Prepararse para una Recesión Económica

Prepararse para una Recesión Económica

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

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Aprovechar una crisis económica

Históricamente, las empresas han tendido a subestimar la urgencia, la escala y la amplitud de las respuestas necesarias para hacer frente a una recesión y prosperar en ella.

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Además, es probable que el carácter y las repercusiones de la próxima recesión sean muy distintos de los anteriores, no solo debido a las nuevas condiciones macroeconómicas, sino también porque el entorno empresarial actual es muy diferente. Para los líderes que buscan preparar a sus empresas para lo que viene, ofrecemos diez acciones para sobrevivir y prosperar en la próxima recesión.

Los desafíos y oportunidades de la próxima recesión

La opinión predominante en 2019 era que parecía probable que la economía mundial (o global) experimentase un descenso, pero no una recesión, pues era muy dificil pronosticar los efectos de la pandemia causada por el coronavirus. Muchas economías avanzadas estaban en sus picos cíclicos o los han superado, y la política económica se estaba volviendo menos solidaria, apuntando a una ralentización del crecimiento pero no a una recesión más profunda.

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Sin embargo, esta perspectiva tenía riesgos a la baja: históricamente se ha demostrado que es difícil lograr que las políticas económicas logren un «aterrizaje suave» y hay otros riesgos políticos y económicos que acechan en las sombras.Entre las Líneas En un clima así, es prudente que los líderes empresariales se preparen para una serie de circunstancias potenciales.

¿Cómo afectan las recesiones económicas a las empresas en su conjunto? Al estudiar más de 5.000 empresas estadounidenses en las últimas cinco recesiones, descubrimos que la empresa promedio vio disminuir sus ingresos en un 1% anual durante la recesión, en comparación con un crecimiento anual del 8% en los tres años anteriores. De manera similar, los márgenes de beneficios y el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) total para los accionistas también disminuyeron para la mayoría de las empresas.1 Un rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) más débil aumenta la exposición de las empresas a la amenaza del activismo de los inversores -que se ha triplicado con creces desde la última recesión- así como al fracaso total.

Las reacciones de las empresas a las crisis han sido a menudo defensivas, retrasadas e insuficientes. Por ejemplo, según una encuesta realizada por la BCG a 439 empresas mundiales, las empresas dieron prioridad a las medidas a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) frente a las iniciativas a más largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) durante la recesión de 2007 a 2009. También tendieron a actuar de manera reactiva en lugar de proactiva -esperando a que sus empresas se vieran directamente afectadas por la recesión antes de adoptar medidas de mitigación- y se mostraron reacias a adoptar medidas audaces para protegerse contra los inconvenientes o aprovechar la eventual recuperación.

Pero las recesiones también presentan oportunidades, y para realizarlas, las empresas deben ir más allá de una postura defensiva. La volatilidad (véase su definición en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre este término) competitiva aumenta durante las recesiones (por ejemplo, la tasa a la que las empresas entran o salen de la lista Fortune 100 cada año aumenta en un 50%), lo que refleja una oportunidad de utilizar la recesión para su ventaja competitiva. Las oportunidades de inversión, incluidas las fusiones y adquisiciones, suelen ser más baratas. Y algunas empresas aprovechan la oportunidad para desencadenar un cambio interno importante. Por ejemplo, American Express se vio gravemente amenazada en la crisis financiera de 2008 por el aumento de las tasas de impago y la caída de la demanda de los consumidores. Después de recortar los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y desinvertir en empresas no fundamentales para mantenerse viable durante la recesión, la empresa volvió a centrarse en nuevas asociaciones y adoptó la tecnología digital. El precio de sus acciones ha subido más de un 1.000% en la década transcurrida desde entonces.

Las apuestas competitivas en las crisis son altas.Entre las Líneas En las últimas cuatro crisis, un promedio del 14% de las empresas aumentaron tanto su tasa de crecimiento de ventas como su margen de EBIT a pesar de las difíciles circunstancias. Durante las crisis, esas empresas aumentaron sus ingresos en 14 puntos porcentuales más y mejoraron su margen de EBIT en 7 puntos más que el 44% de las empresas que disminuyeron en ambas mediciones.

