Estudios de Liderazgo

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre los estudios de liderazgo. Véase acerca de la comparación de la Teoría del liderazgo carismático, ideológico y pragmático (CIP), y otras cuestiones de las teorías del liderazgo.

Estudios de liderazgo

El liderazgo es un reto y una oportunidad a la que se enfrentan líderes y seguidores en su vida profesional y personal.

Los seres humanos siempre han estado muy interesados en los líderes y en el liderazgo. Las pequeñas bandas de cazadores y recolectores que formaron la sociedad humana durante un periodo de más de 2 millones de años estaban dirigidas por hombres (y a veces mujeres) expertos en la caza y capaces de comunicarse con el mundo sobrenatural. A medida que las comunidades humanas se hicieron más grandes y se asentaron de forma más permanente, se valoró como líderes a aquellos con habilidades comunicativas superiores. En muchas sociedades, el liderazgo se basaba en la herencia y en una relación especial con los dioses y los espíritus. A medida que las sociedades más grandes se convirtieron en estados, se redactaron los primeros tratados sobre liderazgo. En la antigua China, Confucio buscó leyes de orden entre líderes y subordinados. Platón describió una república ideal con reyes-filósofos que ejercían un liderazgo sabio y juicioso. Platón y sus colegas también establecieron la Paideia, una escuela de liderazgo en la Grecia primitiva. En el siglo XVI, el italiano Nicolás Maquiavelo iluminó otra faceta del liderazgo, una que sigue llamando mucho la atención incluso quinientos años después.

La palabra “líder” apareció por primera vez en la lengua inglesa en la década de 1300; proviene de la raíz “leden” que significa “viajar” o “mostrar el camino”. El término liderazgo le siguió unos cinco siglos después. El estudio de los líderes, en particular por parte de historiadores y psicólogos, precedió al estudio sistemático del liderazgo, desarrollándose el estudio científico del liderazgo principalmente en Estados Unidos y casi exclusivamente desde principios del siglo XX.

En la actualidad, el liderazgo es un campo verdaderamente interdisciplinar, con aportaciones de la ciencia política, la psicología, la educación, la historia, la agricultura, la administración pública, la gestión, los estudios comunitarios, el derecho, la medicina, la antropología, la biología, las ciencias militares, la filosofía y la sociología. En muchas de estas disciplinas, el liderazgo es ahora un subcampo establecido.
El mayor interés académico por el liderazgo ha traído consigo un rápido crecimiento de los estudios sobre liderazgo. En 2003, había casi mil programas de liderazgo en instituciones postsecundarias estadounidenses, más del doble que seis años antes. Existen centros de recursos de liderazgo y programas de postgrado en estudios de liderazgo. Los cursos y programas de liderazgo se encuentran principalmente en las facultades y departamentos de gestión y de ciencias sociales y del comportamiento, aunque las facultades de educación también han mostrado un interés creciente por el liderazgo en los últimos años. Más allá de Estados Unidos, se han fundado escuelas y programas de liderazgo en Canadá, Gran Bretaña, Alemania, Italia, Suecia, China, Japón y Tanzania, por nombrar algunos. Y más allá del mundo académico, hay cientos de programas de formación y desarrollo del liderazgo ofrecidos por empresas de gestión y desarrollo organizativo de todo el mundo.

Aunque ciertamente no fue la causa, quizá el acontecimiento clave en la aparición de los estudios sobre liderazgo fue la publicación de Leadership (Liderazgo) por el historiador James MacGregor Burns en 1978. Antes de la síntesis de Burns, gran parte del estudio descriptivo del liderazgo fue realizado por psicólogos investigadores que probaron las relaciones entre conjuntos de variables afectivas, cognitivas y conductuales para desarrollar teorías sobre el liderazgo. Gran parte de la investigación (pero no toda) se centró en los rasgos o características de los líderes para ver en qué se diferenciaban los líderes de los no líderes. Esta línea de investigación produjo pocas conclusiones firmes y nos trae a la mente la Ley de Keller (Marc Keller fue durante años el editor del Journal of Studies on Alcohol): Para cualquier rasgo medido, los alcohólicos tendrán más, menos o la misma cantidad del mismo que otras personas.

