Diversidad de Género

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Diversidad de Género en las Salas de Junta del Medio Oriente

El Medio Oriente a menudo se presenta erróneamente como un páramo de los derechos de las mujeres. [rtbs name=”historia-de-las-mujeres”] La idea preconcebida de que los estados del Medio Oriente tratan a las mujeres como ciudadanos de segunda clase no es sin motivo: en algunos países del Golfo, las mujeres no pueden votar, las víctimas de violaciones son acusadas de delitos, y fue solo este año que las mujeres en Arabia Saudita obtuvieron el premio. derecho a conducir.

Puntualización

Sin embargo, más recientemente, los estados árabes han dado grandes pasos para mejorar los derechos de las mujeres, e incluso pueden servir como modelo para que las naciones occidentales imiten a la hora de promover la diversidad de género en las salas de juntas.

La investigación llevada a cabo por Pearl Initiative, una organización que promueve la transparencia y la rendición de cuentas de las compañías en el Golfo, informa que el 32 por ciento de las empresas familiares en la región del Golfo, un segmento importante de la economía del Golfo, tiene mujeres en sus juntas. El patrón es similar con los roles ejecutivos: Maryam Bahlooq fue nombrada CEO de una subsidiaria del banco más grande de los Emiratos Árabes Unidos, Emirates NBD, y Rania Nashar fue nombrada directora ejecutiva de Samba Financial Group de Arabia Saudita a principios de este año. El aumento de puestos ejecutivos que ocupan las mujeres en los Emiratos Árabes Unidos sigue una ley aprobada por Sheikh Mohammed en 2012 que obliga a tener mujeres en los consejos de administración de todas las agencias gubernamentales y empresas.

A nivel global, varios estudios han encontrado que una mayor diversidad de género en la sala de juntas se correlaciona con rendimientos (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) más rentables para una empresa. El Credit Suisse Research Institute descubrió que las compañías multimillonarias con miembros femeninos de juntas directivas demostraron un retorno sobre el capital (ROE, por sus siglas en inglés) un 26 por ciento más alto que aquellas con juntas completamente masculinas. Deloitte Middle East también informó que las empresas con miembros femeninos en el consejo superaron a las empresas que carecen de diversidad de género en el consejo en un 36 por ciento. `

Sin embargo, las salas de juntas con diversidad de género significan mucho más que un mejor desempeño financiero para una empresa: las mujeres en cargos ejecutivos irradian el mensaje de igualdad y accesibilidad en toda la jerarquía corporativa y también a los miembros de una comunidad. La cultura islámica retrata a las mujeres árabes como la columna vertebral de cualquier familia del Medio Oriente y el quid de la estructura social familiar. A continuación, con mayores oportunidades educativas disponibles, se deduce que las mujeres asumen un papel más prominente en la sociedad.

Puntualización

Sin embargo, aunque el 70 por ciento de los graduados universitarios en los Emiratos Árabes Unidos son mujeres, las costumbres sociales profundamente arraigadas hacen que sea mucho más difícil para las mujeres educadas hacer la transición a una fuerza laboral dominada por hombres.

Una sala de juntas con diversidad de género se relaciona directamente con una compañía con diversidad de género: una mujer árabe en la alta gerencia propaga un ciclo que no solo fomenta una mayor diversidad de género en los niveles ejecutivo y corporativo, sino que también rompe las barreras que enfrentan las mujeres que ingresan a la fuerza laboral. Después de todo, antes de abordar la desigualdad de género en la fuerza laboral, las empresas primero deben abordar los desequilibrios de género en el nivel ejecutivo, ya que los directores a menudo establecen la imagen y los valores de una corporación.

Además, al igual que Sheryl Sandberg de Facebook y Susan Wojciki de YouTube sirven como modelos a seguir para las jóvenes en Estados Unidos, una mujer ejecutiva árabe ilustra a los jóvenes árabes que sus sueños son alcanzables. Una mujer árabe en un papel ejecutivo capacita a las jóvenes árabes para que crean en sí mismas y ejemplifica que son más capaces y capaces de prosperar en campos con poca representación en la fuerza laboral como la ciencia (para un examen del concepto, véase que es la ciencia y que es una ciencia física), la tecnología y los negocios.

Se han logrado avances en todo el mundo: Noruega y Francia ya han tomado medidas a través de la legislación, similar a las leyes aprobadas en los EAU, que requieren que las empresas contraten a mujeres en sus juntas ejecutivas. Estas leyes han permitido a estos países europeos tener salas de juntas increíblemente diversas con una representación de género casi igual.

