Elementos de la Cultura Organizaciónal

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] Véase también las Cuestiones Culturales en las Organizaciónes, los Fundamentos del Comportamiento Organizaciónal y las funciones de la cultura organizacional.

Visualización Jerárquica de Antropología social y cultural

Ciencia > Humanidades > Ciencias sociales
Asuntos Sociales > Cultura y religión > Política cultural > Patrimonio cultural > Costumbres y tradiciones
Asuntos Sociales > Marco social > Grupo sociocultural > Grupo étnico
Asuntos Sociales > Cultura y religión > Cultura

Símbolos y Cultura Organizaciónal

Véase también la información sobre los Simbolos Empresariales.

Las organizaciones (empresas, la Administración, ONGs) están enfrentando los desafíos del liderazgo (véase también carisma) contemporáneo. El marco simbólico forma un paraguas para las ideas de varias disciplinas, incluyendo la teoría de la organización y la sociología. El marco simbólico interpreta e ilumina las cuestiones básicas de significado y creencia que hacen que los símbolos sean tan potentes. Describe un mundo distinto de los cánones populares de racionalidad, certeza y linealidad. Esta entrada sobre el cambio organizacional en las organizaciones discute los supuestos simbólicos y destaca las diversas formas que adoptan los símbolos en las organizaciones humanas. La cultura de una organización se revela y comunica a través de sus símbolos: La salamanquesa de GEICO, la diana de Target, el Belo de Airbnb o el pato de Aflac. La metáfora, el humor y el juego ilustran la importante cualidad de los símbolos de “como si”, “supongamos que”. Las metáforas hacen que lo extraño sea familiar y lo familiar extraño. Captan temas sutiles que el lenguaje normal puede oscurecer. La entrada sobre el efecto de la cultura en el cambio organizacional en las organizaciones, luego discute las organizaciones como culturas o tribus. Las formas y actividades simbólicas son los elementos básicos de la cultura, acumulados a lo largo del tiempo para dar forma a la identidad y carácter únicos de una organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En el clima empresarial actual, las tendencias de liderazgo van y vienen; lo pasajero o temporal (que no tiene ningún efecto a largo plazo) es la estrategia obsoleta de mañana, pero un marco de liderazgo (véase también en un sentido más general y plural) construido sobre una base sólida servirá bien a la mayoría de las organizaciones sin importar lo que depare el futuro.

Revisor: Lawrence

Enfoque de Gestión de abajo hacia arriba: Chester I. Bernard (1886-1961)

Ejecutivo y teórico de la administración estadounidense que rompió con el enfoque legal-racional de la teoría de la organización a finales de la década de 1930, argumentando que la autoridad no se impone desde arriba, sino que es concedida a los supervisores por los empleados. Barnard tuvo una rica y variada carrera como jefe ejecutivo. De 1927 a 1948 fue presidente de New Jersey Bell Telephone, una gran empresa de servicios públicos; durante la Segunda Guerra Mundial dirigió la USO, una organización sin ánimo de lucro; y de 1952 a 1954 fue presidente de la Fundación Rockefeller, una gran organización filantrópica. Barnard fue el primer gran teórico de la administración que desarrolló el concepto de proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones, en opinión de Barnard, implica la búsqueda de factores estratégicos que respondan a los objetivos de la organización. Barnard decía que la coordinación era la principal función del ejecutivo. Decía que los debates sobre la coordinación administrativa llevaban a la mayoría de los directivos a hablar de emitir órdenes, preparar presupuestos y dotar de personal a la organización.

Barnard adoptó un enfoque diferente. Hizo hincapié en la idea de la finalidad de la organización. Todas las organizaciones tienen un propósito unificador, como el de New Jersey Bell, que es proporcionar un servicio telefónico. Los empleados individuales, por sí mismos, sin una organización, no podían cumplir ese propósito. La organización surgió cuando los individuos que estaban en condiciones de comunicarse entre sí decidieron contribuir con sus acciones a un propósito común. Barnard hizo por las organizaciones lo que John Locke hizo por las constituciones. Estableció la fuente del poder de las organizaciones en las personas que las componían. De este principio surgió la idea de que el ejercicio de la autoridad es una vía de doble sentido.