El trabajo de Burns y el de quienes le siguieron (muchos de los cuales han contribuido a esta enciclopedia) abrieron el camino en cuatro aspectos fundamentales. En primer lugar, estos estudiosos abogaron por un enfoque interdisciplinar que sacara del laboratorio la investigación sobre el liderazgo. En segundo lugar, llamaron la atención sobre dos aspectos importantes del liderazgo: el liderazgo es relacional y las motivaciones de líderes y seguidores son claves para comprender el liderazgo y el cambio. En tercer lugar, ampliaron la definición normativa del buen liderazgo más allá de la eficacia para incluir también una dimensión moral y la búsqueda de valores como la libertad, la justicia y la igualdad. En cuarto lugar, Burns estableció una distinción entre el liderazgo transaccional y el transformacional, distinción que se ha convertido en uno de los constructos centrales de los estudios modernos sobre el liderazgo.

A pesar del rápido crecimiento de los estudios sobre liderazgo, o quizá debido a él, el campo no ha estado exento de críticas. Una preocupación es que los estudios sobre liderazgo puedan ser elitistas o reflejar un interés por el logro que deje atrás a algunas personas. Otra es que los estudios sobre liderazgo no son una verdadera disciplina académica porque no tiene una teoría unificadora y, por lo tanto, sólo deberían existir dentro de departamentos tradicionales como los de gestión, ciencias políticas o historia. Una tercera línea de crítica es que el rápido crecimiento de los estudios sobre liderazgo ha conducido al desarrollo y la comercialización de programas de formación y desarrollo del liderazgo, cuya eficacia nunca se ha probado adecuadamente.

Esta categoría general, los estudios de liderazgo, incluye conceptos (véase en el esquema para una lista) que ofrecen una visión general de un estilo de liderazgo importante, como el liderazgo democrático o el liderazgo socioemocional. Las entradas definen el estilo y enumeran sus características clave, citando ejemplos de líderes y organizaciones que tipifican el estilo.

Futuro

Parece claro que los estudios sobre liderazgo como empresa de investigación siguen estando firmemente arraigados en la psicología, especialmente en la psicología social. La sociología, la antropología, la historia y (lo más sorprendente) la ciencia política siguen haciendo menos contribuciones de las que cabría esperar al crecimiento de nuestro conocimiento sobre el liderazgo. Una necesidad clave es seguir presionando para que se investigue el liderazgo en más disciplinas y para que continúe la cooperación interdisciplinar. La antropología, en particular, así como la psicología transcultural pueden hacer importantes contribuciones en el futuro poniendo a prueba ideas que se originaron en Occidente en culturas y naciones no occidentales. Una segunda necesidad es una mejor integración de lo que ya se sabe entre disciplinas; aquí el trabajo del Grupo de Teoría General y de otros tendrá una importancia creciente. Una tercera necesidad es una mayor transferencia de nuevos conocimientos y la difusión y síntesis de ideas y programas desarrollados en un ámbito a otros. Por ejemplo, en los últimos años el liderazgo en la educación, el deporte y los grupos juveniles ha atraído mucha atención, pero las ideas formuladas en esos ámbitos tienden a no trasladarse a otros. Las revistas y conferencias sobre liderazgo pueden tomar la iniciativa atrayendo entradas y presentaciones que representen los estudios sobre liderazgo de la forma más amplia posible. En cuarto lugar, los estudios sobre liderazgo podrían beneficiarse de la publicación, distribución y traducción de trabajos de estudiosos del liderazgo de toda la comunidad mundial y de una revista que enriquezca y englobe el diálogo mundial sobre liderazgo. Por último, se necesitan pruebas más rigurosas de los programas de desarrollo del liderazgo. La popularidad del desarrollo del liderazgo como concepto y como objetivo en muchas organizaciones ha creado una enorme demanda de educación y formación en materia de desarrollo del liderazgo, como demuestran los numerosos nuevos programas de liderazgo ejecutivo que ofrecen facultades y universidades de todo el mundo. Sin embargo, hasta ahora apenas se ha estudiado la noción de educación para el desarrollo del liderazgo en general ni los enfoques específicos.

