Cultura Organizaciónal

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] En inglés: Organizational culture.
Véase también las Cuestiones Culturales en las Organizaciónes y los elementos de la cultura organizacional. Véase también la información sobre los Simbolos Empresariales.

Cultura Organizaciónal

La clave del éxito de una organización es contar con una cultura basada en un conjunto de creencias muy arraigadas y ampliamente compartidas que se apoyen en la estrategia y la estructura. Cuando una organización tiene una cultura fuerte, ocurren tres cosas: Los empleados saben cómo quiere la alta dirección que respondan a cualquier situación, los empleados creen que la respuesta esperada es la adecuada, y los empleados saben que serán recompensados por demostrar los valores de la organización.

El departamento de recursos humanos desempeña un papel fundamental en la perpetuación de una cultura sólida, comenzando por el reclutamiento y la selección de candidatos que compartan las creencias de la organización y prosperen en esa cultura. RR.HH. también desarrolla programas de orientación, capacitación y gestión del desempeño que esbozan y refuerzan los valores fundamentales de la organización y aseguran que las recompensas y el reconocimiento apropiados vayan a los empleados que realmente encarnan los valores.

Antecedentes

La cultura de una organización define la manera apropiada de comportarse dentro de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta cultura consiste en creencias y valores compartidos establecidos por los líderes y luego comunicados y reforzados a través de varios métodos, que finalmente dan forma a las percepciones, comportamientos y comprensión de los empleados. La cultura organizacional establece el contexto para todo lo que hace una empresa. Debido a que las industrias y las situaciones varían significativamente, no existe una plantilla de cultura única que satisfaga las necesidades de todas las organizaciones.

Una cultura fuerte es un denominador común entre las empresas más exitosas. Todas tienen un consenso en la cúspide en lo que respecta a las prioridades culturales, y esos valores no se centran en los individuos sino en la organización y sus objetivos. Los líderes de las empresas de éxito viven sus culturas todos los días y hacen todo lo posible por comunicar sus identidades culturales a los empleados, así como a las posibles nuevas contrataciones. Tienen claros sus valores y la forma en que esos valores definen sus organizaciones y determinan el funcionamiento de las mismas.

A la inversa, una cultura ineficaz puede hacer caer la organización y su liderazgo. Empleados desocupados, alta rotación, malas relaciones con los clientes y menores beneficios son ejemplos de cómo una cultura equivocada puede impactar negativamente en el resultado final.

Las fusiones y adquisiciones están llenas de problemas culturales. Incluso las culturas organizativas que han funcionado bien pueden convertirse en una cultura disfuncional después de una fusión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Más Información

Las investigaciones han demostrado que dos de cada tres fusiones fracasan debido a problemas culturales. Mezclar y redefinir las culturas, y reconciliar las diferencias entre ellas, construye una plataforma común para el futuro.Entre las Líneas En los últimos años, el rápido ritmo de las fusiones y adquisiciones ha cambiado la forma en que los negocios se fusionan ahora. El enfoque de las fusiones se ha alejado de la mezcla de culturas y se ha desplazado hacia el cumplimiento de objetivos comerciales específicos. Algunos expertos creen que si el plan de negocios y la agenda correcta están en su lugar durante una fusión, una fuerte cultura corporativa se desarrollará naturalmente. Véase Gestión del cambio organizativo y Gestión de los recursos humanos en las fusiones y adquisiciones.

Caso de la ventaja competitiva estratégica

Si la cultura de una organización va a mejorar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) general de la misma, la cultura debe proporcionar una ventaja competitiva estratégica, y las creencias y los valores deben ser ampliamente compartidos y firmemente defendidos. Una cultura sólida puede aportar beneficios como una mayor confianza y cooperación, menos desacuerdos y una toma de decisiones más eficiente. La cultura también proporciona un mecanismo de control informal, un fuerte sentido de identificación con la organización y un entendimiento compartido entre los empleados sobre lo que es importante. Los empleados cuyas organizaciones tienen culturas fuertemente definidas también pueden justificar sus comportamientos en el trabajo porque esos comportamientos se ajustan a la cultura.

Los líderes de las empresas desempeñan un papel instrumental en la formación y el mantenimiento de la cultura de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Si los propios ejecutivos no encajan en la cultura de una organización, a menudo fracasan en sus trabajos o renuncian por no encajar.