Aprovechar el próximo descenso

El impacto de la próxima caída -y por lo tanto lo que se necesita para ganar- variará naturalmente según la industria y la empresa. Por ejemplo, la ralentización del impulso económico tiende a tener el mayor impacto en los productores de bienes industriales, mientras que las empresas de bienes de consumo suelen verse menos afectadas (y a menudo no hasta etapas posteriores, cuando la recesión golpea el empleo).

Sin embargo, las pruebas revelan algunas reglas generales que se aplican de manera más amplia, lo que da a los dirigentes un punto de partida para adaptar los planes a sus propias empresas. Se ha llevado a cabo un análisis de los patrones de impacto y los factores de éxito en las recesiones se basa en nuestra investigación empírica sobre el cambio a gran escala, identificando varias maneras en que los líderes pueden aprovechar la próxima recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Buena parte de lo que sigue es resultado de tal análisis.

Anticipar una amplia gama de escenarios

Se sabe que las previsiones económicas son muy imprecisas. La gama de escenarios realistas es especialmente amplia hoy en día, lo que refleja varias fuentes de incertidumbre que afectan cada vez más a la economía mundial, como las tensiones comerciales, las crisis políticas y el dinamismo de los mercados financieros complejos e interconectados.Entre las Líneas En circunstancias en que existen muchos resultados plausibles, la capacidad de resistencia frente a una serie de escenarios es más importante que una previsión y un plan de un solo punto.
Los escenarios económicos pueden prepararse en torno a una proyección de referencia. Luego, para cada uno de esos escenarios, se determinan los impactos específicos en su industria y empresa. A través de este ejercicio, puede poner a prueba sus planes y medir si su empresa es robusta a diferentes resultados, lo que le permite identificar los mayores riesgos potenciales y crear opciones de respuesta rápida cuando sea necesario.

Del mismo modo, debido a la naturaleza impredecible de la competencia en muchas industrias, los enfoques basados en escenarios también son herramientas valiosas para identificar y protegerse contra el riesgo de interrupción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La verdadera gama de posibles resultados suele ser más amplia de lo que se piensa.

Una Conclusión

Por consiguiente, es necesario ampliar su pensamiento contrafáctico, su capacidad de prever «lo que podría ser», por ejemplo, utilizando juegos de estrategia para ampliar el alcance de los escenarios competitivos e identificar las vulnerabilidades que se han pasado por alto. Con una visión más amplia de las posibilidades, puede evaluar su exposición a la perturbación, adoptando medidas para aumentar la resistencia según sea necesario.

Actuar con anticipación

Es comprensible que muchas empresas se muestren reacias a tomar medidas importantes hasta que vean pruebas claras de que están afectadas por los vientos contrarios de la economía.

Puntualización

Sin embargo, el historial de las respuestas de las empresas a las crisis muestra que las que obtienen mejores resultados tienden a anticipar el impacto y a dar los primeros pasos, como reducir su base de costos2 .

Detalles

Las empresas que esperan más tiempo para apuntalar sus negocios tienen más probabilidades de sobrecompensar cuando finalmente se ven obligadas a actuar, lo que las coloca en una posición más débil para aprovechar la eventual recuperación.

Más allá de las acciones defensivas centradas en la supervivencia, como el recorte de gastos, las empresas también están bien aconsejadas para actuar de forma preventiva al realizar los cambios fundamentales que les permitirán prosperar a largo plazo. Nuestra investigación muestra que el factor de éxito observable más importante en la transformación de las empresas es lo temprano que se inició el programa. Para reconocer las amenazas de forma preventiva, los líderes deben prestar atención a las señales de alerta temprana de perturbación, ya sea en la macroeconomía o de los competidores directos o indirectos. Y necesitan inculcar un sentido de urgencia en sus organizaciones para asegurar que se tomen las medidas necesarias antes de que se produzca un deterioro financiero o competitivo importante.