Revisor de hechos: Mix

Teorías y estudios sobre el liderazgo

El liderazgo puede definirse como un proceso mediante el cual un individuo influye en los demás hacia la consecución de los objetivos del grupo o de la organización. Cabe destacar tres puntos sobre la definición de liderazgo. En primer lugar, el liderazgo es un proceso de influencia social. El liderazgo no puede existir sin un líder y uno o más seguidores. En segundo lugar, el liderazgo suscita una acción voluntaria por parte de los seguidores. La naturaleza voluntaria del acatamiento separa el liderazgo de otros tipos de influencia basados en la autoridad formal. Por último, el liderazgo da lugar a un comportamiento de los seguidores que tiene un propósito y está dirigido a un objetivo en algún tipo de entorno organizado. Muchos estudios sobre el liderazgo, aunque no todos, se centran en la naturaleza del liderazgo en el lugar de trabajo.

El liderazgo es probablemente el tema más estudiado en las ciencias de la organización. Se han publicado miles de estudios sobre liderazgo y se han redactado miles de páginas sobre liderazgo en libros y revistas académicas, publicaciones orientadas a los negocios y publicaciones de interés general. A pesar de ello, la naturaleza precisa del liderazgo y su relación con variables de criterio clave como la satisfacción, el compromiso y el rendimiento de los subordinados sigue siendo incierta, hasta el punto de que Fred Luthans, en su libro Organizational Behavior (2005), afirmó que “sigue siendo [el liderazgo] más bien una ‘caja negra’ o un concepto inexplicable”.

El liderazgo debe distinguirse de la gestión. La gestión implica planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar, y un directivo es alguien que desempeña estas funciones. Un directivo tiene autoridad formal en virtud de su cargo o puesto. El liderazgo, por el contrario, se ocupa principalmente de la influencia. Un directivo puede ser o no un líder eficaz. La capacidad de un líder para influir en los demás puede basarse en una serie de factores distintos a su autoridad formal o a su cargo.

En las secciones que siguen, se traza brevemente el desarrollo de los estudios y las teorías sobre el liderazgo a lo largo del tiempo. En el esquema se ofrece un resumen de los principales enfoques teóricos del liderazgo.

DESARROLLO HISTÓRICO

Tres marcos teóricos principales han dominado la investigación sobre el liderazgo en distintos momentos. Entre ellos se incluyen el enfoque del rasgo (décadas de 1930 y 1940), el enfoque conductual (décadas de 1940 y 1950) y el enfoque de contingencia o situacional (décadas de 1960 y 1970).

Enfoque por rasgos. El estudio científico del liderazgo comenzó centrándose en los rasgos de los líderes eficaces. La premisa básica de la teoría de los rasgos era que los líderes eficaces nacen, no se hacen, de ahí el nombre que a veces se aplica a las primeras versiones de esta idea: la teoría del “gran hombre”. En las décadas de 1930, 1940 y 1950 se realizaron muchos estudios sobre liderazgo basados en este marco teórico.

La investigación sobre los rasgos del líder examinó las características físicas, mentales y sociales de los individuos. En general, estos estudios simplemente buscaban asociaciones significativas entre los rasgos individuales y las medidas de eficacia del liderazgo. Rasgos físicos como la estatura, mentales como la inteligencia y sociales como los atributos de personalidad fueron todos ellos objeto de investigación empírica.