Sin embargo, no todos los países gozan de los mismos beneficios. Si bien las mujeres representan el 45 por ciento de la fuerza laboral estadounidense, solo representan un 12 por ciento de los escaños ejecutivos disponibles en las salas de juntas de los Estados Unidos. Incluso las naciones desarrolladas tienen un largo camino por recorrer para mejorar los desequilibrios de género presentes más arriba en la escala corporativa. A pesar de todo el progreso que se está logrando, la desigualdad de género a nivel ejecutivo debe abordarse más fácilmente para el crecimiento continuo de una empresa: una mujer en la sala de juntas amplía la perspectiva de la compañía y, lo que es más importante, sirve como una voz representativa para la mitad de la población del mundo.

Autor: Williams

Diversidad en las Empresas

En los últimos años han surgido distintas ideas sobre la “diversidad”.Entre las Líneas En muchos sitios, la definición tradicional, centrada en la diversidad demográfica, ha sido eclipsada por un nuevo concepto basado en las diferencias empíricas o cognitivas. Deloitte, un proveedor de servicios de asesoría para empresas de todo el mundo, incluido el 85% de la lista Fortune 500, resume la tendencia, señalando que “hasta ahora, las iniciativas de la diversidad se han centrado principalmente en la igualdad para las poblaciones legalmente protegidas.Si, Pero: Pero las organizaciones ahora tienen la oportunidad de aprovechar un tipo de diversidad más poderosa y matizada: la diversidad de pensamiento”. De forma parecida, la consultora de gestión global Korn Ferry, anima a las empresas a reorientar sus esfuerzos de reclutamiento para enfatizar las “diversas opiniones, experiencias y contribuciones.”

Este cambio conceptual ha tenido consecuencias en el mundo real que se extienden hasta el punto más alto de las empresas: las juntas directivas. Llevamos casi dos décadas analizando el liderazgo (véase también carisma) corporativo. A través de las entrevistas con los directores de las juntas y del análisis de informes y documentos, nuestro estudio ha descubierto un claro cambio en la forma en la que las juntas corporativas abordan la diversidad. Mientras que antes la idea de la diversidad creaba la atención hacia las diferencias demográficas, incluidos el género, la raza y la etnia, ahora se priorizan cada vez más las diferencias de la experiencia funcional y en la industria.

Este cambio coincide no solo con las tendencias generales, sino también con la adopción de una definición renovada de la diversidad por parte de la industria de las inversiones. Más de 50 inversores institucionales, que controlan más de 22 billones de dólares (más de 19 billones de euros) de capital financiero, se han unido como signatarios de un conjunto de principios de gobernanza que obligan a que “las juntas directivas deban estar compuestas por directores que tengan una combinación de competencia directa en la industria y las relevantes habilidades y experiencia para la actual y futura estrategia de la empresa.

Otros Elementos

Además, una junta bien compuesta también debe incorporar y fomentar la diversidad, incluida la de las ideas y la de la formación”. Muchos intermediarios financieros, agencias de calificación e incluso la prensa de negocios adoptan esto ahora como norma para evaluar las prácticas de la diversidad de la junta. Mientras tanto, los organismos reguladores más importantes, como la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. (SEC por sus siglas en inglés), aceptan una interpretación aún más amplia de la diversidad. Al mismo tiempo que obliga a revelar los esfuerzos de la diversidad de las juntas, la SEC reconoce “cualquier diferencia en la manera en la que el comité de nombramientos evalúa a los candidatos para el puesto de director”.

Nuestra investigación muestra que esta renovación conceptual ha provocado un cambio fundamental en el tratamiento de la diversidad de una junta directiva. La atención, anteriormente orientada a grupos con poca representación (mujeres y minorías raciales y étnicas) se centra cada vez más en los atributos técnicos, como la experiencia y las habilidades.

Las publicaciones obligatorias de los representantes ofrecen una evidencia clara de este cambio. Entre las empresas más grandes de EE. UU. del año pasado, menos del 45% de ellas aceptaron las medidas tradicionales de la diversidad (por ejemplo, el género) para elegir a sus representantes.

Detalles

Las entrevistas con los directores y los reclutadores confirman los ejemplos obtenidos de las revelaciones de la compañía.

Uno de los resultados ha sido una notable desaceleración en la tasa de designación de mujeres y otras minorías para ocupar los puestos en las juntas. A nivel mundial, las mujeres ocupan solo el 15% de todos los puestos en los consejos corporativos, un pequeño aumento del 2% desde 2015. Entre las grandes empresas de EE. UU. (S&P 1500), las mujeres ocupan solo el 16% de los cargos, menos que los directores llamados John, Robert, y William.

