Resistencia al Cambio

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La resistencia al cambio en una organización

Nota: El artículo de Coch, L., y French, J. R. P., Jr. (1948), “Cómo superar la resistencia al cambio” (Human Relations, 1, 512-532) es un informe, muy citado, de un experimento industrial real diseñado para determinar por qué los trabajadores se resisten a los cambios de trabajo y qué se puede hacer para solucionar el problema. La investigación surgió de la necesidad de cambiar las operaciones industriales para satisfacer las condiciones de la competencia y se instituyó después de que los incentivos y los procedimientos de propaganda anteriores hubieran resultado ineficaces. Un análisis preliminar indicó que había factores de motivación tanto personales como de grupo implicados en la resistencia al cambio, que los empleados desplazados tenían un alto índice de rotación y que estas reacciones eran independientes del nivel de cualificación. Según los informes de los trabajadores, los turnos eran rechazados porque suponían una reducción de los ingresos a pesar de las correcciones en las escalas y también porque los individuos desplazados sentían que era una señal de descenso de estatus o un ataque personal a su capacidad. Un análisis teórico dio como resultado 5 variables que interactúan: dificultad del trabajo, evitación de la tensión, objetivo de la producción estándar, presión de la dirección y normas del grupo. Mediante reuniones de grupo se modificaron los efectos de estos 5 factores, principalmente haciendo recaer en los trabajadores implicados la responsabilidad de ver la necesidad de los cambios y también de idear los procedimientos adecuados con respecto a la selección de los que debían cambiar y la naturaleza de los nuevos procesos.

Por otro lado, el artículo titulado “Entender la resistencia al cambio – Construyendo sobre Coch y French”, escrito por Burnes, B. (2015; Journal of Change Management, 15(2), 92-116) ha sido también citado, pero considerablemente menos. El objetivo de este artículo es explorar la naturaleza de la resistencia al cambio y la noción de que los empleados son la principal fuente de dicha resistencia. Se adopta una perspectiva histórica sobre el tema, comenzando con un examen del influyente trabajo de Coch y French de 1948 señalado más arriba. Human Relations, 1, 512-532] sobre la resistencia, especialmente su afirmación de que la resistencia no surge del individuo, sino del contexto en el que se produce el cambio. El artículo explica que su trabajo formaba parte de una larga serie de estudios sobre el cambio realizados por Kurt Lewin. A continuación, se revisa la evolución de la literatura sobre la resistencia desde la publicación de su artículo. A continuación se examinan cuatro teorías de la resistencia, que muestran que son coherentes con el trabajo de Coch y French y contribuyen a desarrollarlo. El artículo concluye argumentando que adoptar una “visión a largo plazo” nos permite ver por qué su trabajo proporcionó no sólo las bases para nuestra comprensión de la resistencia al cambio, sino también cómo se puede construir para producir una visión completa y sólida de la resistencia al cambio.

En resumen, Coch y French son conocidos especialmente por su investigación sobre la resistencia al cambio (RTC, por sus siglas en inglés). En un estudio realizado en una empresa textil de Virginia, Coch y French utilizaron la teoría de campo de Lewin y su enfoque de la investigación-acción para estudiar la resistencia al cambio. Descubrieron que las claves para gestionar la resistencia son la participación de los miembros de la organización en la planificación del cambio y la comunicación eficaz de los fundamentos del mismo. Sus resultados se generalizaron rápidamente: la participación de los empleados es fundamental para gestionar la resistencia cuando se dirige cualquier tipo de cambio en cualquier tipo de organización. Hoy en día, el término resistencia al cambio se discute universalmente en la mayoría de los libros de texto de gestión, y algunos estudiosos ven la resistencia como un fenómeno universal que hay que superar, en lugar de entender. Otros consideran que la resistencia es un componente cognitivo, conativo y afectivo de la actitud que debe ser reconocido y apreciado. Independientemente de las diversas interpretaciones, Coch y French mantienen sus dos importantes principios sobre la superación de la resistencia al cambio: la resistencia no surge del individuo, sino del contexto en el que se produce el cambio, y la forma de modificar las fuerzas en el terreno para lograr un resultado deseado no consiste en intentar imponer el cambio, sino en fomentar la toma de decisiones participativa mediante la investigación-acción.

Revisor de hechos: Mix

Cómo lidiar con la resistencia al cambio

Uno de los problemas más desconcertante y recalcitrante a los que se enfrentan los ejecutivos de empresas es la resistencia de los empleados al cambio. Dicha resistencia puede adoptar varias formas: reducción persistente de la producción, aumento del número de «abandonos» y solicitudes de transferencia, disputas crónicas, hostilidad sombría, huelgas salvajes o de desaceleración y, por supuesto, la expresión de muchas razones pseudológicas por las que el cambio no funcionará. Incluso las formas más insignificantes de esta resistencia pueden ser problemáticas.

Con demasiada frecuencia, cuando los ejecutivos encuentran resistencia al cambio, lo «explican» citando el cliché de que «la gente se resiste al cambio» y nunca miran más allá. Sin embargo, los cambios deben producirse continuamente en la industria. Esto se aplica con especial fuerza a los importantísimas «pequeños» cambios que se producen constantemente: cambios en los métodos de trabajo, en los procedimientos rutinarios de la oficina, en la ubicación de una máquina o de un escritorio, en las asignaciones de personal y en los puestos de trabajo.

Ninguno de estos cambios aparece en los titulares, pero en total representan gran parte de nuestro aumento de la productividad. No son las espectaculares revoluciones tecnológicas únicas en la vida que implican despidos masivos o la obsolescencia de las competencias tradicionales, pero son vitales para el progreso empresarial.