La conclusión inicial de los estudios sobre los rasgos de los líderes fue que no existían rasgos universales que separaran sistemáticamente a los líderes eficaces de los demás individuos. En una importante revisión de la literatura sobre liderazgo publicada en 1948, Ralph Stogdill llegó a la conclusión de que la investigación existente no había demostrado la utilidad del enfoque por rasgos.

Varios problemas de las primeras investigaciones sobre rasgos podrían explicar la falta de hallazgos significativos. En primer lugar, la teoría de la medición en aquella época no era muy sofisticada. Se sabía poco sobre las propiedades psicométricas de las medidas utilizadas para operacionalizar los rasgos. Como resultado, era probable que diferentes estudios utilizaran diferentes medidas para evaluar el mismo constructo, lo que hacía muy difícil replicar los hallazgos. Además, muchos de los estudios sobre rasgos se basaban en muestras de adolescentes o directivos de nivel inferior.

Las primeras investigaciones sobre rasgos eran en gran medida ateóricas y no ofrecían explicaciones sobre la relación propuesta entre las características individuales y el liderazgo.

Por último, las primeras investigaciones sobre rasgos no tuvieron en cuenta el impacto de las variables situacionales que podrían moderar la relación entre los rasgos del líder y las medidas de eficacia del líder. Como resultado de la falta de hallazgos consistentes que relacionaran los rasgos individuales con la eficacia del liderazgo, los estudios empíricos de los rasgos del líder se abandonaron en gran medida en la década de 1950.

Enfoque del comportamiento del líder

En parte como resultado del desencanto con el enfoque del liderazgo basado en los rasgos que se produjo a principios de la década de 1950, el centro de atención de la investigación sobre el liderazgo se desplazó de los rasgos del líder a los comportamientos del líder. La premisa de esta corriente de investigación era que los comportamientos exhibidos por los líderes son más importantes que sus rasgos físicos, mentales o emocionales. Los dos estudios más famosos sobre el liderazgo conductual tuvieron lugar en la Universidad Estatal de Ohio y en la Universidad de Michigan a finales de los años cuarenta y cincuenta. Estos estudios desencadenaron cientos de otros estudios sobre liderazgo y siguen siendo ampliamente citados.

Los estudios de Ohio State utilizaron el Cuestionario de Descripción del Comportamiento del Líder (LBDQ), administrándolo a muestras de individuos en el ejército, empresas manufactureras, administradores universitarios y líderes estudiantiles. Las respuestas al cuestionario se sometieron a un análisis factorial para determinar si surgían comportamientos de líder comunes en todas las muestras. La conclusión fue que había dos aspectos distintos del liderazgo que describen cómo los líderes desempeñan su función.

Aparecieron sistemáticamente dos factores, denominados consideración y estructura iniciadora. La consideración implica mostrar preocupación por los subordinados, ser comprensivo, reconocer los logros de los subordinados y velar por su bienestar. La estructura iniciadora, a veces denominada comportamiento orientado a la tarea, implica planificar, organizar y coordinar el trabajo de los subordinados.

Los estudios sobre liderazgo de Michigan tuvieron lugar más o menos al mismo tiempo que los de Ohio State. Bajo la dirección general de Rensis Likert, el objetivo de los estudios de Michigan era determinar los principios y métodos de liderazgo que conducían a la productividad y la satisfacción laboral. Los estudios dieron como resultado dos comportamientos u orientaciones generales de liderazgo: una orientación al empleado y una orientación a la producción. Los líderes con una orientación hacia los empleados mostraban una preocupación genuina por las relaciones interpersonales. Los que tenían una orientación hacia la producción se centraban en la tarea o en los aspectos técnicos del trabajo.

La conclusión de los estudios de Michigan fue que una orientación al empleado y una supervisión general, en lugar de estrecha, daban mejores resultados. Con el tiempo, Likert desarrolló cuatro “sistemas” de gestión basados en estos estudios; abogó por el Sistema 4 (el sistema participativo-grupal, que era el conjunto más participativo de comportamientos del líder) como el que producía los resultados más positivos.