Otros Elementos

Además, entre las principales empresas de Fortune 500, la proporción de mujeres en los puestos de las juntas directivas en realidad disminuyó en dos puntos porcentuales en 2016.Entre las Líneas En otros lugares del mundo, se observan tendencias similares. Según Egon Zehnder, en Reino Unido, por ejemplo, las mujeres representaron el 29% de las contrataciones en las juntas directivas en 2017, frente al 32,1% en 2014 y al 31,6% en 2012. El estudio plurianual de la Alianza por la Diversidad de las Juntas sobre las compañías de Fortune 500 encontró que las mujeres hispanas / latinas han perdido sus puestos en los consejos, las asiáticas / isleñas del Pacífico representan solo el 3.1% y los hombres afroamericanos han tenido un aumento de tan solo el 1%.Entre las Líneas En términos más generales, el número de las mejores empresas con un solo director de otra raza o de minoría étnica ha disminuido en los últimos 10 años.

En términos más simples, la ampliación de la definición de la diversidad ha permitido a las juntas directivas reclamar las incursiones en relación con la diversidad basadas en la experiencia a costa de la diversidad demográfica.

Un rediseño del proceso de selección de directores permitiría un logro significativo en ambos puntos: la diversidad basada en las dimensiones de la experiencia y una mayor representación de las minorías. Su base consiste en buscar a propósito a los grupos poco representados y centrarse en los beneficios de la diversidad de las identidades para la dinámica de las reuniones de juntas. Se trata de una iniciativa que sería complementaria al énfasis actual basado en la experiencia. Para ese fin, un proceso rediseñado debe incluir la formación contra los prejuicios para el comité de nombramientos y para otros miembros de la junta involucrados en el proceso de selección; debe emplear las redes de reclutamiento más extendidas para aprovechar una gama más amplia de candidatos y cualidades de directores; y lo ideal sería un proceso de revisión a ciegas en el que se eliminarían los identificadores demográficos (nombre, género, edad, etc.).

Nuestra investigación muestra que las empresas pueden aplicar muchos de estos nuevos enfoques a efectos tan importantes y algunas ya lo han hecho. The Bank of New York Mellon es un ejemplo de eso. La compañía ha implantado una iniciativa de la diversidad específica dedicada a la inclusión de las minorías. Los procesos de nombramiento de directores incorporan las diferencias tanto por la experiencia como las basadas en la identidad, ambas cruciales para la efectividad de la gobernanza. De los 12 directores actuales, uno es latino, otro afroamericano y tres son mujeres. Diez de los 12 directores son nuevos después de la entrada en vigor de la norma. Estos directores fueron identificados por separado a través de unas redes amplias, y su selección es el reflejo de un comité de nombramientos dedicado a prevenir el sesgo.

Al fin y al cabo, la elección de una junta directiva es lo que define la efectividad de la junta, ya sea en términos de supervisión, estrategia o responsabilidad en general.

Otros Elementos

Además, el éxito financiero a largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) es mayor en las empresas cuando las juntas reflejan mejor la naturaleza demográficamente diversa de los grupos de clientes, de las comunidades y otras partes interesadas.

Una mejor selección de la junta directiva también contribuye a la diversidad de los resultados en toda la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, se ha comprobado que la igualdad de género en la parte más alta de la organización ayuda a la igualdad en los niveles directivos más bajos, junto con la reducción de las brechas salariales. Del mismo modo, la diversidad de la junta directiva siguiendo las líneas tradicionales contribuye a un nivel más bajo de la segregación (concepto: separación forzada de razas o separación de fincas) de género y la racial / étnica de los trabajadores no directivos.

En resumen, aunque la amplitud experiencial es claramente importante, la reciente ampliación de la definición de la diversidad pasa por alto las muchas ventajas únicas que ofrecen las mujeres con talento y otras minorías poco representadas. Sus distintivas opiniones, ideas y redes producen muchos de los resultados organizativos más significativos. La ampliación de la diversidad hace que disminuya la atención a estas ventajas cruciales así como la capacidad de las empresas para sacar provecho de ellas.

Fuente: HBR

Mejorando la innovación y los beneficios

La diversidad es tanto un tema de equidad como un impulsor de la innovación y el rendimiento, según defienden algunos. Para evaluar este último argumento, llevamos a cabo un amplio estudio transnacional sobre la relación entre múltiples aspectos de la diversidad gerencial, la presencia de condiciones propicias -como el apoyo del liderazgo (véase también carisma) a la diversidad- y los resultados de la innovación.