Una Conclusión

Por consiguiente, cuando las organizaciones contratan ejecutivos de la suite C, estos individuos deben tener tanto las habilidades necesarias como la capacidad de encajar en la cultura de la empresa. Véase HR Can’t Change Company Culture by Itself (Los recursos humanos no pueden cambiar la cultura de la empresa por sí solos).

El papel de los RRHH

La cultura juega un papel vital en el éxito de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Una Conclusión

Por lo tanto, los líderes de RRHH y otros miembros del equipo de RRHH deben fomentar una cultura organizativa de alto rendimiento. Vea Cómo practicar RH a propósito.

Los líderes de RRHH son responsables de asegurar que la gestión de la cultura sea un foco central de los esfuerzos competitivos de su organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Para que los líderes de RRHH influyan en la cultura, deben trabajar con la alta dirección para identificar cómo debería ser la cultura de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El pensamiento y la planificación (véase más en esta plataforma general) estratégicos deben ir más allá del mero cumplimiento de los objetivos empresariales y centrarse más intensamente en el activo más valioso de una organización: su gente.

El departamento de recursos humanos ha sido descrito como el “cuidador” de la cultura organizacional.Entre las Líneas En el desempeño de esta función esencial, todos los miembros del equipo de RRHH deben ayudar a construir y gestionar una cultura sólida mediante:

• Siendo un modelo a seguir para las creencias de la organización.
• Reforzando los valores de la organización.
• Asegurando que la ética organizacional sea definida, entendida y practicada.
• Permitiendo comunicaciones bidireccionales y canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de retroalimentación.
• Definiendo las funciones, responsabilidades y rendiciones de cuentas.
• Proporcionar aprendizaje y capacitación continuos.
• Mantener sistemas de recompensa y reconocimiento.
• Fomentar la capacitación y los equipos.
• Promoviendo un ambiente de trabajo cliente-proveedor.
• Reconociendo y resolviendo problemas y cuestiones individuales y organizacionales.

¿Qué es la cultura organizacional?

Para que los profesionales de RR.HH. tengan algún impacto en la cultura, primero deben tener una comprensión profunda de lo que es la cultura en un sentido general y de lo que es la cultura específica de su organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En el nivel más profundo, la cultura de una organización se basa en valores derivados de supuestos básicos sobre lo siguiente:

• La naturaleza humana. ¿Las personas son intrínsecamente buenas o malas, mutables o inmutables, proactivas o reactivas? Estas suposiciones básicas conducen a creencias sobre cómo deben interactuar los empleados, los clientes y los proveedores y cómo deben ser gestionados.
• La relación de la organización con su entorno. ¿Cómo define la organización su negocio y sus grupos de interés?
• Las emociones apropiadas. ¿Qué emociones se deberían alentar a expresar y cuáles se deberían suprimir?
• Eficacia. ¿Qué métrica muestra si la organización y sus componentes individuales van bien? Una organización solo será eficaz cuando la cultura esté respaldada por una estrategia empresarial adecuada y una estructura que sea apropiada tanto para la empresa como para la cultura deseada.

La cultura es un concepto nebuloso y a menudo es un aspecto indefinido de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Aunque existe una amplia literatura académica relacionada con el tema de la cultura de las organizaciones, no hay una definición de cultura generalmente aceptada.

Indicaciones

En cambio, la literatura expresa muchas opiniones diferentes sobre lo que es la cultura organizacional.

La cultura organizacional puede manifestarse de varias maneras, incluyendo comportamientos de liderazgo, estilos de comunicación, mensajes distribuidos internamente y celebraciones corporativas. Dado que la cultura comprende tantos elementos, no es sorprendente que los términos para describir culturas específicas varíen ampliamente. Algunos términos de uso común para describir las culturas son: agresivo, centrado en el cliente, innovador, divertido, ético, impulsado por la investigación, impulsado por la tecnología, orientado a los procesos, jerárquico, familiar y arriesgado.

Dado que la cultura es difícil de definir, las organizaciones pueden tener dificultades para mantener la coherencia de sus mensajes sobre la cultura. Los empleados también pueden tener dificultades para identificar y comunicar las incoherencias culturales percibidas.

Factores que conforman la cultura de una organización

Los líderes de las organizaciones a menudo hablan de las naturalezas inusuales de sus culturas de empresa, viendo sus dominios como lugares especiales para trabajar.Si, Pero: Pero organizaciones como Disney y Nordstrom, que son conocidas por sus culturas únicas, son raras. Ver Punto de vista: 3 pasos para cultivar una cultura personalizada.