Un concepto basado en gran medida en el enfoque conductual de la eficacia del liderazgo fue la rejilla de gestión (o liderazgo), desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton. La cuadrícula combina la “preocupación por la producción” con la “preocupación por las personas” y presenta cinco estilos conductuales alternativos de liderazgo. Un individuo que no enfatizara ninguno de los dos métodos estaría practicando una “gestión empobrecida” según la cuadrícula. Si una persona enfatizaba la preocupación por las personas y ponía poco énfasis en la producción, se le calificaba de gestor de “club de campo”.

A la inversa, una persona que enfatizaba la preocupación por la producción pero prestaba poca atención a las preocupaciones de los subordinados era un directivo “de tareas”. Una persona que intentaba equilibrar la preocupación por la producción y la preocupación por las personas era calificada de directivo “de término medio”.

Por último, una persona que era capaz de mostrar simultáneamente una gran preocupación por la producción y una gran preocupación por las personas practicaba la “gestión de equipos”. Según las prescripciones de la rejilla, la gestión de equipos era el mejor enfoque de liderazgo. La rejilla de gestión se convirtió en una importante herramienta de consultoría y fue la base de una cantidad considerable de formación en liderazgo en el mundo corporativo.

La absorción del enfoque del comportamiento del líder era que había ciertos comportamientos que serían universalmente eficaces para los líderes. Lamentablemente, la investigación empírica no ha demostrado relaciones consistentes entre los comportamientos del líder orientados a la tarea o a la persona y la eficacia del líder. Al igual que la investigación sobre los rasgos, la investigación sobre el comportamiento del líder no tuvo en cuenta las influencias situacionales que podrían moderar la relación entre los comportamientos del líder y su eficacia.

Enfoque de contingencia (situacional)

Las teorías de contingencia o situacionales del liderazgo proponen que el contexto organizativo o del grupo de trabajo afecta a la medida en que determinados rasgos y comportamientos del líder serán eficaces. Las teorías de contingencia ganaron prominencia a finales de los años sesenta y setenta. Cuatro de las teorías de contingencia más conocidas son la teoría de contingencia de Fiedler, la teoría del camino-objetivo, el modelo de toma de decisiones de liderazgo de Vroom-Yetton-Jago y la teoría del liderazgo situacional. Cada uno de estos enfoques del liderazgo se describe brevemente en los párrafos siguientes.

Introducida en 1967, la teoría de la contingencia de Fiedler fue la primera en especificar cómo los factores situacionales interactúan con los rasgos y el comportamiento del líder para influir en la eficacia del liderazgo. La teoría sugiere que la “favorabilidad” de la situación determina la eficacia del comportamiento del líder orientado a la tarea y a la persona.

La favorabilidad viene determinada por (1) el respeto y la confianza que los seguidores tienen por el líder; (2) el grado en que pueden estructurarse las responsabilidades de los subordinados y medirse su rendimiento; y (3) el control que el líder tiene sobre las recompensas de los subordinados. La situación es más favorable cuando los seguidores respetan y confían en el líder, la tarea está muy estructurada y el líder tiene control sobre las recompensas y los castigos.

La investigación de Fiedler indicó que los líderes orientados a la tarea eran más eficaces cuando la situación era muy favorable o muy desfavorable, pero que los líderes orientados a la persona eran más eficaces en las situaciones moderadamente favorables o desfavorables. La teoría no proponía necesariamente que los líderes pudieran adaptar sus estilos de liderazgo a diferentes situaciones, sino que los líderes con diferentes estilos de liderazgo serían más eficaces cuando se les colocara en situaciones que coincidieran con su estilo preferido.

La teoría de la contingencia de Fiedler ha sido criticada tanto por motivos conceptuales como metodológicos. Sin embargo, la investigación empírica ha respaldado muchas de las proposiciones específicas de la teoría, y sigue siendo una contribución importante a la comprensión de la eficacia del liderazgo.

