Funciones del Consejo de Administración o Junta Directiva

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Estrategia y propósito de la Empresa y el papel del Consejo de administración

Las teorías de gobierno corporativo pueden relacionarse con el funcionamiento del consejo en configuraciones alternativas de gobierno corporativo. El gobierno de los accionistas se basa en la teoría del agente-principal y se centra principalmente en la función del consejo de supervisar y controlar a la dirección. El gobierno de las partes interesadas se basa en la teoría de las partes interesadas y da cuenta de la alineación de intereses entre las partes interesadas internas y externas de una empresa. La incorporación de los intereses de las partes interesadas ayuda a reforzar los vínculos entre la organización y el entorno externo y a garantizar los recursos críticos. La cooptación de directores no ejecutivos independientes en el consejo de administración (o junta directiva) como representantes de los empleados o de los gobiernos es, por ejemplo, especialmente frecuente en los países de Europa continental, como Alemania, Suecia y los Países Bajos. La alineación de las partes interesadas también puede crear legitimidad. En este caso, el papel de los consejos de administración es apoyar a la dirección mediante su capacidad para conectar con las partes interesadas estratégicas y otros recursos externos importantes. En la gobernanza con propósito, la teoría de la administración es la más prevalente. El papel del consejo es principalmente aportar las competencias de sus directores (por ejemplo, experiencia, conocimientos y asesoramiento) y alinear los intereses de las partes interesadas. Al fomentar la confianza, el intercambio de información y el diálogo, el consejo apoya la creación de buenas relaciones y la cohesión entre las partes interesadas estratégicas internas y externas, de modo que todos los integrantes se comprometan a actuar como administradores de la empresa.

Funciones del Consejo de Administración

El modelo de supervisión de los accionistas prescribe que los directores supervisen la gestión de las prácticas estratégicas de la empresa y actúen como vigilantes de las estrategias en nombre de los accionistas. La asociación estratégica espera que los consejeros cumplan su papel de socios estratégicos de los directivos, participando en las decisiones estratégicas. Para evitar la pasividad, se han desarrollado códigos y legislación de gobierno corporativo, programas de introducción y cursos para moldear el comportamiento de los directores y mejorar su funcionamiento como profesionales implicados. Los consejos de administración activos o comprometidos asumen la responsabilidad de establecer y dar forma a los objetivos, posibilitando la toma de decisiones políticas amplias y generales por parte de los directivos, y alimentando un diálogo continuo con las partes interesadas internas y externas sobre cómo realizar el propósito corporativo. A este respecto, en lugar de permanecer a distancia, puede ser esencial desarrollar una relación de confianza entre el consejo de administración (o junta directiva) y la alta dirección. Así, en lugar de identificar funciones detalladas pero separadas del consejo, el comportamiento del consejo puede conceptualizarse mejor como un continuo de actividades que interactúan entre sí para aprobar, supervisar y revisar la estrategia, proporcionando liderazgo y compromiso activo con la definición y el establecimiento del propósito y los valores y el establecimiento de la dirección. El consejo se centra principalmente en el proceso de estrategia, desde su inicio hasta su aplicación, y en la evaluación de la estrategia a la luz del objetivo de la empresa. La función del consejo de supervisar y asesorar a la alta dirección y, por consiguiente, también su papel en la estrategia, implica la participación del consejo en todos los aspectos de la elaboración de la estrategia. En particular, algunos autores indican que la contribución a la elaboración de la estrategia es la función principal del consejo, de la que forman parte todas las actividades que contribuyen directa e indirectamente y de las que, por tanto, se derivan. Dicho de otro modo, todas las actividades que realizan los miembros del consejo de administración, ya sea la supervisión, la estrategia y el servicio o la creación de redes, son parte integrante e interdependiente de su contribución a la estrategia, y una separación conceptual en categorías distintas descuida la interdependencia y puede considerarse un ejercicio redundante de teorización abstracta.

Centrándose en la estrategia, McNulty y Pettigrew (1999) observan que los miembros no ejecutivos de los consejos de administración desempeñan tres tipos distintos pero complementarios de funciones estratégicas en interacción con la alta dirección: tomar decisiones estratégicas, dar forma a las decisiones estratégicas y dar forma al contenido, el contexto y la conducta de las decisiones estratégicas. En el caso de la toma de decisiones estratégicas, el consejo ejerce su influencia al final del proceso de decisión de inversión de capital preparado por la alta dirección. Cuando los miembros del consejo dan forma a las decisiones estratégicas, su influencia comienza al principio del proceso de decisión estratégica, ya que también dan forma a la preparación de las decisiones estratégicas y las propuestas de inversión de capital por parte de los ejecutivos. En su función más amplia, la influencia del consejo es continua y no se limita a episodios concretos de elaboración de la estrategia. El consejo fija el contexto para el diálogo estratégico, establece la metodología para el desarrollo de la estrategia y estimula a los ejecutivos a pensar estratégicamente. Además, se puede añadir que estos modos estereotipados de participación del consejo representan tres etapas de influencia y actividad crecientes, que van desde el final del proceso de toma de decisiones estratégicas, antes y durante la etapa de desarrollo de la propuesta, hasta la participación continua y permanente. Basándose en su investigación, estos autores concluyen que todos los consejos toman decisiones estratégicas, algunos también dan forma a las decisiones estratégicas y sólo una minoría da forma al contexto, el contenido y la conducción de la estrategia. Más concretamente, descubrieron que con tasas de rechazo de entre el 5 y el 10 por ciento (la tasa más alta citada fue sólo del 20 por ciento), los consejos aprueban con diferencia la mayoría de las propuestas presentadas por los ejecutivos, lo que sugiere que la mayoría de los consejos adoptan un modo de “aprobación”.