Encuestamos a más de 1.700 empresas de ocho países (EE. UU., Francia, Alemania, China, Brasil, India, Suiza y Austria) y a una variedad de industrias y compañías de diferentes tamaños para examinar la diversidad en puestos directivos -medida con respecto al sexo, la edad, origen nacional, trayectoria profesional, antecedentes en la industria y educación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Nos asociamos con la Universidad Técnica de Múnich (Alemania) para el análisis estadístico de los resultados. Examinamos la correlación de estas variables, tanto individual como colectivamente, con el porcentaje de ingresos provenientes de productos introducidos en los últimos tres años, como un proxy para el impacto de la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se considera que las empresas innovadoras son aquellas con portafolios de productos más frescos y, como era de esperar, también resultaron ser las más rentables.

Descubrimos que, efectivamente, había una relación estadísticamente significativa entre la diversidad y los resultados de innovación en todos los países examinados.

Otros Elementos

Además, cuantas más dimensiones de diversidad se representaban, más fuerte era la relación, aunque los patrones precisos de diversidad y rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) eran diferentes en todas las culturas. También descubrimos que la diversidad había ganado fuerza como tema en más del 70% de las empresas encuestadas, especialmente en las de las economías en desarrollo.

Lo más importante es que descubrimos que las empresas más diversas también fueron las más innovadoras, según lo medido por la originalidad de su combinación de ingresos. De hecho, las empresas con una diversidad total superior al promedio, medido como el promedio de seis dimensiones de diversidad (migración, industria, carrera, género, educación, edad), tuvieron un 19% más de ingresos por innovación y un 9% de mayores puntos de márgenes de media. Las seis dimensiones de la diversidad tenían correlaciones estadísticamente significativas con la innovación, tanto individual como colectiva, aunque la industria, la nación de origen y el género tenían efectos levemente mayores. Los efectos de las diferentes dimensiones de la diversidad fueron en su mayoría aditivos, con la excepción de antecedentes educativos/edad y carrera/industria, que se correlacionaron de alguna manera.Entre las Líneas En base a estos hallazgos, un enfoque de base amplia para la diversidad que valora múltiples aspectos de la diversidad es, por lo tanto, más beneficioso en términos de resultados de innovación.

Cuando analizamos las condiciones propicias para la diversidad, incluidas las prácticas de empleo equitativo (como la igualdad salarial), el liderazgo (véase también carisma) participativo, el apoyo de la alta dirección para la diversidad y las prácticas de comunicación abierta, menos del 40% de las empresas las utilizaba. No es de extrañar que las empresas que tenían tales prácticas obtuvieran mejores puntuaciones de diversidad y, como resultado, un mejor rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esto sugiere que la diversidad representa una oportunidad tangible perdida y un importante potencial de crecimiento para la mayoría de las empresas.Entre las Líneas En total, la presencia de estos factores habilitantes vale hasta el 12,9% de los ingresos por innovación.

¿Cuál es el impacto potencial de la diversidad para la empresa encuestada promedio? Calculamos, en base a los datos de nuestra encuesta, que los ingresos de innovación podrían aumentar en un 1% al enriquecer la diversidad del equipo de gestión, 1,5% con respecto al origen nacional, 2% con respecto al origen de la industria, 2,5% con respecto al género y 3% con respecto a los gerentes con diferentes trayectorias profesionales. Con mayores aumentos en más dimensiones, el potencial de levantamiento total podría ser aún más significativo.

Dada la importancia de la globalización y la tecnología como impulsores del rendimiento, también analizamos el impacto de estos dos factores en la relación entre diversidad y rendimiento. Encontramos que el impacto de la diversidad fue mayor para las empresas que tenían un gran énfasis en la innovación digital, medida por sus inversiones digitales como una proporción de los gastos operativos. Puede que esto no sea sorprendente dado el alto potencial de innovación y el bajo grado de madurez de la tecnología digital. Dado que muchas empresas apuestan por la convergencia digital, creemos que la diversidad es una herramienta subestimada y poco valorada para magnificar los esfuerzos de innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). También descubrimos que la relación entre la diversidad y la innovación era más fuerte para las empresas con operaciones e intereses significativos en varios países. Esto tampoco es sorprendente, ya que las empresas globales están en una mejor posición para aprovechar y explotar la diversidad de impacto, si aprovechan la oportunidad de forma proactiva.