La teoría del camino-objetivo fue presentada por primera vez en un artículo de 1971 de la revista Administrative Science Quarterly por Robert House. Path-goal propone que las características de los subordinados y las características del entorno laboral determinan qué comportamientos del líder serán más eficaces. Las características clave de los subordinados identificadas por la teoría son el locus de control, la experiencia laboral, la capacidad y la necesidad de afiliación. Las características importantes del entorno nombradas por la teoría son la naturaleza de la tarea, el sistema de autoridad formal y la naturaleza del grupo de trabajo. La teoría incluye cuatro comportamientos diferentes del líder, que son el liderazgo directivo, el liderazgo de apoyo, el liderazgo participativo y el liderazgo orientado al logro.

Según la teoría, el comportamiento del líder debe reducir las barreras para que los subordinados alcancen sus objetivos, reforzar las expectativas de los subordinados de que la mejora del rendimiento conducirá a recompensas valoradas, y proporcionar entrenamiento para facilitar a los subordinados el camino hacia las recompensas. La teoría del camino-objetivo sugiere que el comportamiento del líder que cumplirá estas tareas depende del subordinado y de los factores de contingencia del entorno.

La teoría del camino-objetivo ha sido criticada porque no tiene en cuenta las interacciones entre los factores de contingencia y también por la complejidad de su modelo teórico subyacente, la teoría de la expectativa. La investigación empírica ha proporcionado cierto apoyo a las proposiciones de la teoría, principalmente en lo que se refiere a los comportamientos directivos y de apoyo del líder.

El modelo de toma de decisiones Vroom-Yetton-Jago fue introducido por Victor Vroom y Phillip Yetton en 1973 y revisado por Vroom y Jago en 1988. La teoría se centra principalmente en el grado de participación de los subordinados que resulta adecuado en diferentes situaciones. Así, hace hincapié en el estilo de toma de decisiones del líder.

Existen cinco tipos de estilos de toma de decisiones del líder, que se denominan AI, AII, CI, CII y G. Estos estilos van desde el fuertemente autocrático (AI), al fuertemente democrático (G). Según la teoría, el estilo adecuado viene determinado por las respuestas a un máximo de ocho preguntas de diagnóstico, que se refieren a factores contingentes como la importancia de la calidad de la decisión, la estructura del problema, si los subordinados disponen de suficiente información para tomar una decisión de calidad y la importancia del compromiso de los subordinados con la decisión.

El modelo Vroom-Yetton-Jago ha sido criticado por su complejidad, por su absorción de que los objetivos de los responsables de la toma de decisiones son coherentes con los objetivos de la organización y por ignorar las habilidades necesarias para llegar a decisiones de grupo ante problemas difíciles. La investigación empírica ha respaldado algunas de las prescripciones de la teoría.

La teoría del liderazgo situacional fue introducida inicialmente en 1969 y revisada en 1977 por Hersey y Blanchard. La teoría sugiere que el factor de contingencia clave que afecta a la elección del estilo de liderazgo es la madurez de los subordinados en relación con la tarea. La madurez de los subordinados se define como la capacidad de éstos para aceptar la responsabilidad de su propio comportamiento relacionado con la tarea. La teoría clasifica los comportamientos del líder en las dos grandes clases de comportamientos orientados a la tarea y orientados a las relaciones. La principal proposición de la teoría del liderazgo situacional es que la eficacia del liderazgo orientado a las tareas y a las relaciones depende de la madurez de los subordinados del líder.

La teoría del liderazgo situacional ha sido criticada tanto por motivos teóricos como metodológicos. Sin embargo, sigue siendo una de las teorías contingentes del liderazgo más conocidas y ofrece importantes perspectivas sobre la interacción entre la capacidad de los subordinados y el estilo de liderazgo.