¿Se sigue, por lo tanto, que la dirección de las empresas está siempre cargando con el oneroso trabajo de «forzar» el cambio por la garganta de las personas resistentes? Mi respuesta es no. Es la tesis de este artículo que la gente hace no resistir el cambio técnico como tal y que la mayor parte de la resistencia que se produce es innecesaria. Voy a discutir estos puntos, entre otros:

1. Una solución que se ha vuelto cada vez más popular para hacer frente a la resistencia al cambio es conseguir que las personas involucradas «participen» en el cambio. Pero, en la práctica, la «participación» como dispositivo no es una buena manera de que la gerencia piense sobre el problema. De hecho, puede dar lugar a problemas.

2. La clave del problema es comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. En realidad, a lo que se resisten los empleados no suele ser el cambio técnico sino el cambio social, el cambio en sus relaciones humanas que generalmente acompaña al cambio técnico.

3. La resistencia suele crearse debido a ciertos puntos personas con discapacidad visual y actitudes que los especialistas del personal tienen como resultado de su preocupación por los aspectos técnicos de las nuevas ideas.

4. La dirección puede tomar medidas concretas para hacer frente de manera constructiva a estas actitudes del personal. Los pasos incluyen enfatizar nuevos estándares de desempeño para los especialistas del personal y alentarlos a pensar de diferentes maneras, así como hacer uso del hecho de que los signos de resistencia pueden servir como una señal de advertencia práctica para dirigir y cronometrar los cambios tecnológicos.

5. Los altos ejecutivos también pueden hacer sus propios esfuerzos más efectivos en las reuniones del personal y los grupos operativos donde se discute el cambio. Pueden hacer esto cambiando su atención de los hechos de los horarios, detalles técnicos, asignaciones de trabajo, etc., a lo que indica la discusión de estos ítems con respecto al desarrollo de resistencia y receptividad al cambio.

Comentario retrospectivo

En los siguientes 15 años transcurridos desde que se publicó este artículo, hemos visto un gran cambio en la industria, pero los aspectos humanos del tema no parecen muy diferentes. Los problemas humanos asociados con el cambio siguen siendo los mismos a pesar de que nuestra comprensión de ellos y nuestros métodos para afrontarlos han avanzado.

El primero de los dos temas principales del artículo es que la resistencia al cambio no surge por factores técnicos per se sino por consideraciones sociales y humanas. Esta declaración sigue pareciendo ser cierta. Sin embargo, hay una implicación en el artículo de que los costos sociales y humanos del cambio, si se reconocen, pueden evitarse en gran medida mediante un esfuerzo de gestión reflexivo. Hoy estoy menos optimista al respecto.

Es cierto que estos costes pueden reducirse en gran medida si se presta atención consciente. Las gerencias que lo han intentado han progresado mucho durante los últimos 15 años. He aquí algunos ejemplos de lo que se ha hecho:

Ahora menos personas son expulsadas de las puertas traseras de la industria, amargadas y «agotadas» antes de tiempo.
Menos huelgas importantes son el resultado de los enfrentamientos frontales por las nuevas tecnologías y sus efectos en el empleo.
Se está avanzando en poner las necesidades de las personas en el diseño de nuevos sistemas tecnológicos.
Se están solicitando y utilizando aportaciones relevantes de ideas y opiniones de personas de todos los rangos ante (no después) los planes de cambio están congelados.
Al mismo tiempo que los grupos de trabajo bien establecidos se ven interrumpidos por imperativos técnicos, se hacen esfuerzos especiales para ayudar a los grupos de trabajo recién formados a desarrollar rápidamente relaciones significativas con el equipo.
Se ha tomado tiempo y cuidado para asesorar a personas cuyas carreras han sido interrumpidas hasta cierto punto por el cambio.

Todas estas formas de reducir los costes humanos del cambio han funcionado para las empresas que los han aplicado seriamente. Sin embargo, soy más consciente que en 1954 de los límites de tales enfoques. No siempre permiten que la administración impida que se desarrollen situaciones en las que algunas personas ganan y otras pierden. Los valores que se pierden cuando las habilidades se vuelven obsoletas no siempre se pueden sustituir. Las ganancias de la empresa pueden subir, pero los pagos porcentuales incluso de un «pastel» ampliado deben volver a calcularse, y luego las recompensas relativas cambian. En estas situaciones, la solución inteligente de problemas no desplazará por completo la negociación anticuada, y una mejor comunicación solo aclarará las realidades más duras.

El segundo tema del artículo trata sobre las formas de mejorar las relaciones entre los grupos de una organización, especialmente cuando un grupo de personal está iniciando un cambio en el trabajo de un grupo operativo o de línea. La brecha que existe en perspectiva y orientación entre los grupos especializados de la industria ha aumentado en los últimos 15 años, incluso cuando el número de estos grupos ha seguido aumentando. Estas brechas mayores han creado a su vez problemas cada vez más difíciles para asegurar una comunicación eficaz y la resolución de problemas entre grupos. La coordinación de los grupos es probablemente el problema número uno de nuestras corporaciones modernas. Así que este segundo tema no está desactualizado.

Sin embargo, hoy en día hay más conocimiento disponible sobre el problema que en 1954 y se le está prestando más atención y destreza sofisticada. Y cada vez hay más comprensión y respeto por la necesidad de diferencias entre grupos. Hay menos esfuerzo por la coherencia por sí mismo. Se está aplicando un mayor esfuerzo de gestión, en persona y a través de sistemas impersonales, para cerrar las brechas en la comprensión. Si bien los conflictos entre grupos especializados son probablemente tan intensos ahora como siempre, con mayor frecuencia se los considera relacionados con tareas, es decir, excrecencias naturales de diferentes trabajos, habilidades y enfoques, en lugar de redundantes y relacionados únicamente con las diferencias de personalidad.

La principal crítica que me ha llamado la atención sobre el artículo es que ha dañado el útil concepto de participación. Tal vez sea cierto. Pero la visión de la participación como técnica para asegurar el cumplimiento de un cambio predeterminado fue generalizada y seductora en 1954, y aún no ha muerto. La investigación posterior no ha alterado la conclusión general de que la participación, para ser valiosa, debe basarse en la búsqueda de ideas que se consideren verdaderamente relevantes para el cambio que se está considerando. La noción superficial de participación, por lo tanto, todavía debe desacreditarse.

