Protegerse de la Crisis Económica: Evaluar la Situación Empresarial en una Recesión

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Posicionarse Estratégicamente ante una Recesión Económica

[rtbs name=”derecho-y-economia”] La inacción es la respuesta más arriesgada a las incertidumbres de una crisis económica.Si, Pero: Pero la acción precipitada o dispersa puede ser casi tan perjudicial. El aumento de la ansiedad (¿cuánto peor es la probabilidad de que las cosas empeoren? ¿cuánto tiempo va a durar esto?) y la creciente presión para hacer algo a menudo produce una variedad de movimientos descoordinados que se dirigen al problema equivocado o se pasan de la raya. Una respuesta desorganizada también puede generar una sensación de pánico en una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Y eso distraerá a la gente de ver algo crucialmente importante: las oportunidades ocultas pero significativas anidadas entre las malas noticias económicas.

Se ofrece aquí un enfoque rápido pero medido -simultáneamente defensivo y ofensivo- para afrontar los retos que plantea una recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Muchas empresas ya están comprometidas en algún tipo de ejercicio como este. Ciertamente, todas las organizaciones con pulso institucional han mantenido debates centrados en lo que deben hacer con respecto a la crisis económica actual. Esperamos que este artículo le ayude a pasar de lo que pueden haber sido conversaciones e iniciativas ad hoc a un plan cuidadosamente pensado.
Idea en breve

Muchas empresas no ven las oportunidades que se ocultan en las crisis económicas. Para aprovechar las oportunidades, primero deben hacer una evaluación completa pero rápida de sus propias vulnerabilidades y luego actuar con decisión para minimizarlas.

Esto le permitirá aprovechar futuras fuentes de ventaja competitiva, ya sea de inversiones audaces en el desarrollo de productos o de adquisiciones transformadoras.

Propósitos

Los méritos de un enfoque amplio y agresivo se ven confirmados por las investigaciones de algunos analistas, que indican que las empresas cuyas primeras respuestas a una recesión son provisionales (por ejemplo, un modesto ajuste del cinturón) suelen reaccionar de forma exagerada más tarde (por ejemplo, recortando los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) más de lo necesario). Esto da lugar a una costosa recuperación de la empresa cuando la economía se recupera.

El enfoque aquí presentado tiene dos objetivos principales, de los que se derivan una serie de medidas.Entre las Líneas En primer lugar, estabilizar la empresa, protegiéndola del riesgo de caídas y asegurando que tenga la liquidez necesaria para capear la crisis. Luego, y solo entonces, puede identificar formas de capitalizar la caída a largo plazo, en parte explotando los errores de los rivales menos inteligentes.

La idea en la práctica

Antes de tratar de aprovechar las oportunidades que presenta una recesión, debe evaluar y minimizar las vulnerabilidades de su empresa.

Detalles

Los autores sugieren que se establezca una lista de verificación de recesión.

Fundamentos financieros

La liquidez es la clave para sobrevivir y prosperar en tiempos difíciles, cuando tanto el efectivo para cumplir las obligaciones actuales como el capital para invertir en el futuro son escasos. Así que es conveniente:

• Controlar y maximizar su posición de efectivo
• Calcular las entradas y salidas de efectivo previstas
• Producir un informe semanal o mensual de efectivo
• Centralizar o agrupar el efectivo en todas las unidades
• Gestionar con rigor el crédito de los clientes
• Segmentar a los clientes en función de su riesgo crediticio
• Ofrecer financiación (o financiamiento) solo a clientes de crédito o estratégicos
• Evaluar las compensaciones entre los riesgos de crédito y las ventas marginales
• Administrar agresivamente el capital de trabajo
• Reducir los inventarios mediante la supervisión de la producción y el abastecimiento
• Reducir las cuentas por cobrar gestionando activamente el crédito de los clientes
• Optimizar su estructura financiera
• Reducir la deuda y otros pasivos
• Acceso seguro a las líneas de crédito
• Acceso seguro al capital social mediante el aprovechamiento de fuentes no comerciales como los fondos soberanos de inversión

Precio de las acciones

Una fuerte valoración del mercado en relación con los rivales es importante para obtener capital y actuar sobre las oportunidades de adquisición.