Reacciones de promedio en toda su cartera

En entornos difíciles que amenazan la viabilidad de su negocio, como una recesión económica, las empresas necesitan economizar recursos mediante el recorte de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y la preservación del capital para sobrevivir y crecer.Si, Pero: Pero estas medidas no deben tomarse necesariamente de forma indiscriminada en todas las empresas, sino que los líderes deben tener en cuenta la renovación, comprendiendo cuáles serán sus futuros motores de crecimiento y, en consecuencia, reducir la media.Entre las Líneas En otras palabras, durante la recesión, las empresas deben proteger los presupuestos de las empresas o lugares que todavía tienen oportunidades de crecimiento atractivas, al tiempo que hacen los recortes necesarios en otros lugares.Entre las Líneas En muchos casos, tendrán que racionalizar y reinvertir en la misma empresa.

Reducir el promedio de la respuesta a una recesión tiene beneficios obvios, pero a muchas empresas les sigue resultando difícil hacerlo en el fragor de una crisis. Por ejemplo, según la encuesta de 2009 de BCG, menos de un tercio de las empresas que redujeron los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) en algunas partes del negocio también agregaron empleados o capacidad en otra área. Para tener éxito en la reducción de la media de la estrategia en varias partes del negocio, es necesario desarrollar una ambidexteridad estratégica, por ejemplo, separando estructuralmente las unidades de negocio que requieren diferentes enfoques de estrategia e implementación.

Adoptar una perspectiva competitiva a largo plazo

Al amenazar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y la supervivencia a corto plazo, las recesiones presentan un desafío operacional. Al mismo tiempo, sin embargo, presentan oportunidades competitivas que algunas empresas aprovecharán para salir fortalecidas. Todas las empresas deben atender a las preocupaciones a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) para garantizar la viabilidad, pero las que son capaces de centrarse también en el largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) son las que tienen más éxito.

Para evaluar la orientación a largo plazo, utilizamos algoritmos de procesamiento de lenguaje natural para analizar las declaraciones de estrategia en los archivos de la SEC de las empresas. La orientación a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) es predictiva del crecimiento a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) en el agregado, pero uno podría creer plausiblemente que las recesiones económicas representan un entorno único en el que se aplica una lógica diferente.

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Sin embargo, durante la recesión de 2007-2009, las empresas con orientación a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) siguieron logrando un mayor crecimiento anual (4 puntos) y una mayor tasa de rentabilidad (TSR) (2 puntos).

Utilizar la recesión para acelerar el cambio a gran escala

Incluso cuando las empresas reconocen las amenazas perturbadoras y la necesidad de transformarse, a menudo subestiman el alcance total de los cambios que son necesarios. Las recesiones pueden poner de relieve la viabilidad a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de la empresa, lo que los líderes con visión de futuro pueden aprovechar para garantizar que el esfuerzo de cambio sea suficientemente ambicioso. Es probable que esto dé sus frutos a largo plazo: nuestra investigación muestra que los programas de transformación con una mayor inversión tienen más probabilidades de éxito.

Por ejemplo, Apple lanzó su primer iPod en 2001, el mismo año en que la economía de EE.UU. experimentó una recesión, contribuyendo a una caída del 33% en los ingresos totales de la compañía. Aún así, Apple continuó transformando su cartera de productos, invirtiendo en innovación y aumentando el gasto en I+D en dos dígitos. Como resultado, la compañía lanzó la tienda de música iTunes en 2003 y nuevos modelos de iPod en 2004, iniciando una era de alto crecimiento.

Invertir en motores de crecimiento

Puede ser necesario tomar medidas defensivas para que algunas empresas sobrevivan a la recesión, pero para prosperar, los líderes también deben considerar la línea superior.Entre las Líneas En las dos últimas recesiones, las empresas más exitosas persiguieron, en efecto, la eficiencia, mejorando sus márgenes de beneficios4 .Si, Pero: Pero el crecimiento de los ingresos fue el mayor impulsor de su rendimiento, representando casi el 50% de la tasa de crecimiento anual (el doble del impacto de las reducciones de costos).