Desarrollos desde 1970

Aunque los enfoques basados en los rasgos, el comportamiento y la contingencia han contribuido cada uno a la comprensión del liderazgo, ninguno de ellos ha proporcionado una explicación completamente satisfactoria del liderazgo y de su eficacia. Desde la década de 1970, se han propuesto varios marcos teóricos alternativos para el estudio del liderazgo. Entre los más importantes se encuentran la teoría del intercambio líder-miembro, la teoría del liderazgo transformacional, el enfoque de los sustitutos del liderazgo y la filosofía del liderazgo de servicio.

Teoría del intercambio líder-miembro

La teoría del intercambio líder-miembro (LMX) se denominó inicialmente teoría de la vinculación vertical de la díada. La teoría fue introducida por George Graen y varios colegas en la década de 1970 y ha sido revisada y perfeccionada en los años posteriores. La teoría LMX hace hincapié en las relaciones diádicas (es decir, uno a uno) entre líderes y subordinados individuales, en lugar de en los rasgos o comportamientos de los líderes o en las características situacionales.

La teoría se centra en determinar el tipo de relaciones líder-subordinado que promueven resultados eficaces y los factores que determinan si los líderes y los subordinados serán capaces de desarrollar relaciones de alta calidad.

Según la teoría LMX, los líderes no tratan a todos los subordinados de la misma manera, sino que establecen relaciones estrechas con algunos (el in-grupo) mientras se mantienen distantes de otros (el out-grupo). Los del in-grupo disfrutan de relaciones con el líder marcadas por la confianza y el respeto mutuo. Suelen participar en actividades y decisiones importantes. Por el contrario, los del grupo exterior son excluidos de las actividades y decisiones importantes.

La teoría LMX sugiere que las relaciones de alta calidad entre una díada líder-subordinado conducirán a resultados positivos como un mejor rendimiento, menor rotación, satisfacción laboral y compromiso organizativo. La investigación empírica respalda muchas de las relaciones propuestas.

Teorías del liderazgo transformacional

A partir de la década de 1970, surgieron una serie de teorías del liderazgo que se centraban en la importancia del carisma de un líder para la eficacia del liderazgo (véase más detalles sobre tal eficacia en esta plataforma digital). Dentro de esta clase de teorías se incluyen la teoría del liderazgo carismático de House, la teoría del liderazgo transformacional de Bass y la teoría del liderazgo carismático de Conger y Kanungo.

Estas teorías tienen mucho en común. Todas ellas se centran en intentar explicar cómo los líderes pueden conseguir cosas extraordinarias contra todo pronóstico, como dar la vuelta a una empresa en quiebra, fundar una empresa de éxito o lograr un gran éxito militar. Las teorías también hacen hincapié en la importancia de que los líderes inspiren la admiración, la dedicación y la lealtad incuestionable de los subordinados mediante la articulación de una visión clara y convincente.

La teoría del liderazgo transformacional diferencia entre el líder transaccional y el transformacional. El liderazgo transaccional se centra en los requisitos del papel y de la tarea y utiliza recompensas supeditadas al rendimiento. Por el contrario, el liderazgo transformacional se centra en el desarrollo de la confianza mutua, el fomento de las capacidades de liderazgo de los demás y el establecimiento de objetivos que vayan más allá de las necesidades a corto plazo del grupo de trabajo.

La teoría del liderazgo transformacional de Bass identifica cuatro aspectos del liderazgo eficaz, que incluyen el carisma, la inspiración, la estimulación intelectual y la consideración. Según esta teoría, un líder que muestre estas cualidades inspirará a sus subordinados para que alcancen grandes logros y antepongan el interés a largo plazo de la organización a su propio interés a corto plazo. La investigación empírica ha respaldado muchas de las proposiciones de la teoría.