Así que es necesario:

• Informar a los inversores y analistas de su preparación para la recesión
• Considere la posibilidad de optar por el pago de dividendos en lugar de la recompra de acciones

Negocios actuales

Las operaciones poco manejadas, las ventas lentas de unidades y una empresa sobreextendida te dejan vulnerable a los choques económicos. Así que es conveniente:

• Reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y aumentar la eficiencia
• Arraigar las actividades de larga data que añaden poco valor comercial
• Revivir iniciativas de eficiencia anteriores demasiado controvertidas para aplicarlas plenamente en tiempos mejores
• Consolidar o centralizar las funciones clave
• Analizar los proveedores y las prácticas de adquisición actuales
• Reexaminar la economía de la deslocalización
• Manejar agresivamente la línea superior
• Revitalizar las iniciativas de retención de clientes
• Reajustar la utilización de la fuerza de ventas y los incentivos para generar ingresos adicionales a corto plazo
• Reasignar los gastos de marketing para generar ingresos inmediatos
• Considerar condiciones financieras más generosas para los clientes a cambio de precios más altos
• Repensar la mezcla de productos y las estrategias de precios
• Ofrecer versiones de menor precio de los productos existentes
• Identificar los productos por los que los clientes todavía están dispuestos a pagar el precio completo
• Considerar estrategias creativas como las basadas en resultados o el precio de suscripción
• Desglosar los servicios y adoptar precios a la carta
• Controlar las inversiones previstas y vender los activos
• Establecer directrices estrictas de asignación de capital
• Deshacerse de los activos improductivos de los que era difícil deshacerse en los buenos tiempos
• Desinvertir en negocios no fundamentales

Para algunas empresas, el resultado de este proceso será un programa de acciones inmediatas que representan una versión turbo de los negocios como de costumbre. Para otros, será una dolorosa comprensión de que nada más que un urgente cambio corporativo será suficiente.

Evaluar la exposición a la crisis económica producida

El primer paso que debe dar una empresa en un entorno económico desafiante -especialmente uno que podría empeorar significativamente- es evaluar de manera sistemática sus propias vulnerabilidades, a nivel de la empresa y por unidad de negocio.

Considerar varios escenarios

A medida que evoluciona una crisis económica, esboce al menos tres escenarios: una modesta caída, una recesión más grave y una depresión total, definida tanto por su duración como por su gravedad. Considere cuál es el escenario más probable que se desarrolle en su industria y su negocio, basándose en los datos y análisis disponibles. Desde el principio hubo pruebas, por ejemplo, de que la actual recesión mundial (o global) realmente se destaca. Al principio, las pérdidas bancarias habían superado las de los recientes desastres financieros, entre ellos la crisis de ahorros y préstamos de los Estados Unidos (1986-1995), la crisis bancaria japonesa (1990-1999) y la crisis financiera asiática (1998-1999).

Otros Elementos

Además, cuando la economía empezó a estancarse, el problema subyacente del endeudamiento de los consumidores y las empresas, en los Estados Unidos, ascendía a cerca del 380% del PIB, casi dos veces y media el nivel al comienzo de la Gran Depresión, lo que apuntaba a un prolongado período de dolor económico.

A continuación, determine las formas en que cada uno de los escenarios podría afectar a su empresa. ¿Cómo reduciría la demanda de sus productos la limitada capacidad de los consumidores para pedir préstamos? ¿La inseguridad laboral y la deflación de los precios de los activos harán que incluso las personas solventes se muestren cada vez más reacias a asumir más deudas? ¿La reducción de la demanda afectará a su capacidad de obtener financiación (o financiamiento) a corto plazo (véase más detalles en esta plataforma general) o la debilidad de los mercados bursátiles dificultará la obtención de capital? Incluso si se puede recurrir a los mercados de deuda y de valores, ¿el aumento de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de los préstamos y de los requisitos de rentabilidad elevará el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) del capital?