Además, el crecimiento durante una recesión parece tener beneficios competitivos que siguen dando resultados: las empresas que crecieron más durante las recesiones también lograron un mayor crecimiento después de la recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Para crecer con éxito a largo plazo, las empresas deben invertir en I+D e innovación y mantener una «cartera de apuestas» equilibrada en múltiples escalas temporales. Una recesión no debería socavar la capacidad de crecimiento a largo plazo.

Articular una historia convincente para los inversores

Después del crecimiento de los ingresos, el siguiente factor que más impulsó la TSR en las últimas crisis fueron las expectativas de los inversores, que también tuvieron un impacto mayor que las reducciones de costos. Y con las campañas de activismo cada vez más frecuentes y dirigidas incluso a las empresas más grandes, el riesgo para los líderes de no gestionar las expectativas de los inversores es mayor que nunca. Debido a que los descensos reducen en promedio la tasa de retorno de la inversión y la rentabilidad, dos condiciones que aumentan la amenaza del activismo, los líderes tendrán que asegurarse de mantener su credibilidad. Esto implica «pensar como un activista»: optimizar las políticas financieras y el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) actual, al tiempo que se establecen relaciones sólidas con los principales inversores y se garantiza la comprensión de la estrategia a largo plazo.

Los programas de transformación formalizados y anunciados públicamente son a menudo un componente de una historia convincente. Internamente, estos programas pueden crear apoyo para el cambio en toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero nuestra investigación también muestra que ayudan a crear credibilidad ante los inversores: las empresas de bajo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) que anunciaron un programa de transformación formal tenían más probabilidades de ver un impulso a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) en las expectativas de los inversores, así como una mejora a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) en el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) financiero.

Realizar fusiones y adquisiciones de manera oportuna

«El momento de comprar es cuando hay sangre en las calles», dijo el Barón Rothschild después de la batalla de Waterloo. Las fusiones y adquisiciones se han convertido en una parte importante de la estrategia de muchas empresas, con un volumen de negocios que tiende a aumentar durante varios años. La actividad general cayó en las dos últimas caídas, lo que significa que probablemente habrá oportunidades de compra más baratas para las empresas seleccionadas que tienen la voluntad de llevarlas a cabo y que han mantenido posiciones de efectivo suficientemente fuertes como para permitírselo.

Sin embargo, el conjunto de objetivos disponibles a los que se enfrentan incluirá más empresas de bajo rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) que necesitan un cambio de rumbo, en lugar de empresas prósperas que puedan dar un impulso inmediato al comprador. Nuestra investigación de casi 3.000 acuerdos de fusiones y adquisiciones de cambio de rumbo revela varias lecciones empíricas importantes para elegir estos acuerdos y hacerlos funcionar.

Detalles

Los acuerdos de turnaround más exitosos involucraron a compañías del mismo sector y con culturas similares, objetivos de sinergia más ambiciosos, y un programa de turnaround iniciado rápidamente después del cierre del acuerdo.

Estructurar la respuesta a la crisis en tres niveles

Para prepararse para un descenso, los líderes deben considerar su respuesta a través de tres niveles que van desde los movimientos defensivos a los ofensivos. El enfoque necesario en cada nivel puede depender de la situación específica de la empresa, pero los que salgan de una recesión más fuerte habrán abordado los tres en su preparación y respuesta.

Viabilidad y Recuperación

También se ha sugerido lo siguiente:

Mantener la viabilidad

Las recesiones presentan un mayor riesgo de fracaso, y mantenerse con vida ya es más difícil para las empresas de todos los tamaños y en todos los sectores.

Detalles

Las empresas deben asegurarse de que su negocio sigue siendo viable en caso de recesión, por ejemplo, reduciendo el inventario y gestionando las cuentas por cobrar y por pagar de forma más agresiva para proteger el flujo de caja; racionalizando la actividad principal para aumentar la eficiencia y la flexibilidad; y reevaluando la viabilidad a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de las empresas, cediendo o cerrando algunas si es necesario.