Como reflexión final, ahora me doy cuenta de que el artículo implica que los trabajadores se resisten al cambio mientras que los gerentes fomentan e implementan el cambio. Muchos de los cambios del período intermedio, como la revolución informática, han puesto de manifiesto la insuficiencia de esta suposición. Es difícil encontrar directivos hoy en día que a veces no se sientan muy angustiados por los cambios, con su propio nivel de resistencia bastante alto. Todos somos, a veces, resistentes e instigadores del cambio. Todos estamos involucrados en ambos lados del proceso de adaptación al cambio.

A la luz de esto, permítanme volver a enfatizar el punto de que la resistencia al cambio por sí sola no es ni buena ni mala. La resistencia puede tener una base sólida o no. Sin embargo, siempre es una señal importante que exige una investigación más a fondo por parte de la dirección.

Comencemos por echar un vistazo a algunas investigaciones sobre la naturaleza de la resistencia al cambio. Hay dos estudios en particular de los que me gustaría hablar. Destacan formas contrastantes de interpretar la resistencia al cambio y de hacerle frente en la administración diaria.

¿Es suficiente la participación?

El primer estudio fue realizado por Lester Coch y John R.P (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). French, Jr. en una fábrica de ropa (Véase Lester Coch y John R.P (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). French, Jr., «Superar la resistencia al cambio», Relaciones humanas, Vol. 1, núm. 4, 1948, pág. 512.). Merece un comentario especial porque, me parece, es el estudio más sistemático del fenómeno de la resistencia al cambio que se ha realizado en un entorno de fábrica. Para describirlo brevemente:

Los dos investigadores trabajaron con cuatro grupos diferentes de operadores de fábricas a los que se les pagaba por pieza modificado. Para cada uno de estos cuatro grupos se instaló un pequeño cambio en el procedimiento de trabajo mediante un método diferente, y los resultados se registraron cuidadosamente para ver qué problemas de resistencia, si los hubiere, se produjeron. Los cuatro grupos experimentales se compararon aproximadamente con respecto a las calificaciones de eficiencia y el grado de cohesión; en cada grupo, el cambio propuesto modificó el procedimiento de trabajo establecido aproximadamente en el mismo grado.

El cambio de trabajo se introdujo en el primer grupo mediante lo que los investigadores denominaron método de «no participación». Este pequeño grupo de operadores fue llamado a una sala donde algunos miembros del personal dijeron a los miembros que era necesario un pequeño cambio de método en sus procedimientos de trabajo. A continuación, el personal explicó el cambio a los operadores en detalle y les explicó las razones del cambio. A continuación, los operarios fueron devueltos al trabajo con instrucciones para trabajar de acuerdo con el nuevo método.

El segundo grupo de operadores se introdujo en el cambio de trabajo mediante un método de «participación a través de la representación», una variación del enfoque utilizado con el tercer y cuarto grupo que resultó ser de poca importancia.

El tercer y cuarto grupo de operadores se introdujeron en el cambio de trabajo sobre la base de la «participación total». Todos los operadores de estos grupos se reunieron con el personal interesado. El personal demostró dramáticamente la necesidad de reducir costos. Se llegó a un acuerdo general en el sentido de que se podrían efectuar algunos ahorros. A continuación, los grupos discutieron cómo se podrían mejorar los métodos de trabajo existentes y eliminar las operaciones innecesarias. Cuando se acordaron los nuevos métodos de trabajo, se formó a todos los operadores en los nuevos métodos, y todos fueron observados por el personal del estudio del tiempo con el fin de establecer una nueva tasa por pieza en el trabajo.

Resultados de la investigación: Los investigadores informaron de un marcado contraste entre los resultados obtenidos por los diferentes métodos de introducción de este cambio:

Grupo sin participación—La diferencia más llamativa fue entre el Grupo #1, el grupo sin participación, y los Grupos #3 y #4, los grupos de participación total. La salida del Grupo #1 cayó inmediatamente a aproximadamente dos tercios de su tasa de producción anterior. La tasa de producción se mantuvo en este nivel durante los 30 días posteriores a la introducción del cambio. Los investigadores informaron además:
«La resistencia se desarrolló casi inmediatamente después del cambio. Se produjeron manifestaciones marcadas de agresión contra la dirección, como conflictos con el ingeniero de métodos, hostilidad hacia el supervisor, restricción deliberada de la producción y falta de cooperación con el supervisor. Había 17% deja de fumar en los primeros 40 días. Se presentaron quejas sobre las tarifas por pieza; pero cuando se verificó la tarifa, se descubrió que estaba un poco ‘floja’».

Grupos de participación total—En contraste con este récord, los grupos #3 y #4 mostraron una menor caída inicial de la producción y una recuperación muy rápida no solo a la tasa de producción anterior sino a una tasa que superó la tasa anterior. En estos grupos no hubo signos de hostilidad hacia el personal ni hacia los supervisores, y no hubo renuncia durante el período experimental.
Valoración de los resultados: Sin entrar en todas las decisiones de los investigadores sobre la base de estos experimentos, puede afirmarse con justicia que concluyeron que la resistencia a los cambios de métodos podría superarse si se consiguiera personas involucradas en el cambio para que participen en su realización.

Este fue un estudio muy útil, pero es probable que los resultados dejen al gerente de una fábrica todavía preocupado por la pregunta: «¿A dónde vamos desde aquí?» El problema gira en torno a la palabra «participación». No es una palabra nueva. Se ve a menudo en las revistas de gestión, se escucha a menudo en las discusiones de gestión. De hecho, la idea de que es bueno conseguir la participación de los empleados en la realización de cambios se ha vuelto casi axiomática en los círculos gerenciales.