Cuantificar el impacto en su actividad empresarial o profesional

Ejecute simulaciones para cada uno de estos escenarios que generen resultados financieros en base a las principales variables, incluyendo el volumen de ventas, los precios y los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) variables. Asegúrese de enfrentarse de frente a lo que usted ve como el peor de los casos. Por ejemplo, ¿qué efecto tendría una disminución del 20% en el volumen de ventas y del 5% en los precios en su rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) financiero general? Le sorprenderá saber que, incluso en el caso de una empresa todavía sana con márgenes operativos (antes de intereses e impuestos) de alrededor del 10%, tal disminución del volumen y los precios podría convertir los beneficios actuales en enormes pérdidas y enviar el flujo de caja a los números rojos. Realice un análisis similar para cada unidad de negocio.

A continuación, cuantifique cómo su balance podría verse afectado bajo los diferentes escenarios. Por ejemplo, ¿cuál será el impacto de la deflación del precio de los activos? ¿En qué medida la disminución de los flujos de efectivo y el aumento del costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) del capital podrían afectar al fondo de comercio y requerir la anulación de las adquisiciones anteriores? ¿La caída de los precios de los productos básicos amortiguará algunos de los efectos perjudiciales?

Evaluar las vulnerabilidades de los rivales

Por supuesto, nada de este proceso debe llevarse a cabo en el vacío. Su sector y la ubicación de sus operaciones en todo el mundo ayudarán a determinar cómo se verá afectada su empresa. Es fundamental comprender sus propias fortalezas y debilidades en relación con las de sus competidores. Tendrán diferentes estructuras de costos, posiciones financieras, estrategias de abastecimiento, mezclas de productos, enfoques en el cliente, etc. Para salir de la recesión en una posición de liderazgo, debe calibrar las acciones que planea tomar a la luz de las acciones que sus competidores probablemente tomarán. Por ejemplo, evaluar las posibles adquisiciones centrándose en los grupos de clientes vulnerables de los competidores más débiles.

Esta evaluación de los diferentes escenarios y sus efectos sobre su empresa y sus rivales, aunque solo es un primer paso, le ayudará a identificar las áreas particulares en las que es vulnerable y en las que es necesario actuar de forma más inmediata. Este análisis también le ayudará a comunicar a toda la organización la justificación y la motivación de las acciones que tendrá que tomar en respuesta a la crisis.

¿Cómo puede reducir su exposición?

Una vez que comprenda cómo podría verse afectada su empresa, debe averiguar cuál es la mejor manera de sobrevivir y maximizar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de su empresa durante la crisis. Esto requiere lograr varios objetivos amplios. Se apuntan tentativamente algunos.

Proteger los fundamentos financieros

El objetivo es asegurar que su empresa tenga un flujo de caja adecuado y acceso al capital. La falta de liquidez no solo crea problemas inmediatos, sino que también es de vital importancia para su capacidad de realizar inversiones inteligentes en el futuro de la empresa.

Por consiguiente, es necesario controlar y maximizar su posición de efectivo, utilizando un sistema de gestión de efectivo disciplinado, reduciendo o posponiendo los gastos y centrándose en la entrada de efectivo. Produzca un informe continuo sobre su posición de efectivo (ya sea semanal o mensual, dependiendo de la volatilidad (véase su definición en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre este término) de su negocio) que detalle los pagos y recibos esperados a corto plazo. También estime cómo es probable que evolucione su posición de efectivo a medio plazo, calculando las entradas y salidas de efectivo esperadas. Es posible que tenga que establecer un sistema centralizado de gestión de efectivo que proporcione datos de toda la empresa y permita la agrupación de efectivo en todas las unidades de negocio.

La cantidad de gastos que se pospongan dependerá de las hipótesis sobre la gravedad de la recesión y del grado en que esos gastos sean discrecionales.

Puntualización

Sin embargo, usted querrá ser igual de agresivo en la búsqueda de formas de mejorar el flujo de efectivo; si se enfrentara a una crisis de liquidez en el peor de los casos, por ejemplo, ¿cuánto efectivo podría recaudar durante el próximo trimestre?

Una forma de mejorar el flujo de efectivo es administrar, si puede, más agresivamente el riesgo crediticio de los clientes. El crédito comercial -financiar las compras de sus clientes permitiéndoles pagar a lo largo del tiempo- debe reducirse en la medida de lo posible. Dado el entorno económico, los compradores buscarán crédito con más frecuencia y su riesgo aumentará. Necesitará segmentar a sus clientes asignándoles a cada uno una calificación crediticia. Evite otorgar crédito comercial a los clientes de mayor riesgo o a aquellos cuyo negocio es menos importante estratégicamente para usted.