Detalles

Los administradores superiores podían emplear su autoridad formal para influir en los subordinados, pero en algún momento los subordinados tenían que estar dispuestos a dejarse influir. Barnard habló de una zona de indiferencia, que Herbert Simon rebautizó posteriormente como zona de aceptación, para sugerir que los directivos harían bien en limitar sus órdenes a lo que estuvieran seguros de que los subordinados aceptarían. De esta hipótesis se derivó la observación de que sólo debían impartirse las órdenes que fueran a ser obedecidas. Véase también las diferentes teorías de la organización (clásica, humanista, neoclásica).

Importancia

Chester Barnard se situó directamente frente a Henri Fayol. Barnard decía simplemente que toda la autoridad organizativa fluye de abajo hacia arriba; del trabajador al capataz, del cliente al burócrata, del niño al padre. Las conclusiones de las Funciones del Ejecutivo fueron controvertidas cuando Barnard las publicó en 1938, y lo siguen siendo hoy. A F. J. Roethlisberger le pareció notable que el sistema Bell tolerara un comportamiento tan desviado por parte de uno de sus principales ejecutivos. Los puntos de vista de Barnard contrastan con la creencia ortodoxa de que los ejecutivos adquieren autoridad oficial a partir de una concesión específica de poder de un cargo superior, relevante para sus responsabilidades, a la que se asegura la obediencia a través de las fuerzas del mando y la disciplina. Barnard insistió en que la autoridad formal de este tipo sólo existía en abstracto.

En las organizaciones reales, decía, la autoridad siempre va unida a un comunicado para hacer esto o no hacer aquello. Si los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de comunicación están obstruidos y la orden nunca se recibe, la autoridad no existe. Los subordinados ignoran los comunicados por varias razones: porque son físicamente incapaces de llevarlos a cabo; porque las órdenes entran en conflicto con sus propios intereses personales; o porque creen que las órdenes son inconsistentes con su propia percepción de los verdaderos propósitos de la organización.Entre las Líneas En una organización en la que los propósitos se legitiman a través de la cooperación de sus miembros, la autoridad depende totalmente de un sistema de comunicación eficaz. Barnard, hizo del ejecutivo el depositario del propósito organizativo, y esta idea es su principal contribución a la teoría de la organización. La persistencia de la cooperación, dijo, depende de la capacidad del ejecutivo para preservar el propósito de la organización. Un buen ejecutivo promueve la persistencia de la cooperación -el principal valor administrativo de Barnard- fusionando el objetivo de la organización con las necesidades personales de los empleados. El ejecutivo debe asegurarse de que las recompensas de la organización contengan incentivos no económicos, como el afecto y el sentido de pertenencia, y, lo que es más importante, el ejecutivo debe mantener entre los miembros de la organización la voluntad de comunicarse. Sólo manteniendo abiertos los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de comunicación puede el ejecutivo transmitir el propósito de la organización y conocer las necesidades de los empleados. Chester Barnard fue un brillante contribuyente al esfuerzo por transformar la administración pública en una ciencia del comportamiento (pondere más sobre todos estos aspectos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue uno de los pocos profesionales de gran éxito en la historia de la administración estadounidense que puso sus ideas sobre la administración “por escrito”.

Datos verificados por: Thomas

Antecedentes Históricos de la Cultura Organizacional y de la Empresarial

El término cultura hace referencia a todas las características, como la lengua, los hábitos, los conocimientos, los valores y la organización social, de un grupo de personas que lo distinguen de otros grupos. Las culturas empresariales, o las culturas de las organizaciones, varían mucho en función de sus prácticas y expectativas particulares. Sin embargo, las culturas empresariales siempre se ven afectadas e influenciadas por las culturas más amplias en las que operan.

A veces las diferentes culturas o países pueden negociar compromisos para crear normas éticas. Por ejemplo, en 1999 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos estableció un conjunto común de legislación contra el soborno (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “bribery” en derecho anglosajón, en inglés) entre los países miembros, que se actualizó en 2009. Asimismo, en 2012 el Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE.UU. y el Ministerio de Salud de China acordaron colaborar en los esfuerzos para aumentar el número de lugares de trabajo libres de humo en China.