Las relaciones entre innovación y diversidad que descubrimos fueron sólidas en todas las geografías, aunque la situación fue diferente en cada caso. No solo difirieron las posiciones de inicio en cada dimensión de diversidad, sino también su énfasis relativo y grado de impacto. Como resultado, los patrones de éxito para la innovación a través de la diversidad fueron distintos en cada país.Entre las Líneas En la posición inicial, la diversidad educativa fue, por ejemplo, significativamente menor en Alemania que en la India, probablemente debido a los niveles educativos generalmente más altos. El énfasis recaía en las dimensiones inherentes de la diversidad como la edad y el género en los países desarrollados como Estados Unidos y Francia, pero se centraba más en las dimensiones de diversidad adquirida, como la industria y los antecedentes educativos en países en desarrollo como la India, China y Brasil.Entre las Líneas En términos de impacto, la diversidad en antecedentes nacionales fue un impulsor más fuerte de la innovación en Francia y EE. UU., mientras que la diversidad en la industria fue más fuerte en Brasil, China y la India.

Una Conclusión

Por lo tanto, existen múltiples caminos para aprovechar la diversidad, independientemente de las diferencias en la cultura y el punto de partida.

Recientemente se ha criticado mucho, justificadamente, a la “diversidad estructural” de no avanzar lo suficientemente rápido en términos de igualdad de acceso a puestos de trabajo sénior e igualdad de remuneración para las personas con diferentes antecedentes. Tal vez la estrecha relación que hemos encontrado entre la diversidad, la innovación y el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) agrega una motivación adicional económica y tecnológica para abordar la brecha.

A veces, la diversidad ha sido criticada como un concepto culturalmente normativo.

Puntualización

Sin embargo, nuestros resultados muestran que la diversidad puede impulsar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de la innovación en países tan diferentes como Alemania y la India.

Otros Elementos

Además, también implican que puede llevarlo a cabo de varias formas.

Por lo tanto, el secreto para hacer que la diversidad funcione es aplicar el concepto en varios niveles; abordando diversas dimensiones de la diversidad y estando abierto a diversas rutas para lograr el éxito. Por supuesto, las correlaciones que observamos no garantizan que la diversidad humana impulse la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El poder de la diversidad aún necesita ser desbloqueado con prácticas habilitantes, como un ambiente de trabajo no hostil, una cultura inclusiva y en donde las diversas ideas resultantes de una diversidad en antecedentes sean libres de competir.

Fuente: HBR

Inclusión, diversidad e integración en Pinterest

En las empresas de hoy, diversidad es más que una palabra que se ha puesto de moda; es una forma de construir un negocio más sólido.Entre las Líneas En Pinterest entendemos que un equipo en el que la diversidad sea la norma consigue resultados más inteligentes e innovadores, algo básico dentro de una industria tan competitiva y dinámica como la tecnológica. Con más de 175 millones de usuarios activos a nivel mundial, Pinterest avanza y mejora gracias a las ideas relevantes que ofrece a sus usuarios: qué llevar, qué cocinar, cómo amueblar la casa y dónde viajar. La base de usuarios de Pinterest de mayor crecimiento se encuentra fuera de Estados Unidos, y tanto para los usuarios actuales como futuros es importante que nuestros equipos creen un producto relevante para personas de diferentes orígenes étnicos, sociales, físicos y geográficos.

Sin embargo, las empresas luchan consigo mismas desde hace tiempo a fin de incrementar la diversidad de sus plantillas en todos los niveles. Durante casi una década, trabajé para Catalyst, una organización sin ánimo de lucro centrada en la mejora de las condiciones de las mujeres dentro de las empresas a través de labores de consultoría con empresas de corte progresistas y que habían empezado a invertir en iniciativas por la diversidad durante la década de 1990. El sector tecnológico, en cambio, se unió a la lucha por la diversidad mucho más tarde y solo tras las críticas por su notable falta de diversidad racial y de género. Lo que me llevó a trabajar en Pinterest fue una atrevida medida que yo no había visto hasta entonces: en 2015, la empresa decidió fijar y hacer públicos unos ambiciosos objetivos de aumento de la contratación de mujeres y trabajadores de grupos étnicos infrarrepresentados.

Por ejemplo, mientras que las mujeres representan normalmente el 16 % de los ingenieros de software en EE. UU. (sin olvidar que prácticamente ninguna empresa comparte los datos sobre sus equipos de ingeniería), el objetivo de Pinterest en 2016 fue contratar casi el doble de ese porcentaje. El objetivo se definió a partir del análisis legal de la plantilla de entonces, el nivel de desempleo entre los titulados superiores en el sector y el deseo de los cofundadores, Ben Silbermann y Evan Sharp, de ir mucho más allá del status quo tras dos años de datos planos.