Otros Elementos

Además, evalúe la compensación entre los riesgos crediticios y el potencial de ingresos de una venta marginal. Esto requerirá la cooperación entre las personas que se dedican a las ventas y a la financiación (o financiamiento) de los clientes, así como un examen de los incentivos de esos empleados para asegurarse de que están en consonancia con los objetivos estratégicos revisados para la recesión.

Otra forma de liberar efectivo es buscar oportunidades para reducir el capital de trabajo. Un número sorprendentemente grande de empresas y firmas desconoce los beneficios de administrar agresivamente su capital de trabajo -la diferencia entre el activo y el pasivo (véase más en esta plataforma) circulante de una empresa- y, por lo tanto, no se esfuerzan en vigilarlo siquiera. Como regla general, la mayoría de las empresas manufactureras pueden liberar un efectivo equivalente a aproximadamente el 10% de las ventas optimizando su capital de trabajo. Esto supone reducir los activos corrientes, como las existencias (mediante una gestión más cuidadosa de los procesos de producción y abastecimiento) y las cuentas por cobrar (mediante, en parte, la gestión activa del crédito comercial).

Al examinar los perfiles de deuda de sus clientes, debería revisar también el suyo propio, a fin de optimizar su estructura financiera y sus opciones de financiación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El apogeo del apalancamiento, con la constante presión del mercado para operar con niveles de capital relativamente bajos, ha terminado claramente por ahora. Deberíamos buscar formas de fortalecer nuestro balance, reduciendo la deuda y otros pasivos, como los arrendamientos operativos o las obligaciones de pensiones, con el doble objetivo de reducir nuestro riesgo financiero y mejorar nuestro perfil de riesgo a los ojos de los inversores.
Asegúrese también de asegurar la financiación, por ejemplo, recurriendo a líneas de crédito lo antes posible para proporcionar liquidez para las operaciones cotidianas, reteniendo cualquier exceso de efectivo para evitar problemas de refinanciación en el futuro.

Satisfacer esas necesidades puede requerir cierta creatividad en un mercado crediticio restringido. Por ejemplo, algunas empresas, al renovar los servicios de crédito rotatorio con los bancos, han convenido en renunciar a los tipos de interés fijos de los fondos que utilizan en el marco del servicio.

Indicaciones

En cambio, los prestatarios han convenido en vincular el tipo de interés (véase más en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre este término) al precio comercial de sus denominados swaps (véase una definición en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre este término) de incumplimiento crediticio. Estos instrumentos financieros, que representan una forma de seguro contra el incumplimiento de un prestatario, reflejan la percepción del mercado sobre la solvencia de una empresa. Al acordar unos tipos de interés inicialmente altos y variables para una línea de crédito, las empresas prestatarias pueden asegurarse el acceso a los fondos en un momento en el que los bancos temerosos se muestran reacios a conceder préstamos. Para asegurar el capital social, las empresas deben mirar más allá del mercado a fuentes como los fondos de riqueza soberana, las empresas de capital privado o los inversores ricos en efectivo.

Proteger el negocio existente

Después de asegurarse de que la empresa está en una base financiera firme, pasar a proteger la viabilidad de la empresa. Debe estar preparado para actuar con rapidez y decisión para mejorar las operaciones básicas.

Comienza con movimientos agresivos para reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y aumentar la eficiencia. Aunque la reducción de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) es lo primero en lo que la mayoría de las compañías piensan, sus acciones son a menudo tentativas y conservadoras. Hay que trabajar rápidamente para implementar medidas, utilizando el turbulento entorno económico para catalizar acciones que deberían haberse realizado hace tiempo, o para revivir iniciativas anteriores que resultaron ser demasiado controvertidas para implementarlas plenamente en tiempos de bonanza. Tenga en cuenta, sin embargo, que si bien la velocidad es importante, también lo es un plan bien razonado: No es conveniente hacer recortes que a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) perjudiquen más de lo que ayuden, por ejemplo, poniendo en riesgo importantes oportunidades de negocios futuros.