Pero la participación no es algo que se pueda inventar o crear artificialmente. Obviamente no puedes comprarlo como comprarías una máquina de escribir. No se pueden contratar ingenieros industriales y contadores ni otras personas del personal que tengan la capacidad de «obtener participación» incorporada en ellos. Es dudoso lo útil que sería llamar a un grupo de supervisores y personal y exhortarlos a «entrar ahí y empezar a participar».

La participación es un sentimiento por parte de la gente, no solo el acto mecánico de ser llamado a participar en las discusiones. El sentido común sugeriría que es más probable que las personas respondan a la forma en que se les trata habitualmente —digamos, como personas cuyas opiniones se respetan porque ellas mismas son respetadas por su propia valía— en lugar de ser convocadas a una reunión o que se les pida que se les pida que calculen cuidadosamente. preguntas. De hecho, muchos supervisores y personal han tenido algunas experiencias descontentas con ejecutivos que han leído acerca de la participación y lo han tomado como un nuevo truco psicológico para hacer que otras personas piensen que «quieren» hacer lo que se les dice, como una forma segura de poner la capa de azúcar en una píldora amarga.

Así que todavía existe el problema de cómo conseguir esto llamado participación. Y, de hecho, la pregunta sigue siendo si la participación fue el factor determinante en el experimento francés y Coch o si había algo de mayor importancia subyacente.

¿Resistencia a qué?

Ahora echemos un vistazo a una segunda serie de hallazgos de investigación sobre la resistencia al cambio… Al hacer algunas observaciones de investigación en una fábrica que fabrica productos electrónicos, un colega y yo tuvimos la oportunidad de observar una serie de incidentes que para nosotros arrojaron nueva luz sobre esta cuestión de la resistencia a cambiar.2 Un incidente fue particularmente esclarecedor:

Observábamos el trabajo de uno de los ingenieros industriales y de un operador de producción que había sido asignado para trabajar con el ingeniero en el montaje y la prueba de un producto experimental que el ingeniero estaba desarrollando. El ingeniero y el operador estaban en contacto diario casi constante en su trabajo. Era común que el ingeniero sugiriera una idea para alguna modificación en una parte del nuevo producto; luego discutía su idea con el operador y le pedía que probara el cambio para ver cómo funcionaba. También era común que la operaria se hiciera una idea mientras ensamblaba las piezas y pasara esta idea al ingeniero, que luego la consideraría y, en ocasiones, le pediría al operador que probara la idea y viera si resultaba útil.
Un intercambio típico entre estas dos personas podría ser algo así:

Ingeniero: «Anoche me puse a pensar en la dificultad que hemos tenido para armar la parte x en los últimos días. Se me ocurrió que podríamos solucionar ese problema si lavábamos la pieza con una solución limpiadora justo antes de montarla».

Operador: «Bueno, me parece que vale la pena intentarlo».

Ingeniero: «Te daré el tipo de solución de limpieza adecuada, y por qué no intentas hacerlo con unas 50 piezas y haces un seguimiento de lo que sucede».

Operador: «Claro, lo haré un seguimiento y te diré cómo funciona».

Con este episodio en mente, echemos un vistazo a un segundo episodio que involucra al mismo operador de producción. Un día nos dimos cuenta de que otro ingeniero se acercaba al operador de producción. Sabíamos que este ingeniero en particular no había tenido contacto previo con el operador de producción. Se le había pedido que examinara un problema específico del nuevo producto debido a sus cualificaciones técnicas especiales. Había decidido hacer un cambio en una de las partes del producto para eliminar el problema, y había preparado algunas de estas piezas con su nuevo método. Esto es lo que pasó:

Se acercó a la operadora de producción con las piezas nuevas en la mano y le indicó con un gesto que quería que intentara ensamblar algunas unidades con su nueva pieza. El operador recogió una de las piezas y procedió a montarla. Nos dimos cuenta de que ella no manejaba la pieza con su cuidado habitual. Después de haber ensamblado el producto, lo probó y no pasó la inspección. Se volvió hacia el nuevo ingeniero y, con aire triunfante, dijo: «No funciona».
La nueva ingeniera indicó que debería probar otra parte. Ella lo hizo, y de nuevo no funcionó. A continuación, procedió a ensamblar las unidades utilizando todas las piezas nuevas que estaban disponibles. Ella manejó cada uno de ellos de una manera inusualmente áspera. Ninguno de ellos funcionó. De nuevo se volvió hacia el ingeniero y le dijo que las piezas nuevas no funcionaban.

El ingeniero se fue y más tarde el operador, con evidente satisfacción, comentó al ingeniero industrial original que la idea del nuevo ingeniero no era buena.

Cambio social:
¿Qué podemos aprender de estos episodios? Para empezar, será útil para nuestros propósitos pensar que el cambio tiene un aspecto técnico y social. El técnico aspecto del cambio es la realización de una modificación mensurable en las rutinas físicas del trabajo. El social aspecto del cambio se refiere a la forma en que los afectados por él piensan que va a alterar sus relaciones establecidas en la organización.

Podemos aclarar esta distinción refiriéndonos a los dos episodios anteriores. En ambos, los aspectos técnicos de los cambios introducidos eran prácticamente idénticos: se pidió al operador que utilizara una pieza ligeramente modificada para ensamblar el producto terminado. Por el contrario, los aspectos sociales de los cambios fueron muy diferentes.

En el primer episodio, la interacción entre el ingeniero industrial y el operador tendía a sostener el tipo de relación de toma y daca a la que estas dos personas estaban acostumbradas. La operaria estaba acostumbrada a ser tratada como una persona con habilidades y conocimientos valiosos y cierto sentido de responsabilidad sobre su trabajo; cuando el ingeniero se le acercó con su idea, sintió que la trataban de la manera habitual. Pero, en el segundo episodio, la nueva ingeniera estaba introduciendo no solo un cambio técnico sino también un cambio en la forma habitual de la operadora de relacionarse con otros en la organización. Por su actitud brusca y por su falta de explicación, llevó a la operadora a temer que sus relaciones laborales habituales estuvieran cambiando. Y simplemente no le gustaba la nueva forma en que estaba siendo tratada.