También exploran las condiciones que animan a los miembros del consejo a ampliar su papel en la elaboración de la estrategia. Entre ellas, un papel más destacado en la gobernanza empresarial, las deficiencias de rendimiento, los escándalos empresariales y el aumento del activismo de los accionistas, todo lo cual ha aumentado considerablemente en las dos últimas décadas. En relación con la propia estrategia empresarial, señalan que la participación de los miembros del consejo de administración (o junta directiva) aumenta en los casos de expansión internacional, adquisiciones, fusiones y desinversiones. Asimismo, señalan que la forma en que los consejos de administración funcionan internamente también determina su participación activa en la elaboración de la estrategia. Cuando la estrategia es el punto más importante del orden del día del consejo, los procesos formales e informales de intercambio de información, desafío y debate y los días de estrategia asignados aumentan la participación activa del consejo. Los consejos que permiten “matices de opinión” dentro de los equipos ejecutivos “tienen un mayor flujo de información y una perspectiva más amplia con la que pueden sondear y cuestionar la estrategia”.

Desde la publicación de los trabajos de estos autores, se han estudiado las características de los consejos de administración que se implican más en la elaboración de la estrategia, las funciones que adoptan y el impacto que tienen. Algunos estudios concluyen, en consonancia con sus resultados, que el papel del consejo de administración (o junta directiva) en la elaboración de la estrategia es en general pasivo; otros señalan que los consejos asumen un papel más activo en función de las características del consejo y del contexto estratégico. Utilizando un enfoque multimétodo para examinar el impacto de los consejos de administración en la estrategia de las empresas públicas del Reino Unido, Stiles (2001: 646) concluye que “aunque los consejos de administración limitan su papel a la coordinación y comprobación de la consistencia y coherencia entre las estrategias propuestas” por las unidades de negocio y la división, en el desempeño de este papel “la actividad mínima parece ser escasa”. En un estudio sobre los consejos de administración de las grandes empresas italianas, otros autores constataron que los consejos se dedican menos a las tareas de supervisión y asesoramiento cuando la empresa funciona bien, mientras que una mayor regulación del sector potencia ambas tareas. En un estudio sobre la industria hospitalaria estadounidense, Golden y Zajac (2001) descubrieron que, especialmente en el caso de los consejos más poderosos, las características del consejo, como el tamaño, la permanencia en el cargo y la heterogeneidad, tienen, hasta cierto nivel, un efecto positivo en su papel en el cambio estratégico. Además, los miembros de los consejos de administración de un contexto empresarial están más abiertos al cambio estratégico, mientras que las organizaciones con consejos de administración más poderosos, más proclives al cambio estratégico, consiguen en realidad realizar mejor el cambio. El hecho de que los consejos de administración desempeñen sus funciones estratégicas y el momento en que lo hagan también depende de factores internos y externos a la empresa. Altman y Tushman (2017) sostienen que los consejos de administración pueden desempeñar un papel más activo proporcionando introducciones y conexiones de red durante la transición hacia las redes empresariales emergentes, las plataformas de usuarios abiertos y los ecosistemas innovadores, ya que estos generan más actividades que traspasan las fronteras. Basándose en un estudio entre grandes empresas que cotizan en bolsa, Haynes y Hillman (2010) concluyen que unos consejos de administración más heterogéneos, en términos de capital humano y social, aportan más y más diversas conexiones de red, lo que contribuye a un mayor cambio estratégico. Por último, las investigaciones indican que la participación activa de los consejos de administración en la elaboración de la estrategia de las empresas induce efectos positivos en los resultados. En un estudio entre grandes empresas estadounidenses durante un periodo de nueve años, Walls y Hoffman (2013) estudiaron el grado de desviación de las normas institucionales para mejorar la sostenibilidad medioambiental y encontraron un fuerte apoyo a que los consejos de administración con más experiencia medioambiental son más propensos a desviarse positivamente. En un estudio entre pequeñas y medianas empresas familiares, algunos autores encontraron que, a diferencia de las tareas de control del consejo, las tareas de estrategia ejecutadas por los consejos de administración conducen a un aumento de los resultados financieros.

Con esto concluye nuestra breve digresión sobre la literatura existente sobre las funciones del consejo de administración. En la siguiente sección, desarrollaremos el papel del consejo con más detalle, centrándonos en el propósito y la estrategia de la empresa.