Fomento de la capacidad de recuperación

Es probable que la próxima recesión vaya acompañada de una incertidumbre muy elevada en varias dimensiones. Para tener un buen desempeño en condiciones impredecibles, los dirigentes deben crear capacidad de recuperación en sus empresas, por ejemplo, manteniendo reservas financieras para poder responder a oportunidades o amenazas imprevistas; reduciendo los ciclos de planificación (véase más en esta plataforma general) para aumentar la capacidad de adaptación; y contratando a personas con diversos antecedentes y estableciendo una base inclusiva para promover una diversidad de ideas.
Aumento de la vitalidad. «[La defensa] debería utilizarse solo mientras la debilidad obligue, y abandonarse tan pronto como seamos lo suficientemente fuertes para perseguir un objeto positivo», dijo el teórico militar Carl von Clausewitz.

Detalles

Las empresas que superan en las crisis generalmente buscan el crecimiento en lugar de jugar solo a la defensa.

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Sin embargo, el crecimiento es especialmente difícil de lograr hoy en día.

Detalles

Las empresas necesitan aumentar su vitalidad, la capacidad de explorar nuevas opciones y crecer de forma sostenible a largo plazo, por ejemplo, evaluando la vulnerabilidad de los competidores y capitalizando las debilidades invirtiendo en nueva capacidad o en fusiones y adquisiciones; implementando métricas para medir la capacidad de la empresa para el crecimiento futuro; y adoptando una agenda a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) y con visión de futuro para ganar en la década de 2020.

Datos verificados por: LI

Prepararse para una Recesión Económica y Obtener Ventaja a Largo Plazo

Las mejores compañías hacen más que sobrevivir a una crisis. Se posicionan para prosperar durante el repunte posterior, guiadas de nuevo por una serie de objetivos amplios.

Invertir para el futuro

Las inversiones realizadas hoy en día en áreas como el desarrollo de productos y la tecnología de la información o la producción, en muchos casos, solo darán sus frutos una vez pasada la recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esperar a avanzar con esas inversiones puede comprometer su capacidad para capitalizar las oportunidades cuando la economía se recupere. Y el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de estas inversiones será menor ahora, a medida que la competencia por los recursos disminuya.

Dadas las restricciones financieras actuales, no podrá hacer todo, por supuesto, o incluso la mayoría de las cosas.Si, Pero: Pero eso no debería impedirte hacer grandes apuestas. Priorice las diferentes opciones, protegiendo las inversiones que probablemente tengan un impacto importante en la salud a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de la empresa, retrasando las que tengan resultados positivos menos seguros y abandonando aquellos proyectos que sería bueno tener pero que no son cruciales para el éxito futuro.

Sanofi-Synthélabo, la empresa farmacéutica francesa, entró en la recesión económica que comenzó en 2001 con una sólida cartera de productos. A lo largo de la recesión, la compañía mantuvo, y en algunos casos incrementó, su gasto en I+D para mantener su línea de productos robusta. Sanofi aumentó su gasto absoluto en I+D de 950 millones de euros en 2000 a 1.300 millones de euros en 2003. Gracias a sus sólidos resultados empresariales y financieros, la empresa ganó cuota de mercado y superó a sus homólogos en el mercado de valores. Así pues, la empresa estaba bien posicionada para adquirir Aventis, una empresa farmacéutica franco-alemana mucho más grande, después de una batalla de adquisición, en la recuperación económica de 2004.

O miren a Apple Computer. La compañía no estaba en muy buena forma cuando se dirigía a la recesión de 2001-2003. Por un lado, los ingresos cayeron un 33% en 2001 con respecto al año anterior.

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Sin embargo, Apple aumentó sus gastos de investigación y desarrollo en un 13% en 2001 a aproximadamente el 8% de las ventas de menos del 5% en 2000 y mantuvo ese nivel en los dos años siguientes. El resultado: Apple introdujo la tienda de música y el software iTunes en 2003 y el iPod Mini y el iPod Photo en 2004, iniciando un período de rápido crecimiento para la compañía.