La comprensión temprana de la cultura

La cultura existe tanto en los seres humanos como en los animales y ha contribuido significativamente a la supervivencia de la mayoría de las especies a lo largo de la historia. Los científicos que estudian las poblaciones de orangutanes, por ejemplo, han descubierto que tienen culturas, es decir, que los distintos grupos de orangutanes se comportan de forma diferente y transmiten sus respectivos comportamientos a través del aprendizaje social. En Borneo, algunos orangutanes utilizan grandes hojas como paraguas cuando llueve; otros orangutanes utilizan palos como simples herramientas para abrir la fruta. Del mismo modo, los primeros humanos desarrollaron herramientas, así como formas de interpretar el mundo que les rodeaba, que les permitieron establecer organizaciones sociales rudimentarias y adaptarse al reto de la supervivencia.

La idea de cultura, y el reconocimiento de las diferencias culturales, es también bastante antigua. El historiador griego Heródoto (484-425 a.C.) era muy consciente de las diferencias culturales entre los griegos y otros pueblos. En las Historias (c. 440 a.C.) escribió que los egipcios, “en la mayoría de sus modales y costumbres, invierten exactamente la práctica común de la humanidad.

Las mujeres asisten a los mercados y comercian, mientras que los hombres se sientan en casa en el telar”. El relato de Heródoto sobre estos contrastes culturales es animado, pero no siempre exactamente exacto, ya que refleja una larga tradición de culturas que se malinterpretan y malinterpretan entre sí.

Otros eruditos a lo largo de la historia también se dedicaron a realizar estudios comparativos de culturas. Por ejemplo, el persa Abu Rayhan Biruni (973-1048) aprendió la lengua de los habitantes de la India y vivió con ellos para poder escribir sobre su religión y sus costumbres. El viajero italiano Marco Polo (1254-1324) es recordado por su relato de la vida y la cultura en Asia Central y China. Los informes de Polo sobre las vastas riquezas, la red de transporte altamente desarrollada y la notable organización política y social de la dinastía china Yuan bajo el mando de Kublai Khan (1215-1294) fueron recibidos con fascinación en Europa y se les atribuye la expansión del comercio y el intercambio cultural a lo largo de la Ruta de la Seda, una red de rutas comerciales que se extiende desde el mar Mediterráneo hasta las islas del sudeste asiático.

El estudio moderno de la cultura, conocido como antropología, comenzó en los años 1600 y 1700, cuando los europeos empezaron a viajar, colonizar e invadir grandes partes del mundo. Los europeos se encontraron con culturas diferentes a la suya y consideraron que muchas eran primitivas, o restos de una época anterior del desarrollo humano. Por ello, el estudio de otras culturas se consideró al principio como una especie de historia. Los europeos se fijaron en las costumbres de los pueblos de América o de las Islas del Mar del Sur como una forma de conocer su propio pasado. La cultura se veía como un continuo; se pensaba que las culturas no europeas eran primitivas y menos avanzadas.

Superioridad e inferioridad cultural

El enfoque europeo de las diferentes culturas en la era de la exploración es un ejemplo de la creencia en la superioridad cultural. Históricamente, la gente ha visto a menudo sus propias culturas como correctas y buenas (una característica conocida como etnocentrismo) y las de los demás como inferiores y defectuosas. Por ejemplo, la dinastía Zhou de China, que gobernó entre los años 1000 y 200 a.C., se refería a China como Zhongguo, o el Reino Medio, porque creía que su país estaba en el centro del mundo. Los demás pueblos o culturas se consideraban bárbaros y estaban subordinados a China.

En cierto sentido, es fácil ver por qué la gente tiende a pensar en sus propias culturas como superiores. Como la gente crece impregnada de sus culturas, las prácticas parecen naturales y razonables. Para un estadounidense, la idea de utilizar mayonesa como condimento en las patatas fritas puede parecer extraña y poco apetecible; por lo tanto, los belgas que comen mayonesa en las patatas fritas pueden ser vistos como equivocados. Diferencias más serias, como las que tienen que ver con la religión, a veces dan lugar a reacciones más extremas, e incluso violentas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Un ejemplo de larga data es el prejuicio contra el pueblo gitano en muchas naciones europeas. Los gitanos han sido durante mucho tiempo nómadas; viajan más que se asientan en un lugar. Esto ha servido de base para los estereotipos de los gitanos como ladrones, espías y, en general, malvados. El Tercer Reich (1935-1945), nombre del régimen nacionalsocialista (nazi) que gobernó Alemania de 1933 a 1945, fue heredero de esta cultura europea de los prejuicios, asesinando a unos 220.000 gitanos, es decir, una cuarta parte de toda la población gitana de Europa.