Los resultados de estos dos episodios también fueron muy diferentes. En el primer episodio no hubo síntomas de resistencia al cambio, muy buenas probabilidades de que el cambio experimental determinara de manera justa si una solución de limpieza mejoraría la calidad del producto y la voluntad del operador de aceptar cambios futuros cuando el ingeniero industrial los sugiriera. En el segundo episodio, sin embargo, hubo signos de resistencia al cambio (el manejo descuidado de las piezas por parte del operador y su satisfacción con su falta de trabajo), no se demostró si la pieza modificada suponía una mejora o no, e indicios de que el operador se resistiría a cualquier cambio posterior por parte del ingeniero. Podríamos resumir los dos patrones contrastantes del comportamiento humano en los dos episodios en forma gráfica; ver la prueba I.

Dos patrones contrastantes de comportamiento humano

De estos dos patrones se desprende que la variable que determina el resultado es la social aspecto del cambio. En otras palabras, la operadora no se resistió al cambio técnico como tal, sino al cambio que lo acompañó en sus relaciones humanas.

Confirmación:
Esta conclusión se basa en más de un caso. Muchos otros casos de nuestro proyecto de investigación lo corroboran. Además, podemos encontrar confirmación en la experiencia de investigación de Coch y French, a pesar de que salieron con una interpretación diferente.

Coch y French nos dicen en su informe que el procedimiento utilizado con el Grupo #1, es decir, el grupo de no participación, era el habitual en la fábrica para introducir cambios en el trabajo. Sin embargo, también nos dicen algo sobre el trato habitual de los operadores en su vida laboral. Por ejemplo, las políticas de relaciones laborales de la empresa son progresistas, la empresa y los supervisores valoran mucho las relaciones justas y abiertas con los empleados, y se alienta a los empleados a que aborden sus problemas y quejas con la dirección. Además, los operadores están acostumbrados a medir el éxito y el fracaso de sí mismos como operadores en comparación con las cifras de producción estándar de la empresa.

Ahora compara estos consuetudinario relaciones laborales con la forma en que se trató a los operadores del Grupo #1 cuando se les presentó este cambio de trabajo en particular. Hay una gran diferencia. Cuando la dirección los llamó a la sala para el adoctrinamiento, se les trató como si no tuvieran un conocimiento útil de sus propios trabajos. En efecto, se les dijo que no eran los operadores cualificados y eficientes que pensaban que eran, que estaban haciendo el trabajo de manera ineficiente y que algún «forastero» (el experto del personal) les diría cómo hacerlo bien. ¿Cómo podrían interpretar esta experiencia? excepto como un cambio amenazante en su relación laboral habitual? Es la historia del segundo episodio de nuestro caso de investigación de nuevo. Los resultados también fueron los mismos, con signos de resistencia, producción persistentemente baja,.

Ahora considera los Grupos experimentales #3 y #4, es decir, los grupos de participación total. Coch y French se refirieron al enfoque de la dirección en su caso como un «nuevo» método de introducir el cambio; pero, desde el punto de vista de la operadores no debe haber parecido nada nuevo. Era simplemente una continuación de la forma en que se les trataba normalmente en el curso de su trabajo habitual. ¿Y qué pasó? Los resultados (recepción al cambio, mejora técnica, mejor rendimiento) fueron muy parecidos a los reportados en el primer episodio entre el operador y el ingeniero industrial.

Por lo tanto, los datos de investigación de Coch y French tienden a confirmar la conclusión de que la naturaleza y el tamaño del aspecto técnico del cambio no determinan la presencia o ausencia de resistencia ni el aspecto social del cambio.

Raíces de los problemas

La importancia de estos hallazgos de la investigación, desde el punto de vista de la dirección, es que los ejecutivos y los expertos del personal no necesitan ser expertos en el uso de los dispositivos de participación, sino una comprensión real, profunda y detallada, de los arreglos sociales específicos que se verán sostenidos o amenazados por el cambio o por la forma en que se introduce.

Estas observaciones se verifican con la experiencia de gestión diaria en la industria. Cuando nos paramos a pensar en ello, sabemos que se producen muchos cambios en nuestras fábricas sin un poco de resistencia. Sabemos que las personas que trabajan estrechamente entre sí intercambian ideas continuamente sobre atajos y cambios menores en el procedimiento que se adoptan tan fácil y naturalmente que rara vez los notamos o los consideramos un cambio. La cuestión es que, debido a que estas personas trabajan tan estrechamente unas con otras, comprenden y toman en cuenta intuitivamente las disposiciones sociales existentes para el trabajo y, por lo tanto, no sienten ninguna amenaza para sí mismas en estos cambios cotidianos.

Por el contrario, las acciones de gestión que conducen a lo que comúnmente denominamos «cambio» suelen iniciarse fuera del pequeño grupo de trabajo por parte del personal. Estos son los cambios que notamos y los que con mayor frecuencia provocan síntomas de resistencia. Por la propia naturaleza de su trabajo, la mayoría de nuestros especialistas en la industria no tienen el contacto íntimo con los grupos operativos que les permite adquirir una comprensión intuitiva de los complejos arreglos sociales a los que pueden afectar sus ideas. Los especialistas de nuestro personal tampoco tienen siempre las relaciones cotidianas con los operarios que los llevan a desarrollar un respeto natural por el conocimiento y la habilidad de estas personas. Como resultado, con demasiada frecuencia los hombres se comportan de una manera que amenaza e interrumpe las relaciones sociales establecidas. Y la tragedia es que muchas de estas alteraciones son inadvertidas e innecesarias.

Sin embargo, la industria debe tener sus especialistas, no solo muchos tipos de especialistas en ingeniería (ingenieros de productos, procesos, mantenimiento, calidad y seguridad), sino también contadores de costes, programadores de producción, agentes de compras y personal. Por lo tanto, ¿debe la alta dirección reconciliarse con la resistencia continua al cambio, o puede tomar medidas constructivas para resolver el problema?