Una recesión también es un buen momento para invertir en las personas, por ejemplo, para mejorar la calidad de sus equipos de gestión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La competencia por las personas más importantes será menos feroz, la disponibilidad será mayor y el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) será correspondientemente menor.

Perseguir fusiones y adquisiciones oportunistas y transformadoras

La recesión cambiará varias de las antiguas reglas del juego en muchas industrias. Explotar las vulnerabilidades de sus competidores para redefinir su industria a través de la consolidación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La historia muestra que los mejores negocios se hacen en las recesiones. De acuerdo con la investigación de nuestra empresa, las fusiones en tiempos de crisis generan alrededor de un 15% más de valor, medido por el retorno total de los accionistas, que las fusiones en tiempos de auge, que en promedio exhiben una TSR negativa.
Para capitalizar las oportunidades, supervise de cerca la salud financiera y operativa de sus competidores.

Detalles

Las empresas que no tienen el colchón financiero para beneficiarse de la recesión, o incluso para mantenerse a flote, pueden incluso dar la bienvenida a sus avances.

A finales de 2001, solo unas semanas después de que los ataques terroristas del 11 de septiembre hubieran paralizado prácticamente los viajes de vacaciones, Carnival, el mayor operador de cruceros del mundo, intervino en la fusión amistosa prevista de Royal Caribbean y P&O Princess Cruises, que entonces eran la segunda y tercera empresa de cruceros más grande, respectivamente. Su propia oferta de adquisición de P&O Princess requirió persistencia -fue 15 meses antes de que los accionistas de P&O Princess aceptaran finalmente la oferta de Carnival- pero el trato resultó ser una inteligente jugada estratégica para la compañía, cuyos beneficios totales para los accionistas superaron con creces los del S&P 500 en los años siguientes al anuncio y luego a la finalización de la adquisición.

Por supuesto, tendrá que sobrellevar la recesión llevando el equipaje de cualquier empresa que adquiera, por lo que la diligencia debida -en particular en lo que respecta a la posición de efectivo actual y futura de un posible objetivo- adquiere aún más importancia durante una recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Este conocimiento le ayudará a limitar los riesgos particulares que se derivan de una adquisición realizada durante una recesión, así como a convencer a sus equipos directivos y consejos de supervisión de que un movimiento audaz durante un período de precaución tiene sentido.

Las recesiones pueden ser un momento de transformación desgarradora para las empresas e industrias. La economía de la empresa puede cambiar debido al aumento de la competencia, los cambios en los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los insumos, la intervención del gobierno o las nuevas políticas comerciales. Pueden surgir nuevos competidores y modelos empresariales a medida que las empresas tratan de aumentar sus ingresos mediante la expansión a categorías de productos adyacentes o la integración horizontal.

Detalles

Las empresas exitosas anticiparán estos cambios en el panorama de la industria y adaptarán sus modelos de negocio antes que la competencia para proteger el negocio existente y obtener ventajas.

Consideremos el caso de IBM. Durante la recesión de los Estados Unidos a principios de los años 90, la empresa dirigida por Lou Gerstner se enfrentó a su primera disminución de ingresos desde 1940 y soportó años sucesivos de pérdidas récord.Entre las Líneas En este contexto, comenzó a replantearse su modelo de negocio. Al tener que hacer frente a un crecimiento económico lento, en particular en Europa y el Japón, así como a una mayor competencia de precios, IBM se vio obligada a enfrentarse al inevitable declive de su negocio tradicional, las computadoras centrales. Al darse cuenta de que los mercados de la empresa estaban cambiando, Gerstner redefinió el modelo de negocios de la compañía, transformando a IBM de un productor de hardware a un proveedor de servicios y soluciones informáticas.

¿Dónde actuar?