El siguiente paso fue diseñar una estrategia para alcanzar estos objetivos y, de forma más amplia, garantizar una cultura inclusiva de pertenencia y dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Me uní a Pinterest como la primera directora de Diversidad de la empresa en enero de 2016. Para finales de ese año, ya habíamos alcanzado o superado la mayoría de nuestros objetivos: habíamos mejorado la tasa de contratación de ingenieros infrarrepresentados del 1% al 9% y aumentado el talento infrarrepresentado en otros puestos del 7% al 12%.

Puntualización

Sin embargo, detectamos una mejora limitada en la contratación de ingenieros, la cual tan solo pasó del 21% al 22% y no llegó a cumplir nuestro objetivo. A pesar de ser un dato por encima de la media del sector, esa subida reducida se debió en gran parte a nuestro énfasis en colocar a las mujeres en los puestos más altos en vez de en puestos de entrada (volveremos sobre esto después). Durante el transcurso de mi primer año en Pinterest, he aprendido cuatro lecciones claves sobre cómo aumentar la diversidad desde dentro de una empresa:

1. Fijar objetivos de diversidad no basta. Hay que dar (y repetir) explicaciones de por qué importan
Fijar objetivos de diversidad es un paso importante, pero llegar a cumplirlos implica un seguimiento intenso y continuo a lo largo y ancho de la organización. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Tampoco puede considerarse una responsabilidad única y exclusiva de RR. HH.

En Pinterest aprendimos que es posible avanzar más rápido si los directivos encargados de contratar entienden el impacto de la diversidad en nuestro objetivo global de conseguir un producto de primera categoría. Mientras trabajaba con el equipo de liderazgo (véase también carisma) para sintetizar y comunicar las diferentes investigaciones e historias sobre el tema, mi equipo dobló los esfuerzos por involucrar a los mánagers contratantes en una toma de decisiones más inclusiva. Primero, establecimos un programa de formaciones sobre sesgos inconscientes impartido por trabajadores ya formados y dirigido a todos los nuevos empleados durante sus dos primeras semanas. Las sesiones ofrecían consejos prácticos sobre cómo bloquear los sesgos durante la toma de decisiones. Elaboramos un manual y una formación específica para mánagers centrada en el liderazgo (véase también carisma) inclusivo.Entre las Líneas En otras palabras, se presentaban posibles estrategias que los encargados pudieran utilizar para diseñar reuniones y experiencias más inclusivas además de promover una evaluación coherente y objetiva; diferentes investigaciones demuestran que los trabajadores son evaluados de diferente forma en función de su género u origen.Entre las Líneas En Pinterest también llevamos a cabo un estudio interno para identificar las mejores prácticas de nuestros líderes más inclusivos a partir de la opinión de los propios trabajadores. El resultado fue que estos responsables de equipo solían empoderar a sus empleados al ofrecerles autoridad sobre sus propios roles a la vez que fomentaban la toma de riesgos… Véase también:

• Riesgo Legal
• Riesgo País
• Aversión al Riesgo
• Riesgo Subjetivo
• Riesgo Percibido
• Riesgo Objetivo
• Riesgo Funcional
• Riesgo Comparativo
• Conductas de Riesgo
• Caracteres del Riesgo
• Riesgo Moral

Los resultados del estudio están disponibles para el resto de empresas del sector.

2. Abrazar la diversidad significa acostumbrarse a sentirse incómodo
Cuando entré a trabajar en Pinterest, una de mis mayores preocupaciones era calibrar y reconducir la reticencia y oposición de quienes se pudieran sentir amenazados o no presentaran interés por la inclusión y la diversidad.Entre las Líneas En todas las empresas hay escépticos –tanto silenciosos como escandalosos– que ponen en duda el mérito de la diversidad. Otras personas se preguntan si los grupos infrarrepresentados pueden cumplir realmente con unos objetivos de contratación altos. Y puesto que hemos declarado nuestras intenciones blanco sobre negro respecto a nuestros objetivos, también hay personas que han caído presas de una mentalidad de suma cero: presuponen que los programas de diversidad en empresas tecnológicas favorecen determinados grupos a costa de otros.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Ser claros sobre nuestras metas y experimentar con nuevas fórmulas desde un principio nos ayudó a romper un poco con el statu quo. Descubrimos que la gente tiende a dar referencias sobre candidatos que se les parecen.Entre las Líneas En consecuencia, empezamos a pedir a nuestros empleados que nos dieran conexiones y “oportunidades” en lugar de referencias. El cambio solo sentó bien cuando lo hicimos opcional en vez de obligatorio, cuando recordábamos que estos candidatos serían sometidos al mismo nivel de escrutinio que cualquier otro. Aunque debería darse por hecho que ningún candidato recibirá un trato especial, es algo que debe repetirse con frecuencia.