El papel del consejo en el objetivo y la estrategia de la empresa

El propósito de la empresa y el papel del consejo o junta directiva

El propósito articula la razón de ser de una organización. El propósito como estrategia proporciona al consejo y a las partes interesadas una dirección estratégica compartida. Un propósito corporativo claro motiva a los componentes corporativos internos y externos a actuar mejor en un contexto cambiante, y como tal guía las decisiones y actividades estratégicas. La claridad del propósito ayuda a los consejos a tomar decisiones mejor informadas para transformar su organización. Los valores que dirigen el funcionamiento de la organización, la misión de lo que hace la organización y la visión de cómo la organización aspira a tener un impacto, se derivan directamente del propósito corporativo. El consejo de administración (o junta directiva) tiene la responsabilidad principal de definir el propósito, promulgarlo a través de los valores y la misión y conectarlo con la aspiración a largo plazo de la organización. Posteriormente, la estrategia pone en práctica el propósito.

Muchos autores sostienen que los consejos de administración eficaces tendrán que rendir cuentas en relación con una gama más amplia y diversa de partes interesadas. La corporación refleja el nexo de las relaciones con las partes interesadas con y sin supuestos a priori sobre las metas y objetivos de la organización. Esta perspectiva ilustra la importancia del papel del consejo de administración (o junta directiva) a la hora de establecer el propósito de la empresa, crear compromiso y alinear las metas y los objetivos según la influencia de los juegos de poder y la política en y entre las coaliciones de partes interesadas, incluida la sociedad en general. El compromiso puede definirse como un proceso relacional entre las empresas y los grupos de interés que se desarrolla a través de diferentes procesos de influencia e intención en una relación continua que implica intercambios mutuos destinados a la comprensión. Los consejos de administración pueden fomentar el compromiso como una vía de doble sentido a través de dinámicas comunicativas, de aprendizaje y políticas. Para que el compromiso de los grupos de interés sea real, el compromiso con el propósito empieza desde arriba, es decir, el consejo de administración. Los consejos de administración son responsables de la continuidad de la empresa ante sus integrantes; su función es definir el propósito o iniciar la narrativa que subraya la razón de la existencia, así como asegurarse de que la empresa será capaz de continuar con las actividades para promulgar el propósito.

Las empresas con propósito se forman para gobernar a las partes interesadas que se reúnen voluntariamente porque valoran el propósito realizado por el colectivo de una manera que superará la suma de los esfuerzos y recursos individuales. La empresa no pretende satisfacer los intereses de las partes interesadas, sino que persigue una estrategia para realizar el propósito corporativo compartido. Así, las organizaciones prosperan como conjuntos de intenciones, valores y relaciones compartidas entre las partes interesadas que invierten sus activos específicos de la empresa en actividades con un propósito y un significado. El problema de gobierno corporativo que se plantea es cómo abordar eficazmente tres retos interdependientes por acuerdo: (1) la selección del propósito, (2) un problema de responsabilidad individual relativo a las actividades cooperativas para generar el propósito corporativo y (3) un problema de responsabilidad colectiva relativo a la habilitación de las necesidades y preferencias individuales con vistas a la promulgación del propósito de la corporación en su conjunto. El objetivo ampliado del gobierno corporativo consiste en abordar con éxito estos problemas en interacción mutua, de modo que se conecten las intenciones y capacidades de las diversas partes interesadas de manera que se fomente la realización del propósito de la organización y la continuidad y legitimidad de la corporación en medio de la incertidumbre, y que la corporación sea responsable ante el entorno empresarial más amplio. Cuando tienen éxito, las partes interesadas sirven a la corporación como administradores, encarnando una ética de gobierno responsable y sostenible de las intenciones y capacidades corporativas y específicas de los actores.

Al igual que en las otras configuraciones de gobierno corporativo, en el gobierno de propósito el papel del consejo es también el de salvaguardar la continuidad de la empresa. La continuidad de la empresa depende fundamentalmente del compromiso de las partes interesadas y de la legitimidad de la empresa en la sociedad. Por lo tanto, el papel del consejo de administración (o junta directiva) es guiar y proteger tanto la legitimidad como el compromiso de las partes interesadas. En términos generales, esta función asigna al consejo autoridad en la cúspide de la organización en los procesos estratégicos de creación de sentido y significado de las actividades corporativas y en la orientación y protección de las relaciones de colaboración de las partes interesadas. Esta función hace hincapié en la importancia que tiene para la organización dar sentido a una realidad compleja e incierta en relación con su razón de ser (propósito), rendir cuentas de la realización del propósito y ser capaz de anticiparse y responder a posibles cambios y sorpresas, amenazas y oportunidades (alerta) que puedan afectar a la continuidad y a las relaciones con las partes interesadas.

