Poder Empresarial en el Siglo XXI

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

Véase también algunos comentarios sobre el capitalismo de accionistas y acerca de las teorías de la maximización del valor para los accionistas de la empresa.

Capitalismo y Poder Empresarial en el Siglo XXI

El futuro del capitalismo es inherentemente incierto, impredecible y complejo. Además, el propio capitalismo está inmerso en sistemas aún más amplios, afectados por acontecimientos que incluyen la guerra en curso en Europa, una pandemia de COVID-19 que sigue haciendo estragos, el aumento de la inflación y la desaceleración económica, la politización extrema en medio de las luchas entre la democracia y la autocracia, los giros inciertos en la política mundial y los riesgos de un cambio climático importante. En medio de tales incertidumbres, lo mejor que podemos hacer es reunir y evaluar información, explorar hipótesis y evaluar probabilidades.

Reflexiones

Sin perjuicio de estas advertencias, a continuación se exponen ocho conclusiones.

El capitalismo no debe desaparecer

En primer lugar, teniendo en cuenta el historial del capitalismo, éste no debería ser desechado. A pesar de sus muchos defectos, el capitalismo ha aportado enormes beneficios materiales a la raza humana durante varios siglos. No hay ninguna razón para creer que los medios de producción y su explotación con fines de lucro deban transferirse del sector privado al público. Por el contrario, el esfuerzo debe dirigirse a comprender los defectos del capitalismo y a tomar medidas para remediarlos y adaptar el capitalismo a un mundo que cambia rápidamente.

Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta constantemente los puntos fuertes relativos de los sectores público y privado para poder realizar los ajustes adecuados en el margen. Por ejemplo, al hacer frente a la pandemia de COVID-19 en 2020, las audaces medidas adoptadas por varios gobiernos para realizar inversiones directas del sector público con el fin de acelerar el desarrollo de vacunas por parte del sector privado contribuyeron a evitar una calamidad aún mayor que se habría producido si la acción se hubiera dejado enteramente en manos del sector privado. El resultado fue la producción de vacunas notablemente eficaces con extraordinaria rapidez, a pesar de que la distribución mundial de las vacunas que se desarrollaron fue menos que equitativa.

No olvidar el “cómo”

Sin embargo, no basta con saber el “por qué”. Las empresas también tienen que ejecutar el “cómo”. Para crear organizaciones centradas en las personas, las organizaciones necesitan procesos centrados en las personas. Necesitan sistemas que mantengan a la organización centrada en la consecución sistemática de resultados relevantes para las personas, en lugar de limitarse a la producción de productos. Necesitan procesos que empujen continuamente a la organización a deleitar y encantar a sus clientes de forma rutinaria y que señalen cuando esto no esté sucediendo. Necesitan acuerdos que permitan a la organización aprovechar todo el talento y la creatividad de las personas que realizan el trabajo.

Las empresas ganadoras de hoy están lejos de ser perfectas. Amazon acertó en el “por qué” del negocio, pero ha cometido errores en el “cómo”. Por ejemplo, Amazon. En su determinación de estar “obsesionado con el cliente”, no tuvo en cuenta las necesidades de otro grupo: sus comerciantes. Los presionó con las tarifas, los obligó a competir con otros vendedores y con sus propias imitaciones, restringió su capacidad de personalizar los escaparates virtuales y limitó su acceso a las opciones de pago. Del mismo modo, muchos de los lugares de trabajo de Amazon de nivel inferior, incluidos algunos centros de cumplimiento, no reflejan los aspectos creativos de sus lugares de trabajo de nivel superior.

O tomemos el caso de Verizon, una empresa con un fuerte compromiso con la primacía del cliente en su declaración de principios. Las pruebas anecdóticas sugieren que la declaración de la misión aún no se aplica plenamente en la práctica, como explica la profesora de estrategia empresarial de la Universidad de Columbia, Rita McGrath, sobre las realidades de los clientes al tratar con Verizon.

Revisor de hechos: Schuman

Domar el poder empresarial en el siglo XXI

Existe un amplio consenso en todo el espectro político de EE.UU. en cuanto a que las corporaciones monopolísticas -en particular las grandes empresas tecnológicas- han crecido demasiado, y que necesitamos reactivar el antimonopolio para hacer frente a la “maldición de la grandeza”. Pero tanto el diagnóstico como la cura se basan en una comprensión anticuada de cómo se organiza la economía estadounidense. Las tecnologías de la información y la comunicación han alterado fundamentalmente los mercados de capital, mano de obra, suministros y distribución de manera que socavan las categorías básicas que utilizamos para entender la economía. La nacionalidad, la industria, la empresa, el tamaño, el empleado y otros términos fundamentales están cada vez más alejados del funcionamiento de la economía. Si queremos entender y dominar las nuevas fuentes de poder económico, necesitamos un nuevo diagnóstico y un nuevo conjunto de herramientas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Revisor de hechos: Walter

Capitalismo y Economía Digital

Este texto y otros de esta plataforma online examinan varias narrativas principales, como el capitalismo del cliente (ver más), el capitalismo del accionista (ver más) y el capitalismo de las partes interesadas (ver más), y sus funciones en la emergente era digital. La cuestión de la economía digital ya ha sido estudiada en otro lugar. Respecto a la nueva economía digital, véase aquí.

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