Aprendizaje Organizacional

Este texto se ocupa del aprendizaje organizacional. La gestión del conocimiento requiere un compromiso serio con el cambio organizacional que pasa por experimentar con nuevas herramientas, como las historias de aprendizaje y la narración de historias, y por cuestionar los supuestos fundamentales de la empresa de enseñanza superior. Esto sólo es posible si los administradores están dispuestos a tolerar la incomodidad, el descontento y la incertidumbre, y si aprenden a valorar los procesos a largo plazo por encima de las soluciones rápidas y la resolución de problemas. De estos cambios surge un nuevo nivel de atención interior al pensamiento, a la presencia. Aunque la descripción de este nuevo tipo de liderazgo de la gestión del conocimiento puede parecer alejada del día a día de la administración de la enseñanza superior, representa una opción fundamental para los directivos. Las universidades son muy complejas y su flujo de información para la toma de decisiones operativas es adecuado en el mejor de los casos, incluso con la última tecnología para la gestión de la atención. Los problemas de sobrecarga de información y pérdida de productividad que se producen por la búsqueda ineficiente de conocimientos parecen insuperables. La confianza en las estrategias de gestión de la información sólo lleva a las instituciones hasta cierto punto. Mientras que el aprendizaje organizacional parece en principio generalizado, esta estrategia esencial de gestión de la información es disfuncional o inexistente. Muchas actividades de investigación institucional, evaluación y eficacia institucional parecen abordar esta necesidad, pero sólo de forma superficial. Estas funciones del personal deben reconceptualizarse como «infomediarios» y encargarse de documentar el flujo de conocimiento tácito y oculto y la memoria organizativa. Sin embargo, esta estrategia no es suficiente en sí misma y sólo llega a la capa más básica de la gestión del conocimiento. Las instituciones no conseguirán aprovechar todo el potencial del aprendizaje organizacional a menos que promuevan un clima en el que se valoren la insatisfacción y los errores, en el que las contradicciones y los conflictos se acojan como oportunidades de aprendizaje y en el que el cambio organizacional promueva la transformación en el nivel más personal de cómo los administradores, el profesorado, el personal y los estudiantes utilizan el conocimiento en una comunidad de práctica. El mayor bien de las instituciones de educación superior de la sociedad no se materializará hasta que se comprenda y actualice esta lección de aprendizaje. Este texto ofrece una visión general de la gestión del conocimiento en el contexto de la enseñanza superior. Se describen los paralelismos entre la captación y el intercambio de conocimientos y la función de investigación institucional. Se analizan diversas herramientas, como las historias de aprendizaje y la narración de historias. Se describen cuestiones específicas del aprendizaje organizacional, incluida la necesidad de valorar los errores y la insatisfacción como partes necesarias del proceso. Para comprender las nuevas formas de liderazgo que promueven el aprendizaje transformacional y el cambio, se discute el concepto de «presencing» de Scharmer (2002). Esto implica el uso de la intención y la concentración en el ahora, más que la reflexión sobre el pasado.

Organización Funcional

Esta entrada también examina las dinámicas de poder que existen dentro de las organizaciones. El poder puede describirse como la capacidad de influir en los demás, ya sea de manera formal (a partir de una función de gestión) o informal (manteniendo las capacidades deseables). Las luchas de poder dentro de las organizaciones son complejas, y la política dentro de las organizaciones generalmente afecta el equilibrio de poder. Las organizaciones pueden devaluar a los miembros minoritarios de la sociedad basándose en estereotipos, y las feministas dicen que esto conduce a la subyugación y la opresión incluso cuando el individuo es más «poderoso» que sus opresores. Los críticos posmodernos dicen que el poder que ejercen los expertos refuerza las motivaciones políticas y legitima el statu quo. Se describen algunas de las peculiaridades de las organizaciones que las hacen tan difíciles de entender y gestionar. La entrada sobre el cambio organizacional en las organizaciones también explora cómo los modelos mentales profundamente arraigados y bien guardados hacen que los gerentes fracasen, y cómo evitar esa trampa. La sabiduría y el arte de la gestión requieren una comprensión bien afinada de algunas características clave de las organizaciones. En la entrada sobre el cambio organizacional en las organizaciones se examinan todas esas características. Las organizaciones tratan de hacer frente a un mundo complicado e incierto haciéndolo más simple. Un enfoque de la simplificación consiste en desarrollar mejores sistemas y tecnología para reunir y procesar datos. Otro consiste en dividir las cuestiones complejas en trozos más pequeños y asignar partes a personas o unidades especializadas.

Estructura Organizativa

La estructura organizativa se refiere a la forma en que una organización organiza a las personas y los puestos de trabajo de manera que su trabajo pueda realizarse y sus objetivos puedan cumplirse. Cuando un grupo de trabajo es muy pequeño y la comunicación cara a cara es frecuente, la estructura formal puede ser innecesaria, pero en una organización más grande hay que tomar decisiones sobre la delegación de diversas tareas. En una organización de cualquier tamaño o complejidad, las responsabilidades de los empleados están definidas por lo que hacen, a quién informan y, en el caso de los directivos, quién les informa. Con el tiempo, estas definiciones se asignan a los puestos de la organización y no a personas concretas.