Esta función puede incluir varias actividades. En primer lugar, especialmente en la gobernanza con propósito, los consejos de administración eficaces crean una responsabilidad hacia una gama más amplia y diversa de partes interesadas, incluidas las partes interesadas de la sociedad. Esta perspectiva hace hincapié en el liderazgo del consejo de administración (o junta directiva) en los procesos de deliberación que (re)definen el propósito y los objetivos relacionados como influencia a través de las interacciones con y dentro de las coaliciones de partes interesadas, incluida la sociedad (empresa) en general (véase también acerca de la naturaleza de la empresa). En segundo lugar, la práctica de los consejos de administración consiste en desarrollar modos de gobernanza relacional que se ajusten y conecten las disposiciones de las partes interesadas existentes de forma que se fomente la confianza y el compromiso con la creación de valor conjunta, sostenible y orientada a los objetivos. En tercer lugar, para garantizar el estado de alerta, el consejo tiene la importante tarea de cuestionar críticamente a los altos ejecutivos en lo que respecta a sus suposiciones implícitas sobre las intenciones estratégicas y las actividades de la empresa en relación con el propósito de la misma. En cuarto lugar, el consejo puede ser proactivo en la exploración de oportunidades y amenazas junto a la ratificación de las decisiones estratégicas. Estas actividades requieren una caja de resonancia y una implicación y compromiso más directos de los miembros del consejo en la toma de decisiones estratégicas a proximidad de los miembros del consejo ejecutivo. Esta perspectiva de acción sobre las prácticas del consejo implica que los consejos eficaces participarán en un menú más amplio de actividades estratégicas, configurando el contenido y el contexto estratégico en un diálogo con la alta dirección (véase en este texto sobre el papel del consejo en la estrategia).

Para profundizar en el papel del consejo de administración (o junta directiva) a la hora de conseguir el compromiso de las partes interesadas, gran parte de la bibliografía sobre la creación de valor parte de la base de que existen conflictos de intereses entre las partes interesadas. Así, suponiendo unos recursos fijos de beneficios materiales, abundan los problemas de agencia, ya que -casi por definición- satisfacer los intereses de uno implica prescindir de los intereses del otro. Por el contrario, Harrison y Wicks (2013) definen cuatro dimensiones de creación de valor conjunto: (1) el valor de las partes interesadas asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) a los bienes y servicios reales (valor económico); (2) el valor de las partes interesadas asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) a la justicia organizativa (valor de equidad, reciprocidad en las relaciones diádicas y de red y confianza); (3) el valor de las partes interesadas derivado de la afiliación (valor social, identidad social); y (4) el valor de las partes interesadas asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) a los costes de oportunidad percibidos (valor medioambiental). La introducción de múltiples dimensiones de valor permite la posibilidad de que los valores de las partes interesadas se superpongan y se refuercen mutuamente, lo que fomenta la administración. En particular, corresponde al consejo de administración (o junta directiva) articular, explorar y explotar estas posibilidades de solapamiento, ya que refuerzan el compromiso y la participación de las partes interesadas entre sí y vinculan el propósito corporativo a la realización del propósito individual.

Además, mientras que los recursos y beneficios tangibles pueden ser finitos, el posible solapamiento de valores está limitado a un grado mucho menor y puede incluso reforzarse mutuamente. A diferencia de las configuraciones de gobernanza basadas en los recursos, es decir, la gobernanza de los accionistas y de las partes interesadas, en la gobernanza con propósito, las organizaciones se gobiernan para crear congruencia (por ejemplo, a través de la empresa con propósito) entre los valores de las partes interesadas. En consecuencia, las partes interesadas dependen de la empresa y de otras partes interesadas para hacer realidad sus valores. En la gobernanza con propósito, el consejo de administración (o junta directiva) trata de actuar como mediador imparcial entre las partes interesadas de la empresa para movilizar el compromiso y la participación mutuos y aprovechar el potencial de los valores arraigados de las partes interesadas (para la producción en equipo, véase también en esta plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Así, al promulgar el propósito, las empresas están desarrollando características de “provisión de bienes públicos” en la medida en que la creación conjunta de valor representa atributos (de valor) que no son excluyentes ni rivales. Todo ello es consecuencia del carácter inclusivo de la corporación al abarcar una mayor diversidad de intereses privados en todo el mundo, su contribución a la atención de las necesidades sociales y su contribución directa a la provisión de bienes y servicios públicos en diferentes segmentos del mundo.

Esta reconfiguración de los atributos de valor en lugar de los problemas de parasitismo hace que la teoría de la producción en equipo sea una perspectiva muy relevante para los consejos de administración de las empresas, donde las partes interesadas contribuyen al propósito corporativo de la empresa y refuerzan y cocrean mutuamente los valores y las capacidades de las partes interesadas. El papel de conexión del consejo de administración (o junta directiva) es vital para la empresa. Los consejos de administración pueden hacer hincapié en los beneficios de la inclusión y el desarrollo de normas de colaboración y reclamar la prioridad de la gobernanza de los procesos de interacción para fomentar el intercambio deliberativo eficaz de información y la búsqueda de una dirección y un propósito conjuntos entre las partes interesadas. Paralelamente, existe la perspectiva crucial de que el comportamiento humano no puede estar impulsado únicamente por el interés propio (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fomentar la inclusión implica alejarse del control. Por lo tanto, los microfundamentos alternativos del compromiso de las partes interesadas impulsado por el propósito en las organizaciones se basarán en mezclas alternativas de autorrealización y disposiciones prosociales de las partes interesadas. Se puede argumentar que estas configuraciones alternativas de gobernanza pueden desencadenar disposiciones de las partes interesadas a través de diferentes efectos. El primero es un efecto de clasificación, ya que las disposiciones alternativas de las partes interesadas son atraídas hacia los modos de gobernanza correspondientes. Para atraer a las partes interesadas es necesario crear responsabilidad y legitimidad. El segundo es el efecto sobre la motivación intrínseca de las partes interesadas para contribuir al propósito corporativo y a la creación conjunta de valor. Esto requiere crear inclusión y deliberación. La combinación de efectos de ordenación y motivación fomentará, en la línea mencionada, la cocreación de valor y propósito dentro de la organización.