Creo que nuestra investigación en diversas situaciones de fábrica indica por qué se produce resistencia al cambio y qué puede hacer la dirección al respecto. Tomemos primero los factores del «por qué».

Preocupación por sí mismo:
Con demasiada frecuencia vemos a especialistas del personal que traen a su trabajo ciertos puntos personas con discapacidad visual que los meten en problemas cuando inician el cambio con los operarios. Uno de esos puntos personas con discapacidad visual es la «preocupación por sí mismo». Los especialistas del personal están tan absortos en la tecnología del cambio que les interesa promover que se vuelven totalmente ajenos a diferentes tipos de cosas que pueden estar molestando a la gente. He aquí dos ejemplos:

En una situación, el personal introdujo, con la mejor de las intenciones, un cambio tecnológico que privó inadvertidamente a varios operadores cualificados de gran parte de la satisfacción que encontraban en su trabajo. Entre otras cosas, el cambio significó que, si bien antes los resultados de los operadores se habían colocado al lado de sus puestos de trabajo donde todos podían verlos y apreciarlos, ahora se estaban llevando inmediatamente de sus puestos de trabajo. A los trabajadores no les gustó esto.
Lo triste de todo fue que no había ningún costo convincente ni razón técnica por la que el producto no pudiera colocarse al lado del puesto de trabajo como lo había sido anteriormente. Pero el personal que había introducido el cambio tenía una mentalidad tan literal acerca de sus ideas que cuando escuchaban quejas sobre los cambios de los operadores, no podían comprender cuál era el problema. En cambio, comenzaron a repetir todos los argumentos lógicos por los que el cambio tenía sentido desde el punto de vista de los costos. El resultado final fue una restricción crónica de la producción y una hostilidad persistente por parte de los operadores.

Una ingeniera industrial se comprometió a introducir algunos cambios de métodos en un departamento con la idea firme de que esta tarea le ofrecía la oportunidad de «demostrar» a la dirección superior el valor de su función. Se preocupó tanto por su deseo personal de hacer un nombre para sus técnicas particulares que no prestó atención a algunas consideraciones bastante obvias y prácticas que los operadores le llamaban la atención pero que no aparecían en sus técnicas de estudio del tiempo. Como era de esperar, rápidamente se desarrolló resistencia a todas sus ideas, y el único «nombre» que finalmente ganó por sus técnicas fue negro.
Obviamente, en ambas situaciones los especialistas del personal involucrado no tuvieron en cuenta los aspectos sociales del cambio que estaban introduciendo. Por diferentes razones, se preocuparon tanto por los aspectos técnicos del cambio que literalmente no pudieron ver ni entender de qué se trataba tanto alboroto.

A veces podríamos desear que la validez del aspecto técnico del cambio fuera el único determinante de su aceptabilidad. Pero lo cierto es que el aspecto social es lo que determina la presencia o ausencia de resistencia. Así como ignorar este hecho es la forma segura de tener problemas, así que aprovecharlo puede llevar a resultados positivos. No debemos olvidar que estos mismos arreglos sociales, que a veces parecen tan molestos, son esenciales para el desempeño del trabajo. Sin una red de relaciones sociales establecidas, un factor estaría poblado por un grupo de personas que no tenían idea de cómo trabajar entre sí de manera organizada. Trabajando con esta red en lugar de contra En él, los representantes del personal directivo pueden dar a las nuevas ideas tecnológicas una mejor oportunidad de aceptación.

Conocimientos técnicos de los operadores pasados por alto:
Otro punto ciego de muchos especialistas del personal es tanto las fortalezas como las debilidades de la experiencia de producción de primera mano. No reconocen que el capataz de producción y el operador de producción son, a su manera, especialistas en experiencia real con problemas de producción. Este punto debería ser obvio, pero es sorprendente cuántos especialistas del personal no aprecian el hecho de que, aunque ellos mismos tengan un conocimiento superior de la tecnología del proceso de producción involucrado, el capataz o los operadores pueden tener una comprensión más práctica de cómo llegar a diario. producción de un grupo de trabajadores y máquinas.

La experiencia de los operarios a menudo los equipa para ser de ayuda real para los especialistas del personal por lo menos en dos aspectos: (1) Los operarios suelen detectar dificultades prácticas de producción en las ideas de los especialistas y resolver esas dificultades antes de que sea demasiado tarde; (2) la operación las personas a menudo pueden aprovechar su relación íntima con los arreglos sociales existentes para realizar su trabajo. Si se les da la oportunidad, pueden utilizar este tipo de conocimiento para ayudar a detectar aquellas partes del cambio que tendrán consecuencias sociales indeseables. Los expertos del personal pueden entonces ir a trabajar en formas de evitar el área problemática sin afectar materialmente el valor técnico del cambio.

Además, algunos especialistas del personal aún no se han enterado de la verdad de que, incluso después de que los planes para un cambio se hayan hecho cuidadosamente, se necesita tiempo para poner el cambio en uso de producción con éxito. El tiempo es necesario aunque no haya resistencia al cambio en sí. Los operadores deben desarrollar las habilidades necesarias para utilizar nuevos métodos y nuevos equipos de manera eficiente; siempre hay errores que eliminar de un nuevo método o equipo, incluso con la mejor ingeniería. Cuando el personal empieza a perder la paciencia con la cantidad de tiempo que toman estas medidas, los trabajadores comenzarán a sentir que están siendo empujados; esto equivale a un cambio en sus relaciones laborales habituales, y la resistencia comenzará a acumularse donde antes no la había.

La situación se agrava si el especialista del personal acusa erróneamente a los operadores de resistirse a la idea del cambio, porque hay pocas cosas que irriten más a la gente que a culpar por resistirse al cambio cuando en realidad están haciendo todo lo posible por aprender un nuevo procedimiento difícil.