Algunos medios para racionalizar la organización y reducir los puntos de equilibrio son obvios: eliminar capas de la jerarquía organizativa para reducir el número de empleados, consolidar o centralizar las funciones clave, interrumpir actividades de larga duración pero de bajo valor añadido. Los gastos de las ventas, generales y administrativos son también objetivos primordiales para la reducción de costos. Como tales, pueden poner de relieve los riesgos de una acción puramente reactiva: Las empresas que recortan imprudentemente los gastos de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) se encuentran a menudo con que más tarde deben gastar mucho más de lo que han ahorrado para recuperarse de su prolongada ausencia en el panorama de los medios de comunicación.

Las oportunidades para reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de materiales y de la cadena de suministro también surgen en una recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Ahora es el momento de llevar a cabo un examen exhaustivo de sus actuales proveedores y prácticas de adquisición, que sin duda dará lugar a nuevas iniciativas, como la adopción de un sistema de gestión de la demanda, por ejemplo, o la normalización de los componentes.Entre las Líneas En particular, considere cómo afecta la recesión a la ecuación económica de la fabricación en el extranjero. La disminución de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de envío podría hacer que la deslocalización fuera más atractiva, incluso para los artículos de bajo costo; al mismo tiempo, el debilitamiento de la moneda nacional, las barreras comerciales y, especialmente, el efectivo inmovilizado en el capital de explotación adicional necesario para obtener un producto lejos de su mercado pueden contrarrestar cualquier ahorro.

Mientras buscas oportunidades para reducir los gastos, también querrás manejar (gestionar) agresivamente la línea superior, ya que el efectivo es crucial en una recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Trabaje activamente tanto para proteger los ingresos existentes como para identificar formas de generar ingresos adicionales de su negocio actual.

Más Información

Las iniciativas de retención de clientes son más valiosas que nunca. Considere cambios tácticos en la utilización de la fuerza de ventas e incentivos. Reasignar los gastos de marketing para reforzar la generación de ingresos inmediatos en lugar de la creación de una marca a largo plazo. Al mismo tiempo que concede crédito comercial con moderación, considere también los posibles beneficios de ofrecer a los clientes condiciones financieras más generosas, al mismo tiempo que les cobra precios más altos, siempre y cuando haya hecho los deberes sobre su propia estructura financiera.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Como sugieren estas iniciativas, es conveniente que reconsidere su combinación de productos y sus estrategias de precios en respuesta a las cambiantes necesidades de los clientes. El comportamiento de compra cambia dramáticamente en una recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Los consumidores optan cada vez más por alternativas de precio más bajo a sus compras habituales, cambiando a comprar productos de marca propia o a comprar en tiendas de descuento.

Aunque algunos consumidores continuarán comerciando al alza, lo harán en menor número y en menos categorías.

Detalles

Las empresas de productos de consumo deberían considerar la posibilidad de ofrecer versiones de bajo precio de productos populares. Sea cual sea su negocio, determine cómo las necesidades, preferencias y patrones de gasto de sus clientes, ya sean consumidores o empresas, se ven afectados por el clima económico. Por ejemplo, una segmentación cuidadosa puede revelar productos comprados principalmente por personas que aún están dispuestas a pagar el precio completo. Utilice esa inteligencia para informar la cartera de productos y las opciones de inversión.

Las estrategias innovadoras de fijación de precios también pueden aliviar la presión a la baja sobre los ingresos. Entre ellas figuran:

• la fijación de precios basada en los resultados, concepto en el que han sido pioneros las empresas consultoras que vinculan el pago a beneficios mensurables para el cliente derivados del uso de un producto o servicio;
• los cambios en la base de los precios que permitirían a un cliente, por ejemplo, alquilar un equipo por horas en lugar de por días;
• la fijación de precios de suscripción, por la que un cliente compra el uso de un producto -digamos, una máquina herramienta- en lugar del propio producto; y
• la desagregación de un servicio para que los clientes paguen por separado los distintos elementos de lo que antes era un paquete todo en uno, como han hecho las líneas aéreas con el equipaje facturado y las comidas y entretenimiento a bordo.