Para concluir, el papel principal del consejo de administración (o junta directiva) es guiar y vigilar las operaciones impulsadas por el propósito, a través del proceso de creación de la responsabilidad y el compromiso de las partes interesadas y la legitimidad de las actividades dentro de la sociedad en general. El consejo orienta a las partes interesadas involucrándolas en procesos de deliberación inclusiva para abordar y supervisar el justo equilibrio entre la realización del propósito corporativo y el desarrollo de las capacidades individuales de las partes interesadas. La vigilancia requiere que el consejo cree la responsabilidad y la legitimidad de las actividades corporativas relacionadas con el propósito corporativo hacia la sociedad en general.

Además de la ambigüedad y el equívoco fundamentales, la complejidad y la incertidumbre del entorno se manifiestan en las múltiples relaciones interdependientes y en los intereses posiblemente conflictivos de una gran variedad de partes interesadas. Esta perspectiva de múltiples partes interesadas aborda la incertidumbre secundaria (como el oportunismo) y hace hincapié en el papel del consejo de administración (o junta directiva) a la hora de definir el propósito y los objetivos según la influencia de los juegos de poder y la política en y entre las coaliciones de partes interesadas relevantes, incluida la sociedad en general. La gobernanza con propósito hace hincapié en los beneficios de invertir en relaciones y conexiones continuas de alta calidad por encima de la tradicional alineación de objetivos a distancia. El punto de vista de la integración reclama la prioridad de la gobernanza de los procesos de interacción para fomentar la administración y el intercambio y uso eficaz de la información y encontrar una dirección y un propósito conjuntos entre las partes interesadas.

La estrategia orientada al objetivo y el papel del consejo de administración

Como se ha explicado en el texto relativo al desarrollo de la estrategia empresarial, la introducción del propósito tiene importantes implicaciones para la formación y la aplicación de la estrategia. Como el propósito de la empresa se deriva de un desafío social más amplio al que la empresa contribuye en estrecha interacción con otros, la estrategia de una sola empresa está integrada en la elaboración de estrategias explícitas o implícitas de otros contribuyentes a nivel de redes. Por lo tanto, la estrategia orientada a objetivos es esencialmente colaborativa y no principalmente competitiva. Un sólido rendimiento financiero de la empresa sólo sirve para realizar el propósito establecido en la sociedad. Para poner en práctica el propósito, una empresa puede borrar sus límites y abrirse para mostrar los recursos y las competencias que tiene que ofrecer. Dado que la imprevisibilidad del futuro exige un enfoque transformador en la elaboración de la estrategia, se trata de un proceso continuo y permanente. En este caso, la creación de valor cooperativo nunca sustituye a la captación de valor por parte de una sola empresa.

Las empresas eligen y definen su propósito corporativo para contribuir a resolver los retos de la sociedad de forma significativa y rentable. La elaboración de una estrategia abierta, colectiva y orientada a los objetivos requiere un nuevo repertorio de prácticas estratégicas para los estrategas y los consejos de administración. Tomar la promulgación del propósito como líder de la estrategia corporativa implica una perspectiva de creación de valor dentro de una red de valor, basada en un propósito y valores compartidos, en lugar de una concepción lineal de la cadena de valor, con un principio y un final distintos. La creación de valor con propósito tiene lugar dentro de una red de valor interdependiente de intenciones humanas y agencia moral. En consecuencia, la forma de involucrar a las partes interesadas como socios en la puesta en práctica del propósito se convierte en el núcleo de la estrategia. Una estrategia orientada a la consecución de objetivos considera a las partes interesadas, como los clientes y los proveedores, como socios en la creación de valor, en lugar de como amenazas y oportunidades, y la asociación requiere reciprocidad tanto por parte de la empresa focal como de las partes interesadas participantes, lo que implica que las percepciones de justicia y equidad entre las partes interesadas influirán en la eficiencia y la eficacia de las interacciones en contextos competitivos y cooperativos.

Nuestro análisis de las funciones del consejo de administración (o junta directiva) en este texto reveló que la participación del consejo en la estrategia suele limitarse a la supervisión del rendimiento, el riesgo y la cultura y el comportamiento internos. Esto corresponde a la mayoría de los consejos de administración que toman decisiones estratégicas en situaciones de riesgo. Como también mencionamos, ocasionalmente los consejos de administración pueden participar más activamente en la elaboración de la estrategia ofreciendo asesoramiento y aportando conexiones relevantes de su red. La implicación activa de los consejos de administración también tiene efectos positivos en el cambio estratégico, en las decisiones distintivas, en los resultados de la empresa y en la contribución a los objetivos sociales. Estas funciones de los consejos de administración se han configurado en gran medida en el contexto de la gobernanza de los accionistas y actualmente están sujetas a cambios bajo la influencia del creciente número de partes interesadas, que está dando forma a la gobernanza de los grupos de interés. Sin embargo, la gobernanza con propósito es fundamentalmente diferente en la medida en que el propósito de la empresa sólo está relacionado de forma indirecta y limitada con los intereses específicos de los accionistas y otras partes interesadas. Por lo tanto, la pregunta clave de esta sección es cómo se configura el papel de los consejos de administración en la estrategia en el gobierno de propósito.