Sin embargo, los pueblos no siempre han considerado sus propias culturas como superiores. Algunos europeos que llegaron a las Américas, por ejemplo, quedaron sorprendidos por la relativa sencillez y eficiencia del modo de vida de los indios. De hecho, muchos antropólogos creen que los colonos ingleses de Roanoke (Virginia) a finales del siglo XVI decidieron unirse en masa a los indios croatas. Del mismo modo, en los tiempos modernos la gente de una cultura, como la española, puede decidir vivir en otra, como la china, porque ve que la otra cultura es más atractiva.

Relativismo cultural

Durante las décadas de 1920 y 1930, los antropólogos comenzaron a formular una alternativa a las ideas de superioridad cultural. En lugar de considerar la cultura propia como superior y la ajena como inferior (o viceversa), antropólogos como Franz Boas (1858-1942) y Ruth Benedict (1887-1948) sostenían que las culturas eran simplemente, como escribió Benedict en la obra de 1934 Patterns of Culture “patrones de vida coexistentes e igualmente válidos, que la humanidad ha creado para sí misma a partir de las materias primas de la existencia”.

Así, para Boas y Benedict la cultura europea no era mejor que otras, ni las civilizaciones de las islas del mar del Sur eran más primitivas que las de la cuerda de Eu. La idea del relativismo cultural, según los antropólogos, podía utilizarse para oponerse a las ideas nazis de superioridad racial. Las personas no eran diferentes por proceder de razas biológicas distintas, sino por proceder de culturas diferentes. Además, en contra de la idea nazi de que algunas razas (como los judíos) eran innatamente malas, los antropólogos sostenían que cada cultura era buena en sus propios términos.

Sin embargo, el relativismo cultural puede plantear problemas éticos. Si todos los valores culturales son iguales, ¿cómo se puede condenar el nazismo, por ejemplo? ¿No podrían los nazis haber dicho que odiar a los judíos era simplemente parte de su cultura? Aun así, la idea del relativismo cultural ha sido influyente y puede ser un importante freno a la tendencia humana de pensar, por ejemplo, que las personas que hablan una lengua diferente deben ser más primitivas. El relativismo cultural, en el mejor de los casos, sugiere que el compromiso de dos culturas puede implicar el aprendizaje y la apreciación en lugar de la búsqueda y la censura.

Cultura empresarial a partir de los años 50

La aplicación de la idea de cultura a las empresas y organizaciones es un desarrollo relativamente reciente. La cultura empresarial comenzó a debatirse en la década de 1950 y se convirtió en un importante campo de estudio en las décadas de 1970 y 1980. En muchos casos, los líderes empresariales trataron de incorporar prácticas organizativas exitosas de otras culturas a sus propias empresas para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores nacionales. Así, libros como “Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge” (1981), de William G. Ouchi, y The Art of Japanese Management, de Richard Tanner Pascale y Anthony G. Athos: Applications for American Executives (1982) se hicieron populares en Estados Unidos durante el período en que Japón experimentaba un alto índice de crecimiento económico.

La cultura empresarial como concepto significa simplemente que cada empresa, u organización, tiene sus propias tradiciones y procedimientos. Las empresas japonesas, por ejemplo, suelen ser bastante formales, exigiendo a menudo un atuendo de negocios y mostrando comportamientos respetuosos como las reverencias. Las empresas tecnológicas de Silicon Valley (una zona de Estados Unidos situada al sur de San Francisco, California, que alberga empresas de éxito como Google, Apple y Facebook) son conocidas por sus códigos de vestimenta informal y su enfoque de las reuniones y otras interacciones. Los que estudian la cultura empresarial buscan la manera de que la adaptación de las prácticas empresariales a los valores culturales de los empleados o los clientes pueda contribuir a los objetivos de una empresa.

Revisor de hechos: Brian [rtbs name=”empresas”] [rtbs name=”antropologia-cultural”]

Recursos

Véase También

• La cultura arraigada de Nordstrom
• sociología de la organización
• teoría de la organización
• cultura organizacional
• símbolos de organización
• reencuadrar las organizaciones

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.