿Este es mi segmento de clientes? ¿Por qué es mi segmento de clientes? ¿El canal que he elegido es el correcto para llegar a ese segmento de clientes? ¿Cómo voy a trabajar ese canal? ¿Como voy a convertir a esos clientes de gente que no me conoce a gente que me utiliza habitualmente? ¿Tiene sentido esta estructura de ingresos?”

Una vez hecho todo este trabajo, no puedes quedarte ahí y empezar a trabajar el producto sin más. Lo que tienes en el canvas son hipótesis de cuál es tu canal, una hipótesis del mejor modelo de ingresos, etcétera y como tal los tienes que tratar. Como son hipótesis tienes que confrontarlas con el mundo real y validar si tiene sentido o no”.

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Todo esto de los planes de negocio se quedaría en aburrida teoría si no fuésemos capaces de poder mostrarlo gráficamente. El mejor ejercicio que se puede hacer es utilizar el Modelo Canvas, que permite ver y moldear en un solo folio –estructurado en nueve elementos– cuál es nuestro modelo de negocio.

Hay muchas formas de explicar cómo diseñar un modelo de negocio, pero este modelo creado por Alexander Osterwalder permite, de forma gráfica, explicarlo de manera muy sencilla.

La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.

Lo que viene a decir el Modelo Canvas, es que tienes una propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado –y que está colocada en el centro del lienzo–. Tu propuesta de valor la tienes que llevar a una serie de clientes (que es lo que está ubicado a la derecha), con los que tendrás que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes que hacer a través de unos canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) –comerciales, Internet, tiendas offline, etc.–. Eso sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar. Y por último, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de ingresos de tu negocio.

Asociaciones clave

Entre los emprendedores, cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos de colaboración con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios estratégicos, socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc.) que les permitan diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.

¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innovación abierta, ya que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con más gente y con más emprendedores.

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de negocio, de Alexander Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la participación de casi 490 colaboradores de 45 países. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que hablaremos después: crowdsourcing o cocreación.

Estructura de costes

Un aspecto que no se tiene muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cuándo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operativas de financiación (o financiamiento) que tiene que ver con ¿cobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores? Es el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo 90 días hasta que paga a sus proveedores.Entre las Líneas En un modelo así, tu obsesión tiene que ser crecer, porque cuanto más creces más dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente hay empresas con necesidades de financiación (o financiamiento) que acaban ingresando, al menos, el 50% de sus ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 días pongo el dinero a rentar puedo ganar mucho más.

En contraposición a ese modelo está el de la consultoría: Contratas el proyecto con tu cliente –destaca este experto– y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados ‘tienen la fea costumbre’ de cobrar todos los meses. Estás invirtiendo dinero que aún no has cobrado para lograrlo al final.

De ahí que las necesidades de financiación (o financiamiento) sean un elemento a analizar escrupulosamente, porque un modelo con necesidades como éstas tiene un problema: si crece mucho, puede morir de éxito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar más empleados, ¿con qué vas a pagar sus nóminas que ahora son más y no tienes hasta que no cobres? Incluso peor en los casos en los que la consultora cobra sólo si tiene éxito. Por ejemplo, hay empresas que trabajan con la Administración y cobran a 660 días, y eso genera una tensión de tesorería tremenda.

La tesorería manda: Muchos suelen fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero. A menos que tengas un modelo estilo Mercadona o outlet online, la tesorería manda.

Es importante definir cómo financiarás un negocio que, al principio, no es rentable. Haz un análisis de tesorería y calcula qué dinero necesitarás en el tiempo hasta que seas rentable.
Por eso, el modelo de negocio es un todo: Hasta que alcanzas el break even, la rentabilidad está en negativo.Entre las Líneas En ese sentido, hay que dimensionar de forma conservadora para aguantar 1,5 veces el valle de la muerte.

También es necesario calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera contribuye a cubrir parte de los costes de estructura, y las pérdidas iniciales: Analiza tu capacidad y velocidad de llegar a breakeven. Calcula qué inversión inicial necesitarás, qué parte para cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a partir del segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis meses invirtiendo sin generar ingresos.

La propuesta de valor

Es aquello que te hace diferente de la competencia… pero sin olvidar un pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos –propuesta de valor y cliente– se necesitan como el oxígeno para respirar. “Hay emprendedores que diseñan su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de ahí a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar”, subraya Megías. Para encontrar propuestas de valor, Riera aconseja plantearse preguntas como: ¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre se ha hecho así?

Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho: “Imagina un mercado típico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado –porque como todo es a medida y son procesos de producción lentos–. Por qué no darle la vuelta a ese nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta será Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un precio más competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien”.

Relaciones con los clientes

No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones…), a través de terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a través de comunidades de usuarios). “La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan.

Actividades clave

Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro –y que así lo transmitamos al mercado– qué somos y qué queremos ser. La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas. No todas las actividades son clave, pero la producción o el marketing sí lo son.

Recursos clave

Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios sino más bien porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u online; o si vas a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o vas a utilizar los recursos de socios estratégicos.

Fuentes de ingresos

Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio evolucionará y su modelo, también.

La rentabilidad.Entre las Líneas En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación (o financiamiento) y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc.?.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

En países como Argentina, Colombia o España, por ejemplo, es, primero, que no hay proyectos que nazcan con tanta financiación (o financiamiento) que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones.

¿Cómo generar ingresos? Con la mecánica de generación de beneficios: Consiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada producto de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas iniciales tendrás, qué inversión inicial harás… En esta fase, debes hacer grandes números, cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios.

En esa proporción, cuanto más vendas, más ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás reinvertir. Esta mecánica de relojero, en la que le das cuerda y observas cómo se mueve y ajustas y afinas algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o saber cuánto tiempo tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o cuántas unidades necesitarás para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte ¿por qué son elevados los costes? Ah, por esto y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y si externalizo esa fase? ¿Y si me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles son tus márgenes? ¿Puedo ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes? O pensar: ¿opto por un modelo de rotación o de margen?.

Segmentos de mercado

La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.

Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa –o parecértelo a ti–, pero sin ningún interés comercial. Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy enfocados a producto. Después se plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su producto. La principal causa de fracaso en este sentido, es aquella vinculada a ventas: Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso, lo primero es encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente.

La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y ya habrá tiempo –según evolucione la empresa– para ampliar y/o cambiar los segmentos de clientes.

Lo ideal es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello.

Canales

Este elemento incluye tanto los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Se pueden utilizar y combinar diferentes canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) (directos e indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc. Los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos.Entre las Líneas En los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.

Autor: Cambó

Recursos

Notas y Referencias

Véase También

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