Dada la naturaleza complementaria y no excluyente de las tres funciones estratégicas que distinguen McNulty y Pettigrew (1999), el consejo de administración (o junta directiva) cumple naturalmente las tres funciones -tomar decisiones estratégicas, dar forma a las decisiones estratégicas y dar forma al contenido, el contexto y la conducta de las decisiones estratégicas- en el contexto de la gobernanza con propósito. Si, por ejemplo, la estrategia de la empresa y las inversiones propuestas por su dirección están plenamente en consonancia con el objeto social al que contribuye la empresa, los consejos pueden limitar su papel a la toma de decisiones y sólo ejercer su influencia al final del proceso. Cuando las circunstancias del entorno son más estables y predecibles y permiten la planificación y el posicionamiento estratégicos, la participación activa del consejo en la elaboración de la estrategia puede ser periódica. En ese caso, los miembros del consejo de administración (o junta directiva) determinarán principalmente el contenido, el contexto y la dirección de la elaboración de la estrategia durante la fase de formulación de la misma. Una vez establecidos el propósito de la empresa y sus estrategias, pueden asumir un papel más pasivo y supervisar si las posteriores propuestas estratégicas contribuyen al propósito social que persigue la empresa. Por otra parte, cuando los temas nuevos o desafiantes entran en la agenda estratégica de la empresa o es esencial una rápida adaptación a las circunstancias externas cambiantes, los consejos pueden ser más activos iniciando exploraciones estratégicas, impulsando conversaciones estratégicas y activando sus conexiones de red para acelerar el cambio estratégico. Un consejo más activo también es apropiado para apoyar y, cuando sea necesario, desafiar el liderazgo visionario. El consejo puede intervenir activamente cuando la dirección, en contra de lo que supone, no puede controlar y dar forma al contexto del que forma parte la empresa y, como resultado, corre el riesgo de sobrepasar sus ambiciones.

En general, y más que en la gobernanza de los accionistas y de las partes interesadas, la gobernanza de propósito requiere que los consejos asuman un papel más comprometido y se impliquen activamente en la elaboración de la estrategia. La razón principal es que en la gobernanza con propósito, los objetivos de la empresa se amplían, pasando de la creación de valor para los accionistas y las partes interesadas a la contribución a la transformación en sociedades, economías y ecologías sostenibles. En consecuencia, los consejos de administración son más responsables ante grupos más amplios y diversos de partes interesadas que se relacionan directa e indirectamente con la empresa. Al mismo tiempo, a medida que los límites de la empresa se desvanecen cuando las actividades empresariales se conectan más intrincadamente en sistemas integrados, la creación conjunta de valor y la estrecha colaboración y coordinación en la elaboración de estrategias con actores externos a la empresa se vuelven esenciales.

La importancia de que los consejos de administración en la gobernanza con propósito participen activamente y de forma continua en la elaboración de la estrategia aumenta cuando las circunstancias del entorno son complejas y muy impredecibles, pero pueden configurarse cooperando estrechamente con actores e instituciones que contribuyen conjuntamente al mismo propósito. Requiere la elaboración conjunta de estrategias transformadoras y abiertas con todos los actores e instituciones implicados. Para asegurar la cooperación y el acceso a los recursos, los consejos de administración tienen que actuar como mediadores imparciales entre los actores e instituciones que están, directa o indirectamente, relacionados con la empresa. La creación de relaciones de alta calidad y continuas es esencial para intercambiar información relevante y encontrar una dirección y un propósito conjuntos entre una variedad -y, con el tiempo, constelaciones cambiantes- de partes interesadas y grupos de interés. Como resultado, el enfoque principal de la elaboración de la estrategia en la gobernanza con propósito se desplaza desde un enfoque en la empresa hacia su contribución a la transformación impulsada por el propósito de la sociedad.

Además, también es necesaria una participación más activa de los consejos de administración en la elaboración de la estrategia cuando la dirección en funciones infravalora o subestima la posible contribución de la empresa a la finalidad y la transformación de la sociedad. La dirección puede seguir centrándose demasiado en el rendimiento de la empresa y en la explotación de las actividades existentes en lugar de explorar nuevas vías que contribuyan a un propósito social más amplio a corto o largo plazo. Para ello, la empresa puede necesitar desarrollar conexiones de red e invertir en la construcción de ecosistemas innovadores de los que los miembros del consejo ya forman parte y a los que contribuyen. Los consejos de administración representan a la empresa como miembros activos del discurso orientado al propósito en la red más amplia y en la sociedad, formando parte de la realización de transformaciones sostenibles y, al hacerlo, construyendo confianza y relaciones. Incluso cuando la dirección se pone al día y equilibra las contribuciones de explotación y exploración al propósito que persigue la empresa, el consejo mantiene un papel activo en la elaboración de la estrategia, ya que el cambio y la conformación de la transformación sostenible son continuos. Por lo tanto, los consejos de administración lideran la elaboración de estrategias transformadoras en la gobernanza con fines.