Acción de gestión

Muchos de los problemas de resistencia al cambio surgen en torno a ciertos tipos de actitudes que el personal puede desarrollar sus puestos de trabajo y sus propias ideas para introducir el cambio. Afortunadamente, la dirección puede influir en estas actitudes y, por lo tanto, hacer frente a los problemas desde su origen.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Ampliación de los intereses del personal:
Es bastante común que los miembros del personal trabajen tan duro en una idea de cambio que lleguen a identificarse con ella. Esto está bien para la organización cuando el personal trabaja en la idea solo o con colegas cercanos; la idea se convierte en «su bebé» y la empresa se beneficia de esta total dedicación al trabajo.

Pero cuando, por ejemplo, un miembro del personal acude a algún grupo de operarios para introducir un cambio, su propia identificación con sus ideas tiende a hacerle poco receptivo a cualquier sugerencia de modificación. Simplemente no tiene ganas de dejar que nadie más altere las ideas de sus mascotas. Es fácil ver, por supuesto, cómo los operarios interpretan esta actitud como una falta de respeto por sus sugerencias.

Este problema de la identificación extrema de los empleados con su trabajo es un problema que, hasta cierto punto, solo se puede curar con el tiempo. Pero aquí hay cuatro sugerencias para acelerar el proceso:

1. Con frecuencia, los gerentes pueden, con el tiempo oportuno, fomentar el interés del personal en un proyecto diferente que acaba de comenzar.

2. Los gerentes también pueden, mediante el «coaching» así como con el ejemplo, incitar al personal a desarrollar un respeto más saludable por las contribuciones que pueden recibir de los operadores; el éxito en esta área, por supuesto, resolvería virtualmente el problema.

3. También ayuda si se puede guiar al personal para que reconozca que la satisfacción que obtienen de ser productivos y creativos es la misma satisfacción que niegan a los operarios al resistirse a ellos. La experiencia demuestra que a veces el personal puede sentirse estimulado por la idea de encontrar satisfacción al compartir con otros miembros de la organización los placeres de ser creativos.

4. A veces, también se puede llevar al personal a ver que ganar la aceptación de sus ideas a través de una mejor comprensión y manejo de los seres humanos es tan desafiante y gratificante como dar a luz una idea.

Usando términos comprensibles:
Uno de los problemas que hay que superar se debe al hecho de que la mayoría del personal probablemente tenga la actitud de que las razones por las que recomiendan un cambio determinado pueden ser tan complicadas y especializadas que es imposible explicárselas a los operarios. Puede ser cierto que a los operarios les resultaría casi imposible entender algunas de las técnicas analíticas de los especialistas del personal, pero esto no les impide llegar a la conclusión de que los especialistas del personal están tratando de deslumbrarlos con figuras y fórmulas complicadas, insultando a sus inteligencia, si no se esfuerzan al máximo por traducir sus ideas en términos comprensibles para los operadores. El siguiente caso ilustra la importancia de este punto:

Un especialista del personal tuvo éxito temporalmente en «vender» un cambio basado en una complicada fórmula matemática a un capataz que realmente no lo entendía. Sin embargo, todo fue contraproducente cuando el capataz trató de vendérselo a sus operarios. Le hicieron un par de preguntas agudas que no pudo responder. Su vergüenza por esto lo llevó a resentirse y resistir tanto el cambio que finalmente toda la proposición cayó. Esto fue lamentable no solo en términos de relaciones humanas sino también de progreso tecnológico en la planta.
Hay buenas razones, tanto técnicas como sociales, por las que el personal debería estar interesado en trabajar con el personal operativo hasta que sus recomendaciones tengan «sentido». (Esto no significa que los operarios tengan que entender las recomendaciones de la misma manera o con el mismo detalle que el personal, sino que deben poder visualizar las recomendaciones en términos de su experiencia laboral). El hecho de que el personal no proporcione una explicación adecuada probablemente signifique que un trabajo que los operadores habían realizado anteriormente con comprensión y satisfacción se realizará ahora sin comprensión y con menos satisfacción.

Esta pérdida de satisfacción no solo afecta a la persona involucrada, sino que también es significativa desde el punto de vista de la empresa que está tratando de obtener la máxima productividad de los operarios. A las personas que no tienen un sentimiento de comprensión de lo que están haciendo se les niega la oportunidad de ejercer esa habilidad exclusivamente humana: la capacidad de usar un juicio informado e inteligente sobre lo que hacen. Si el personal deja a los operarios con una sensación de confusión, también se quedará infeliz y menos productivo.

Los ejecutivos de primera línea y del personal responsables de la operación deben hacer un punto, por lo tanto, saber cómo va el personal para instalar un cambio. Pueden hacerlo haciendo preguntas exigentes sobre los informes del personal, escuchando atentamente los informes sobre las reacciones de los empleados y, si tienen la oportunidad, observan al especialista en personal en el trabajo. En ocasiones pueden tener que tomar medidas tan drásticas como insistir en que el momento de la instalación de un cambio propuesto se posponga hasta que los operadores estén preparados para ello. Pero, en su mayor parte, las conversaciones directas con el especialista del personal que evalúa el enfoque de esa persona deberían ayudar al personal durante un período de tiempo a aprender lo que se espera en las relaciones con el personal operativo.

Nueva mirada a la resistencia:
Otra actitud que mete en problemas al personal es la expectativa que todas las personas involucradas se resistirán al cambio. Es curioso pero cierto que la persona del personal que entra en un trabajo con la convicción de que la gente va a resistir cualquier nueva idea con terquedad ciega probablemente encuentre que responda de la misma manera que el especialista del personal cree que lo hará. El proceso es claro: cada vez que se trata a las personas que se supone que deben comprar nuevas ideas como si fueran tontas, cambia la forma en que están acostumbradas a ser tratadas; y voluntad ser toro en resistir que cambiar!