Además, diferentes grupos tienen preocupaciones únicas que han de abordarse de forma independiente. Las mujeres más mayores se preguntan si la empresa realmente colocará a mujeres en puestos de liderazgo (véase también carisma) –una preocupación legítima–, por eso optamos por integrar objetivos de liderazgo (véase también carisma) dentro de nuestras metas de contratación a la vez que relanzábamos nuestro grupo de empoderamiento femenino con el apoyo de la dirección. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Quizá el impacto más inmediato lo sufrieran los reclutadores, quienes tuvieron que enfrentarse a nuevos desafíos de contratación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Mi equipo y yo trabajamos codo con codo con los reclutadores para asegurarnos de ayudarlos a probar nuevas estrategias de contratación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Un ejemplo es nuestro nuevo programa de aprendizaje, el cual prepara a nuevos ingenieros de software procedentes de campos diferentes a la informática pero de gran potencial.

Gracias a tener que gestionar y equilibrar distintas percepciones sobre estos desafíos, he comprobado que ser explícita sobre la diversidad hace que los empleados se vuelvan plenamente conscientes del talento infrarrepresentado con el que no han aprovechado la oportunidad de conectar, de trabajar y colaborar.

3. La diversidad no frena la contratación, la vuelve más eficiente
El año pasado, Pinterest pasó de 700 a más de 1.100 trabajadores.Entre las Líneas En un ambiente joven, tecnológico y en expansión, muchos mandos intermedios son nuevos en el puesto e intentan lograr resultados deprisa sin invertir demasiado tiempo en la creación de equipos. Esto puede llevar a algunos a tomar decisiones de contratación sin considerar un abanico más amplio de candidatos.

Existe una idea equivocada generalizada según la cual, tener en cuenta la diversidad durante un proceso de selección lo ralentiza automáticamente, que, de alguna manera, pone el listón más bajo para las nuevas incorporaciones. A largo plazo, añadir una lente de diversidad a la búsqueda y contratación, en realidad, vuelve el proceso más eficiente. Contratar a partir de una bolsa de candidatos caracterizada por la diversidad nos ha hecho más reflexivos respecto a dónde buscamos nuevos perfiles, nos ha permitido ir más allá de las personas que llegan a nosotros a través de sus redes -las referencias, entre otras-.

Por ejemplo, cuando intentamos cubrir puestos de responsabilidad, lo primero que hacemos es asegurarnos de incluir al menos una mujer y una persona de un grupo (cultural, racial, etc.) infrarrepresentado en la selección final de candidatos. Esta medida se tradujo en nuestra mayor tasa de diversidad en puestos ejecutivos hasta la fecha. Se tradujo en nuestros primeros cargos directivos procedentes de grupos discriminados en sus campos, incluida nuestra primera directora de Ingeniería.

Otros Elementos

Por otro lado, en lugar de entrevistas en busca de ambiguas nociones de “encaje cultural”, las cuales sabemos que pueden activar sesgos inconscientes, formamos a nuestros empleados en la realización de entrevistas consistentes y centradas más en las cualidades que valoramos en Pinterest, entre otras, la resolución de problemas y la curiosidad.

4. Perseguir la diversidad requiere muchas correcciones de rumbo
Al igual que ocurre en cualquier iniciativa nueva, muchas ideas bienintencionadas pueden acarrear consecuencias indeseadas. Por ejemplo, los estudios han demostrado que eliminar los nombres de los curriculum vitae, los llamados currículums ciegos, para impedir la discriminación, puede realmente provocar que los evaluadores tomen decisiones sesgadas basadas en otras pistas.