La literatura resume las diferencias en las funciones estratégicas que desempeña el consejo en los distintos modos de gobernanza. En el gobierno de los accionistas, el consejo se centra principalmente en garantizar que la estrategia de la empresa maximice el rendimiento de los accionistas a corto y largo plazo. Cuanto más inciertas sean las condiciones del entorno que exigen la elaboración de una estrategia transformadora, más activo será el papel del consejo. Cuando sea necesario, los consejos de administración no dudarán en nombrar nuevos directivos para aumentar la eficacia operativa o explorar nuevas vías estratégicas. En la gobernanza de las partes interesadas, a medida que el consejo de administración (o junta directiva) amplía su enfoque de los rendimientos de los accionistas a los de las partes interesadas, su papel cambia en consecuencia. Además de proteger los intereses financieros de los accionistas, incorporan pasiva y activamente a las partes interesadas y sus intereses en el proceso de elaboración de la estrategia. El papel del consejo de administración (o junta directiva) en la elaboración de la estrategia cambia de manera más fundamental en un régimen de gobernanza con propósito. Dado que la finalidad es la estrategia, el consejo de administración (o junta directiva) deja de centrarse en los resultados de la empresa para centrarse en la finalidad a la que la empresa quiere contribuir. Además, como la finalidad implica una transformación continua, el papel del consejo es más activo y amplio, en consonancia con la elaboración de una estrategia transformadora. Mientras que en la gobernanza de los accionistas y de las partes interesadas, el papel principal del consejo es tomar y dar forma a las decisiones estratégicas, en la gobernanza de la finalidad, el consejo desempeña continuamente un papel principal en la configuración del contenido, el contexto y la conducta de la elaboración de la estrategia. Lo más importante es que el consejo defina y, cuando sea necesario, redefina el propósito de la empresa, lo concrete en decisiones estratégicas y lo comunique para involucrar a colaboradores dispuestos dentro y fuera de la empresa a realizar la transformación.

La elaboración de una estrategia eficaz varía en función de los distintos regímenes de incertidumbre y control. Los enfoques de planificación, adaptación, visión de futuro y transformación de la estrategia parten de diferentes supuestos sobre la previsibilidad e incertidumbre de las condiciones externas y la capacidad de influir activamente en ellas. Mientras que los enfoques planificador y visionario asumen que las condiciones del entorno son bastante predecibles, los enfoques adaptativo y transformador lo consideran altamente impredecible y rodeado de grandes incertidumbres y dinámicas complejas. Además de la dimensión de la previsibilidad externa, los enfoques visionario y transformador también asumen que las empresas pueden influir activamente y dar forma a las circunstancias de las que forman parte de forma inherente. Dado que las condiciones del entorno pueden variar, los cuatro enfoques de la elaboración de estrategias son complementarios, en función de dichas condiciones. También son pertinentes en todos los modos de gobernanza, dependiendo de las funciones que desempeñen los consejos de administración, los objetivos de la empresa y el apoyo y el reto que necesite la alta dirección.

La literatura ofrece una visión general de las funciones estratégicas que desempeñan los consejos de administración para cada enfoque de la elaboración de la estrategia y, por tanto, para los distintos grados de incertidumbre y control del entorno. El papel del consejo en la gobernanza de propósito se asemeja más al de otros tipos de gobernanza cuando las circunstancias permiten al consejo limitar su papel a la toma de decisiones estratégicas. Este es el caso cuando las condiciones del entorno son relativamente estables y predecibles, y la alta dirección está totalmente alineada y comprometida con la realización del propósito bien definido de la empresa. La principal tarea del consejo de administración (o junta directiva) es entonces comprobar y controlar si esto es así y validar la alineación de las propuestas presentadas con el propósito de la empresa. De paso, pueden desafiar a los altos ejecutivos que, al perseguir enérgicamente una visión ambiciosa, arriesgan la continuidad de la empresa. Cuando aumenta la incertidumbre del entorno, el consejo tiene que asegurarse de que la empresa es lo suficientemente ágil y se adapta a las circunstancias cambiantes para realizar el propósito corporativo. En el marco de la elaboración de una estrategia transformadora, el consejo de administración (o junta directiva) también vigila de cerca los esfuerzos y las capacidades de la alta dirección para influir activamente y dar forma a las condiciones del entorno con el fin de optimizar la realización del propósito.

Dado que la consecución de un propósito corporativo implica cambio y transformación, el papel del consejo en la gobernanza del propósito es más activo y extenso durante largos períodos de tiempo. La participación activa puede consistir en proponer nuevas opciones estratégicas y socios potenciales que contribuyan a optimizar los esfuerzos de la empresa para realizar el propósito. En los enfoques de planificación, esto incluye el análisis de las posiciones estratégicas actuales y futuras; en los enfoques visionarios, se traduce en la cocreación de la visión de la empresa. En la planificación adaptativa, los esfuerzos del consejo de administración (o junta directiva) se centran en aprender a adaptarse a las circunstancias rápidamente cambiantes, mientras que en los enfoques transformadores, se trata de dar forma a la transformación de la estrategia y la organización de la empresa. Mientras que en los enfoques de planificación la participación del consejo de administración (o junta directiva) en la elaboración de la estrategia es periódica, en los enfoques adaptativos y transformativos su contribución puede ser continua, dadas las condiciones inciertas y en constante cambio.