La mayoría de las culturas de empresa no son tan diferentes entre sí. Incluso las organizaciones de industrias dispares como la manufactura y el cuidado de la salud tienden a compartir un núcleo común de valores culturales. Por ejemplo, la mayoría de las empresas del sector privado quieren crecer y aumentar sus ingresos. La mayoría se esfuerza por estar orientada al trabajo en equipo y demostrar preocupación por los demás. La mayoría están impulsadas, en lugar de relajadas, porque compiten por los dólares y la cuota de mercado.

Revisor: Lawrence

Cultura organizacional en acción

Las organizaciones (empresas, la Administración, ONGs) están enfrentando los desafíos del liderazgo (véase también carisma) contemporáneo. Esta entrada sobre el cambio organizacional, en general, y la cultura en las organizaciones presenta un caso clásico de un equipo que logró un estado de trascendencia. Tracy Kidder pasó un año inmersa en un grupo de ingenieros, observándolo íntimamente en funcionamiento. Kidder’s Soul of a New Machine es el deslumbrante y detallado relato del extenso período de tiempo que pasó en la firma de minicomputadoras Data General en los años 70 con un grupo de ingenieros que crearon una nueva computadora en tiempo récord. La entrada sobre el cambio organizacional en las organizaciones describe el éxito del Grupo Eagle. Steve Wallach, el arquitecto informático del grupo, era un inconformista muy creativo. El diseño de Wallach generó una modesta coordinación para los individuos y grupos autónomos de Eagle. El tenor simbólico del Grupo Eagle fue el verdadero secreto de su éxito. Todos los miembros del Grupo de Águila pusieron algo de sí mismos en el nuevo ordenador. Los elementos culturales fueron el corazón y el alma del éxito del grupo.Entre las Líneas En el clima de negocios de hoy, las tendencias de liderazgo (véase también carisma) van y vienen; lo pasajero o temporal (que no tiene ningún efecto a largo plazo) es la estrategia obsoleta de mañana, pero un marco de liderazgo (véase también carisma) construido sobre una base sólida servirá bien a la mayoría de las organizaciones sin importar lo que el futuro depare.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Revisor: Lawrence

Recursos

Véase También

• elementos culturales
• Grupo de Águilas
• El alma de un niño de una nueva máquina
• El diseño de Steve Wallach
• tenor simbólico

Imagen corporativa
Marca corporativa
Identidad corporativa
Cultura de evaluación
Capital cultural
La identidad cultural
Diversidad
Encaja o vete a la mierda
Negocios inclusivos
Inclusión
Patea el gato
Beso arriba, patada abajo
Estilo de vida (sociología)
El maquiavelismo en el lugar de trabajo
Multiculturalismo
Mi camino o la autopista
El narcisismo en el lugar de trabajo
Comportamiento organizativo
Estudios de organización
Psicología organizacional
Poder (social y político)
Capital psicológico
La psicopatía en el lugar de trabajo
Un avance realista del trabajo
Modelo de tres círculos
Cultura del tic-box
La cultura de la clase trabajadora
Psicología industrial
Psicología de las organizaciones
Cultura Corporativa
Economía cultural, Estudios culturales, Gestión de los recursos humanos, Derecho del trabajo

Símbolos y Cultura Organizaciónal

Véase también la información sobre los Simbolos Empresariales.

Las organizaciones (empresas, la Administración, ONGs) están enfrentando los desafíos del liderazgo (véase también carisma) contemporáneo. El marco simbólico forma un paraguas para las ideas de varias disciplinas, incluyendo la teoría de la organización y la sociología. El marco simbólico interpreta e ilumina las cuestiones básicas de significado y creencia que hacen que los símbolos sean tan potentes. Describe un mundo distinto de los cánones populares de racionalidad, certeza y linealidad. Esta entrada sobre el cambio organizacional en las organizaciones discute los supuestos simbólicos y destaca las diversas formas que adoptan los símbolos en las organizaciones humanas. La cultura de una organización se revela y comunica a través de sus símbolos: La salamanquesa de GEICO, la diana de Target, el Belo de Airbnb o el pato de Aflac. La metáfora, el humor y el juego ilustran la importante cualidad de los símbolos de “como si”, “supongamos que”. Las metáforas hacen que lo extraño sea familiar y lo familiar extraño. Captan temas sutiles que el lenguaje normal puede oscurecer.

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