En nuestro caso, no pudimos alcanzar nuestro ambicioso objetivo de que un 30% de los nuevos ingenieros contratados en 2016 fuesen mujeres. Si bien esto supuso un revés, también aprendimos algo valiosísimo a mitad del camino: nuestro objetivo original era demasiado grande. Aunque la bolsa de talento joven es más diversa que la de los ingenieros con experiencia, nos dimos cuenta de que no podíamos limitarnos a aumentar el número de ingenieras en las primeras fases de su carrera; necesitábamos que las ingenieras estuviesen bien representadas en todos y cada uno de los niveles de la empresa. Hablar con las ingenieras que ya trabajaban con nosotros nos enseñó que contar con más mujeres en la cima reduciría los estigmas que asocian las mujeres con los puestos de menor responsabilidad. Esa es la razón por la que decidimos ajustar el rumbo durante el año y centrarnos específicamente en contratar mujeres para puestos de alto nivel, una bolsa de candidatas mucho más pequeña -pero vital- de talento (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Redefinimos pues nuestro objetivo inicial y decidimos centrarnos en captar mujeres para los escalafones más altos. Fue entonces cuando pudimos dedicar el resto de 2016 a contratar ingenieras veteranas, nuestra directora de Ingeniería incluida.

No existe ningún manual de estrategia estándar para lograr que cada empleado se sienta tenido en cuenta, atendido.Entre las Líneas En cierto modo, lo estamos redactando todos juntos ahora mismo. Seguimos trabajando en generar una sensación de pertenencia para cada empleado en Pinterest mediante eventos, debates y grupos de trabajadores que fomenten nuestra comunidad y en los que participan nuestros ejecutivos. Aún trabajamos para mejorar el conocimiento de nuestros mánagers sobre la inclusión y la lucha contra la discriminación con formaciones y sesiones debates centradas en el equipo para definir los incentivos reales de ser un aliado de la inclusión. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Con las lecciones descritas arriba en mente, nuestra empresa está atrayendo a personas que conocen nuestra postura respecto a la diversidad y el valor que aporta a nuestro producto; vienen porque también creen en ella.

Fuente: HBR

Diversidad de Género en las Salas de Junta de Canadá

Desafortunadamente, las juntas de compañías públicas canadienses han sido generalmente lentas para nombrar a mujeres como directoras. Una revisión de la base de datos del Instituto de Directores Corporativos indica una alta proporción de mujeres graduadas del programa de educación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Si, Pero: Pero a pesar del fuerte número de candidatos calificados, el porcentaje de mujeres en los consejos de administración se ha mantenido en un 10 a 13 por ciento durante la última década.

Otros Elementos

Además, el 40 y el 50 por ciento de las juntas directivas en Canadá no tienen mujeres en absoluto.

Una reciente encuesta internacional realizada por Catalyst encontró que 15 países, incluidos Turquía y Polonia, tenían un mayor porcentaje de mujeres en los consejos de administración que Canadá. Es evidente que las medidas voluntarias para aumentar el número de mujeres en las juntas directivas de Canadá no han funcionado.

En julio de 2013, la Comisión de Valores de Ontario (OSC) lanzó una consulta sobre una propuesta que requeriría que todas las compañías que cotizan en la Bolsa de Valores de Toronto (TSX) divulguen sus políticas sobre las mujeres en sus juntas directivas y en la alta gerencia. La propuesta de OSC sugirió un enfoque de “cumplir o explicar” mediante el cual las empresas que no cumplen con el estándar deben incluir una explicación en sus presentaciones anuales.

Algunos observadores no están convencidos de que este enfoque proporcionaría incentivos suficientes para que las empresas aumenten el número de mujeres en sus juntas directivas. No estn convencidos por muchas razones, pero dos en particular se destacan. Primero, cumplir o explicar no ha generado resultados medibles sobre otros problemas de gobernabilidad en las jurisdicciones donde existe hoy.Entre las Líneas En segundo lugar, no ha funcionado como estaba previsto en Canadá.

En diciembre de 2012, la TSX instituyó un modelo de “cumplir o explicar” para las empresas que adoptan la mayoría de los votos. Desde la adopción de la política, varios emisores no han adoptado una política de votación mayoritaria. La razón declarada en su divulgación fue que no había un requisito legal para hacerlo.

La experiencia de Noruega apoya nuestra opinión de que un enfoque de cumplir o explicar no genera resultados medibles con respecto a la diversidad de género en los consejos.Entre las Líneas En 2003, con una representación femenina en las juntas noruegas en un seis por ciento, el gobierno adoptó una cuota del 40 por ciento que entraría en vigencia solo si no se alcanzaran los niveles voluntariamente en tres años. Para 2006, solo el 18 por ciento de los directores de la nación eran mujeres y las enmiendas a las cuotas se aprobaron con un plazo (véase más detalles en esta plataforma general) de dos años y sanciones por incumplimiento. El objetivo del 40% se logró en 2009.Entre las Líneas En opinión de algunos expoertos, Noruega no habría cumplido su objetivo sin la amenaza de sanciones.

Autor: Williams

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