El proceso que hemos expuesto debería dar lugar a una lista de iniciativas prometedoras, sin duda más de las que usted tendrá la capacidad de lanzar y gestionar de una sola vez. Así pues, tendrá que establecer prioridades, evaluando cuidadosamente cada iniciativa en función de varios criterios, en particular, la urgencia, el impacto financiero general, los obstáculos a la aplicación y los riesgos que la iniciativa podría suponer para la empresa. El resultado será una cartera de acciones con la combinación adecuada de enfoque a corto y largo plazo.

¿Quién va a llevar a cabo el plan de recesión?

Le recomendamos que forme un equipo de gestión de crisis dedicado a gestionar la respuesta de su organización a la recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El equipo desarrollará diferentes escenarios económicos y determinará cómo podrían afectar al negocio; identificará los riesgos y oportunidades relacionados con la recesión y priorizará las iniciativas diseñadas para mitigar los riesgos y capitalizar las oportunidades. A continuación, supervisará la aplicación de las iniciativas, vigilando su progreso y reevaluándolas continuamente a la luz de los cambios en el panorama económico. (Para un resumen de la forma en que el equipo de gestión de crisis puede ayudar a garantizar el éxito de un plan de recesión, véase más abajo)

Las empresas que adopten el enfoque integral que hemos expuesto no solo estarán mejor situadas para capear la tormenta actual, sino que también estarán preparadas para aprovechar las oportunidades que surjan de la turbulencia y para adelantarse a la competencia a medida que las nubes oscuras comiencen a dispersarse.

Las empresas que adopten el enfoque integral que hemos expuesto no solo estarán mejor situadas para capear la tormenta actual, sino que también estarán preparadas para aprovechar las oportunidades que surjan de la turbulencia y para adelantarse a la competencia a medida que las nubes oscuras comiencen a dispersarse.

Evitar los inconvenientes de la aplicación

Una de las claves del éxito de las iniciativas relacionadas con la recesión es su rápida aplicación

Un equipo formal de gestión de crisis para supervisar la respuesta de su empresa a la recesión puede ayudar a la organización a evitar estas típicas fuentes de fracaso.

La comprensión y la apreciación insuficientes de la crisis en evolución

El equipo de gestión de crisis puede ayudar a crear y mantener un sentido de urgencia dentro de la organización, en parte mediante la creación de un proceso transparente, coherente y basado en hechos para llevar a cabo las iniciativas necesarias. El equipo también debe vigilar continuamente la situación económica y, de ser necesario, pasar de, por ejemplo, un escenario de recesión modesta a un plan de acción para el peor de los casos.

La falta de preparación y compromiso de los altos dirigentes

Al promover una estrecha relación de trabajo con el patrocinador de la respuesta de la empresa a la recesión (a menudo el CEO), el equipo puede mantener a los altos ejecutivos de la empresa informados de los progresos y dirigirlos hacia donde se necesita su participación.

No se ve cómo las iniciativas individuales son parte de un plan integral

Al establecer la prioridad y el calendario de las iniciativas, el equipo puede ayudar a garantizar que las medidas individuales se refuercen mutuamente. El equipo debe evaluar continuamente las iniciativas tanto a nivel individual como colectivo, con el fin de suspender, acelerar o combinar los esfuerzos existentes o iniciar otros nuevos.

Falta de atención al elemento humano

Para ganarse el compromiso de los empleados con las iniciativas, el equipo debe articular las amenazas a las que se enfrenta la organización, explicar por qué es necesario el cambio y qué implicará, y comunicar claramente a los individuos cómo se verán afectados.

Datos verificados por: LI

3 comentarios en «Prepararse para una Recesión Económica»

  1. Este recurso parece dedicado a explorar y desarrollar nuevas y valiosas perspectivas de los negocios, la tecnología y la ciencia mediante la adopción de la poderosa tecnología de las ideas. Creo que involucra a los líderes en discusiones y experimentos provocativos para expandir los límites de la teoría y la práctica de los negocios y para traducir ideas innovadoras desde dentro y fuera de los negocios.

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