Creo que el personal —y la dirección en general— harían mejor en verlo de esta manera: Cuando la resistencia lo hace aparezca, no debe pensarse como algo que debe ser superar . En cambio, lo mejor es que se lo piense como una señal de alerta útil, una señal de que algo va mal. Para usar una analogía aproximada, los signos de resistencia en una organización social son útiles de la misma manera que el dolor es útil para el cuerpo como señal de que algunas funciones corporales se están desajustando.

La resistencia, al igual que el dolor, no dice lo que está mal sino solo que algo es equivocado. Y no tiene más sentido tratar de superar esa resistencia que tomar un analgésico sin diagnosticar la dolencia corporal. Por lo tanto, cuando aparece la resistencia, es hora de escuchar atentamente para averiguar cuál es el problema. Lo que se necesita no es una larga arenga sobre la lógica de las nuevas recomendaciones, sino una exploración cuidadosa de la dificultad.

Puede ocurrir que el problema sea alguna imperfección técnica en el cambio que se puede corregir fácilmente. Lo más probable es que el cambio esté amenazando y perturbando algunos de los arreglos sociales establecidos para hacer el trabajo. Ya sea que el problema sea fácil o difícil de corregir, la administración al menos sabrá a qué se enfrenta.

Nueva definición de trabajo:
Por último, algunos especialistas del personal se meten en problemas porque asumen que tienen la respuesta en la idea de que la gente aceptará un cambio cuando haya participado en hacerlo. Por ejemplo:

En una planta que visitamos, nos confió un ingeniero (obviamente porque nosotros, como investigadores de relaciones humanas, nos interesaban los trucos psicológicos). que iba a plantear un cambio de diseño de producción propuesto insertando en él un error bastante obvio, que otros podrían sugerir que se corrigiera. Asistimos a la reunión donde se realizó este truco y funcionó superficialmente. Alguien captó el error, propuso que se corrigiera, y nuestro ingeniero inmediatamente «compró» la sugerencia como una muy valiosa e hizo el cambio. El grupo entonces pareció «comprar» toda su propuesta de diseño.

Parecía una técnica eficaz —oh, tan fácil— hasta más tarde, cuando conocimos mejor a la gente de la planta. Luego descubrimos que muchos de los colegas del ingeniero la consideraban una farsante y no confiaban en ella. La resistencia que pusieron a sus ideas fue muy sutil, pero aún más real y difícil de tratar para la gerencia.

La participación nunca funcionará mientras se trate como un dispositivo para conseguir que otras personas hagan lo que tú quieres que hagan. La participación real se basa en el respeto. Y el respeto no se adquiere con solo intentarlo; se adquiere cuando el personal se enfrenta a la realidad de que necesita las contribuciones de los operarios.

Si el personal define su trabajo no solo como generar ideas sino también ponerlas en práctica, reconocerán su dependencia real de las contribuciones de los operarios. Pedirán a los operadores ideas y sugerencias, no de forma ambiguada para lograr el cumplimiento, sino de forma sencilla para obtener buenas ideas y evitar errores innecesarios. Mediante este proceso, el personal tratará a las personas operadoras de tal manera que su comportamiento no se perciba como una amenaza para las relaciones laborales habituales. Será posible discutir, aceptar o rechazar las ideas por méritos propios.

Es posible que el especialista del personal que examina el proceso de introducir el cambio y la resistencia al cambio de la manera descrita en las páginas anteriores no sea aclamado como un genio, pero se puede contar con él para instalar un flujo constante de cambios técnicos que reducirán costos y mejorarán la calidad sin alterar la organización.

Función del administrador

Ahora, ¿qué pasa con la forma en que los altos ejecutivos hacen sus propio puestos de trabajo, ya que implican la introducción del cambio y los problemas de resistencia?

Una de las cosas más importantes que un ejecutivo puede hacer, por supuesto, es tratar con el personal de la misma manera que los miembros del personal deben tratar con los operadores. Un ejecutivo debe darse cuenta de que el personal también se resiste al cambio social. (Esto significa, entre otras cosas, que no se deben prescribir reglas particulares al personal sobre la base de este artículo).

Pero lo más importante, creo, es la forma en que los administradores conciben su trabajo al coordinar el trabajo de los diferentes miembros del personal y los grupos de línea involucrados en un cambio. ¿Piensa un administrador en estos deberes? principalmente como revisar, delegar y dar seguimiento, ejercer presión cuando el rendimiento no está a la altura? ¿O piensa el ejecutivo en ellos? principalmente como facilitar la comunicación y el entendimiento entre personas con diferentes puntos de vista, por ejemplo, entre un grupo de ingenieros de personal y un grupo de producción que no están de acuerdo en un cambio en el que ambos están involucrados. Un análisis de la experiencia real de la dirección —o, al menos, de la parte de la misma que ha sido cubierta por nuestra investigación— señala a esta última como el concepto más eficaz de administración.

No quiero decir que los ejecutivos deban pasar su tiempo con las distintas personas interesadas discutiendo los problemas humanos del cambio como tales. Ellos debería discutir horarios, detalles técnicos, asignaciones de trabajo,. Pero también deberían estar atentos a los mensajes que se transmiten de un lado a otro a medida que la gente discute estos temas. Los ejecutivos descubrirán que las personas, tanto ellas mismas como las demás, siempre preguntan implícitamente y responden a preguntas como: «¿Cómo va a aceptar las críticas?» «¿Cuánto puedo permitirme decirle?» «¿De verdad entiendes mi punto?» «¿Está jugando?» Las respuestas a estas preguntas determinan el grado de franqueza y el grado de comprensión entre las personas involucradas.

Cuando los administradores se preocupan por estos problemas y actúan para facilitar la comprensión, habrá menos logrolling y más sentido de propósito común, menos palabras y mejor comprensión, menos ansiedad y más aceptación de las críticas, menos quejas y más atención a problemas específicos; en resumen, mejor rendimiento en la puesta en práctica de nuevas ideas para el cambio tecnológico.

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