Sustitutos de la teoría del liderazgo

Kerr y Jermier introdujeron la teoría de los sustitutos del liderazgo en 1978. El enfoque de la teoría se centra en ofrecer una explicación a la falta de un apoyo empírico más sólido de una relación entre los rasgos del líder o los comportamientos del líder y la satisfacción y el rendimiento de los subordinados. La teoría de los sustitutos del liderazgo sugiere que las características de la organización, la tarea y los subordinados pueden sustituir o anular los efectos del liderazgo, debilitando así las relaciones observadas entre los comportamientos del líder y los resultados organizativos importantes.

Los sustitutos del liderazgo hacen innecesarios comportamientos del líder como la orientación a la tarea o a las relaciones. Las características de la organización que pueden sustituir al liderazgo incluyen la formalización, la cohesión del grupo, las normas inflexibles y las recompensas organizativas que no están bajo el control del líder. Las características de la tarea que pueden sustituir al liderazgo incluyen las tareas rutinarias y repetitivas o las tareas que son satisfactorias. Las características de los subordinados que pueden sustituir al liderazgo incluyen la capacidad, la experiencia, la formación y los conocimientos relacionados con el trabajo.

La teoría de los sustitutos del liderazgo ha generado un interés considerable porque ofrece una explicación intuitivamente atractiva de por qué el comportamiento del líder repercute en los subordinados en algunas situaciones pero no en otras. Sin embargo, algunas de sus proposiciones teóricas no se han probado adecuadamente. La teoría sigue generando investigación empírica.

Liderazgo de servicio

Este enfoque del liderazgo refleja la filosofía de que los líderes deben ser primero servidores. Sugiere que los líderes deben anteponer las necesidades de los subordinados, los clientes y la comunidad a sus propios intereses para ser eficaces. Las características de los líderes servidores incluyen la empatía, la administración y el compromiso con el crecimiento personal, profesional y espiritual de sus subordinados. El liderazgo de servicio no ha sido sometido a pruebas empíricas exhaustivas, pero ha suscitado un interés considerable tanto entre los estudiosos del liderazgo como entre los profesionales.

Liderazgo empresarial

La teoría empresarial del liderazgo, que empezó a desarrollarse en la década de 1970, es un proceso dinámico de visión, cambio y creación. Los líderes emprendedores son capaces de crear escenarios visionarios para reunir y movilizar a un equipo comprometido con el descubrimiento de la creación de valor estratégico. Estos líderes pretenden mejorar el rendimiento, la adaptabilidad y el potencial a largo plazo, especialmente en entornos empresariales altamente competitivos e invariablemente cambiantes. El líder emprendedor pretende conducir a los empleados a niveles superiores de logro utilizando estrategias organizativas inventivas.

Los ingredientes esenciales del líder emprendedor son la voluntad de asumir riesgos calculados -en términos de tiempo, capital o carrera-; la capacidad de formar un equipo de empresa eficaz; la habilidad creativa para organizar los recursos necesarios; la destreza fundamental de elaborar un plan de negocio sólido; y, por último, la visión para reconocer la oportunidad donde otros ven caos, contradicción y confusión.

Independientemente del tipo de liderazgo empleado, los líderes de todo el mundo tienen similitudes. El profesor de la Escuela de Negocios Wharton, Robert J. House, creó el programa de investigación Liderazgo Global y Eficacia Organizativa (GLOBE) a principios de la década de 1990 para determinar qué definía a los líderes de todo el mundo y comparar sus estilos y valores. GLOBE ha demostrado que los líderes eficaces presentan similitudes; son carismáticos, dinámicos, optimistas y socialmente hábiles, y se espera de ellos que sean dignos de confianza y tengan visión de futuro. La mayoría de los líderes confían en el rendimiento del equipo y han desarrollado estilos para tratar y operar con líderes de diferentes culturas.

El liderazgo sigue siendo uno de los temas sobre los que más se ha escrito en las ciencias sociales. Aunque se ha aprendido mucho sobre el liderazgo desde la década de 1930, aún quedan por explorar muchas vías de investigación, como el programa GLOBE.

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Véase También

Enfoque contingente de la gestión; Estilos de liderazgo y bases del poder; Estilos de gestión