Cultura Organizaciónal

La cultura de una organización define la manera apropiada de comportarse dentro de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta cultura consiste en creencias y valores compartidos establecidos por los líderes y luego comunicados y reforzados a través de varios métodos, que finalmente dan forma a las percepciones, comportamientos y comprensión de los empleados. La cultura organizacional establece el contexto para todo lo que hace una empresa. Debido a que las industrias y las situaciones varían significativamente, no existe una plantilla de cultura única que satisfaga las necesidades de todas las organizaciones. Para que los profesionales de RR.HH. tengan algún impacto en la cultura, primero deben tener una comprensión profunda de lo que es la cultura en un sentido general y de lo que es la cultura específica de su organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta entrada cubre los siguientes temas: La importancia de tener una fuerte cultura organizacional. El papel de RRHH en el fomento de una cultura de alto rendimiento. Definiciones de la cultura organizacional. Factores que conforman la cultura de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Consideraciones en la creación y gestión de la cultura organizacional. Prácticas de RH para garantizar la continuidad y el éxito de la cultura de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Comunicaciones, métricas, cuestiones jurídicas, tecnológicas y mundiales relativas a la cultura de la organización.

Estructura Empresarial

Dos cuestiones son fundamentales para el diseño estructural: cómo asignar el trabajo (diferenciación) y cómo coordinar los diversos esfuerzos después de repartir las responsabilidades (integración). Las organizaciones que han tenido éxito emplean diversos métodos para coordinar los esfuerzos individuales y de grupo y para vincular las iniciativas locales con los objetivos de todo el sistema. Lo hacen de dos maneras principales: verticalmente, a través de la cadena de mando oficial, y lateralmente, mediante reuniones, comités, funciones de coordinación o estructuras de red. La estructura debe diseñarse teniendo en cuenta la estrategia, la naturaleza del entorno, los talentos de la fuerza de trabajo y los recursos disponibles (como el tiempo, el presupuesto y otras contingencias). Una de las primeras decisiones críticas que hay que tomar cuando se forma una nueva empresa es determinar la estructura formal de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La estructura formal de la empresa afecta a cuestiones como la responsabilidad, la propiedad, la estrategia operativa y los impuestos.

Reestructura Organizaciónal

Los revolucionarios cambios en la tecnología, el auge de la economía global y el acortamiento de los ciclos de vida de los productos han generado una oleada de esfuerzos para diseñar formas de organización más rápidas y flexibles. Esta entrada sobre el cambio organizativo y su reestructuración en el marco de las organizaciones describe los marcos de la etiqueta, un término que ha recibido cada vez más atención en la investigación organizativa a medida que los estudiosos prestan mayor atención a la forma en que los directivos dan sentido a un mundo complicado y turbulento. También introduce un replanteamiento que requiere la capacidad de pensar en las situaciones desde más de un ángulo, lo que lleva a desarrollar diagnósticos y estrategias alternativas. Además, introduce cuatro marcos distintos -estructural, de recursos humanos, político y simbólico- cada uno de ellos lógico y poderoso para captar una instantánea detallada. Juntos, ayudan a pintar una imagen más completa de lo que está pasando y de lo que hay que hacer. Los marcos cumplen múltiples funciones. Son fuentes de nuevas preguntas, filtros para clasificar la esencia de las trivialidades, mapas que ayudan a la navegación, y herramientas para resolver problemas y hacer las cosas.

Cuestiones Culturales en las Organizaciónes

Este texto, junto con otros de esta plataforma, pretende ampliar la base de trabajo sobre las organizaciones como instituciones culturales. Tiene la intención de proporcionar estrategias de intervención que interrumpen la integración de múltiples perspectivas culturales en las escuelas, agencias de servicios sociales, hospitales, centros penitenciarios y otros tipos de organizaciones. Ningún enfoque del contenido de estos textos es universalmente apropiado. La intención es proporcionar una visión general de los enfoques de análisis e intervenciones organizacionales que, si se consideran y aplican, tienen el potencial de aumentar la efectividad organizacional. Las organizaciones son a la vez arenas de política interna y agentes políticos con sus propias agendas, recursos y estrategias. En la discusión de las organizaciones como arenas, esta entrada examina las dimensiones políticas del cambio organizacional, contrastando las directivas desde arriba con las presiones desde abajo.

Estructura de las Organizaciónes

En un momento dado, la estructura de una organización representa su mejor esfuerzo para alinear las actividades internas con las presiones y oportunidades externas. Esta entrada sobre el cambio organizacional en las organizaciones se basa en el trabajo de Henry Mintzberg y Sally Helgesen, y describe dos puntos de vista de las alternativas que las organizaciones pueden considerar para alinear la estructura con la misión y el entorno. Presenta ejemplos de casos que ilustran tanto las oportunidades como los desafíos que los directivos encuentran cuando intentan crear diseños estructurales más viables y exitosos. Mintzberg diferencia cinco componentes principales en la estructura organizacional: vértice estratégico, gerencia media, núcleo operativo, estructura técnica y personal de apoyo. Estos componentes se configuran en diseños únicos: burocracia de máquinas, burocracia profesional, estructura simple, forma divisoria y adhocracia.