Ofrecer a los consumidores nuevos y creativos paquetes de financiación (o financiamiento) de clientes podría inclinar la balanza a favor de una venta (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue durante la Gran Depresión, después de todo, que GE desarrolló su innovadora estrategia de financiar las compras de refrigeradores de los clientes.

Definitivamente debería frenar su programa de inversión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La mayoría de las economías desarrolladas tenían exceso de capacidad incluso antes de la crisis: La utilización de la capacidad en los Estados Unidos, por ejemplo, cayó por debajo del 80% de la producción potencial a partir de abril de 2008.Entre las Líneas En la economía actual, hay incluso menos necesidad, en la mayoría de las industrias, de invertir en mayor capacidad. Es necesario establecer directrices estrictas de asignación de capital que se ajusten al clima económico actual, si es que no lo han hecho ya. También puede ser el momento de deshacerse de los activos improductivos, incluidas las plantas de fabricación que anteriormente han sido difíciles de cerrar, vendiéndolas cuando sea posible para generar efectivo para el negocio.

Finalmente, aproveche esta oportunidad para deshacerse de los negocios no fundamentales, vendiendo las operaciones periféricas o de bajo rendimiento. No espere a que lleguen tiempos mejores, con la esperanza de conseguir un precio que coincida con los de los últimos años, cuando la economía estaba en alza y el crédito era abundante. No es probable que esas condiciones vuelvan pronto, y si el negocio no es crítico para sus actividades y aumenta su vulnerabilidad a la recesión, despójese de él ahora.

La evidencia muestra una reacción fuertemente positiva del mercado a las desinversiones correctas en tiempos de recesión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Y la eliminación de las operaciones no fundamentales idealmente terminará energizando su negocio principal.Entre las Líneas En 2003, en medio de una recesión económica particularmente aguda en Alemania, MG Technologies, una empresa de ingeniería y productos químicos de 6.400 millones de euros, decidió centrarse en su negocio de ingeniería mecánica especializada. Vendió sus negocios de ingeniería química y de plantas no fundamentales y surgió como el renombrado Grupo GEA, una empresa de ingeniería de procesos y equipos especializados reducida pero exitosa, mejor posicionada para buscar oportunidades de crecimiento en sus áreas fundamentales.

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Maximizar su valoración en relación con los rivales

El precio de las acciones de las empresas cotizadas recibirá un duro golpe. Aunque no pueda evitar que caiga en términos absolutos, si forma parte del equipo de gestión de una de tales empresas, deseará que se mantenga fuerte en comparación con otras empresas de su sector. Mucho de lo que ha hecho para proteger los fundamentos financieros de su negocio le servirá bien.Entre las Líneas En una caída, algunos datos muestran que los mercados suelen recompensar un balance fuerte con bajos niveles de deuda y acceso seguro al capital.Entre las Líneas En lugar de ser castigada por los inversores activistas y convertirse en un objetivo de adquisición para los fondos de cobertura, una empresa sentada sobre un montón de efectivo es vista positivamente por los inversores como una inversión estable con menor riesgo percibido. Para que eso suceda, es necesario crear una estrategia de comunicación convincente para los inversores que destaque esos factores de valoración relativa. Esto también será importante al tratar de capitalizar las oportunidades competitivas que ofrece una recesión, como la búsqueda de fusiones y adquisiciones atractivas.

Puede mejorar aún más su valor relativo si reevalúa su política de dividendos y sus planes de recompra de acciones. Un estudio del Boston Consulting Group sobre las empresas públicas de los Estados Unidos encontró que, en promedio, los inversores favorecen los dividendos porque representan un compromiso financiero mucho más fuerte para los inversores que las recompras, que pueden detenerse en cualquier momento sin consecuencias graves.Entre las Líneas En promedio, los aumentos sostenidos de los dividendos del 25% o más resultaron abrumadoramente en mayores múltiplos de valoración relativa en los dos trimestres siguientes a su anuncio.

Pormenores

Por el contrario, las recompras casi no tuvieron repercusiones en el múltiplo de valoración relativa en los dos trimestres siguientes a la transacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Puntualización

Sin embargo, estos son tiempos excepcionales, y se recomienda que las empresas analicen su situación particular así como las preferencias de los inversores antes de adoptar una medida especial.

Datos verificados por: LI

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