Cuando el objetivo de la empresa necesita ser (re)considerado, el consejo de administración (o junta directiva) toma la iniciativa de dar forma al contenido, el contexto y la conducta de las decisiones estratégicas. La forma en que desempeñan este papel en el contexto de la gobernanza de los objetivos puede variar en función del grado de incertidumbre del entorno. Cuanto mayor es la incertidumbre, más intensa y duradera es su participación. Es claramente la más amplia en la elaboración de estrategias transformadoras, cuando la empresa pone en práctica su propósito corporativo mientras maniobra en circunstancias constantemente cambiantes y da forma al contexto futuro al mismo tiempo. La contratación de colaboradores dispuestos y el nombramiento de altos ejecutivos comprometidos son una parte indispensable del papel del consejo de administración. Obsérvese que la naturaleza colaborativa de la gobernanza de propósito y el papel activo de los consejos de administración en este sentido reducen la incertidumbre secundaria y de comportamiento que, en otros regímenes de gobernanza, resulta de las interacciones oportunistas entre los actores que compiten en la cadena de valor para realizar los objetivos de sus accionistas y partes interesadas.

La práctica del consejo y la gobernanza del propósito y la estrategia de la empresa

En la estrategia basada en el propósito, los objetivos de la empresa pasan de crear valor para los accionistas y/o las partes interesadas a contribuir a los retos de la sociedad. Esta transformación hacia sociedades, economías y ecologías sostenibles es continua e implica la colaboración con una amplia gama de socios más allá de los límites de la empresa. Cuando el propósito se convierte en estrategia, la participación del consejo de administración (o junta directiva) en la estrategia aumenta y pasa de tomar y dar forma a las decisiones estratégicas a liderar el contenido, el contexto y la conducta de las decisiones estratégicas. En un régimen de gobernanza con propósito, el consejo de administración (o junta directiva) puede ser el principal responsable de la puesta en práctica del propósito de la empresa, además de salvaguardar la continuidad de la corporación al tiempo que se ajusta a las disposiciones de los accionistas y otras partes interesadas. Esta responsabilidad ampliada exige el desarrollo de prácticas adicionales que debe realizar el consejo.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

A este respecto, varios autores describen conjuntos de prácticas para que los consejos dirijan y gobiernen la puesta en práctica del propósito de la empresa. Mediante una interacción mucho más intensa con el entorno pertinente a través de la búsqueda y el análisis y la exploración de las partes interesadas comprometidas, las prácticas del consejo más orientadas internamente incluyen la validación de que el propósito realmente impulsa la estrategia y las decisiones de asignación de capital, el desarrollo y la aplicación de métricas y medidas de rendimiento para evaluar y supervisar la cultura orientada al propósito, la comunicación clara del propósito de la empresa y la creación de la propiedad y el compromiso con el propósito entre todas las partes interesadas. En este texto, hacemos un primer intento de integrar e interpretar estas prácticas del consejo de administración (o junta directiva) en el contexto de las tres funciones estratégicas distinguidas por McNulty y Pettigrew (1999). Al hacerlo, diferenciamos entre regímenes de riesgo e incertidumbre. Para ilustrar esta exploración, la bibliografía ofrece una visión general de las prácticas de los consejos de administración en el gobierno de los objetivos en ambos regímenes. Obsérvese que las prácticas del consejo en situaciones de riesgo e incertidumbre no son mutuamente excluyentes, ya que la incertidumbre ambiental crea una complejidad adicional que requiere prácticas complementarias por parte del consejo para afrontarla eficazmente.

El papel del consejo en la gobernanza de propósito puede estar más al alcance de la mano si el propósito de la empresa está bien definido y las circunstancias estratégicas y los resultados de las alternativas conocidas son más predecibles, es decir, en situaciones de riesgo. Para aumentar la responsabilidad y la legitimidad, el consejo se centrará en validar y supervisar la contribución de las propuestas estratégicas a la realización del propósito de la empresa, elaborando requisitos de rendimiento y políticas de remuneración coherentes para los altos ejecutivos y supervisando una cultura orientada al propósito de las partes interesadas y los posibles riesgos que conlleva. Pensemos, por ejemplo, en una empresa energética, cuyo propósito es crear un entorno energético más sostenible para las generaciones futuras, que ha elegido una estrategia de transición para centrarse en la producción de energía sostenible y ha acomodado sus inversiones a largo plazo en consonancia con su estrategia y propósito. Las prácticas relevantes del consejo incluyen el análisis de los retos sociales hacia la circularidad, asegurando que el ritmo de la transformación esté en línea con un calendario bien especificado definido por el propósito corporativo, la evaluación de los hitos estratégicos, la comunicación transparente de los pasos para promulgar el propósito a las partes interesadas internas y externas, la validación y la realización de la estructura de recompensa asociada y el seguimiento y la evaluación de los posibles riesgos que están involucrados. En general, el consejo pretende que la alta dirección rinda cuentas de la realización del propósito de la empresa y de la estrategia correspondiente, y crear transparencia y legitimidad para las partes interesadas internas y externas.

Cuando el objetivo de la empresa está claramente definido, pero el contexto futuro está rodeado de grandes incertidumbres estratégicas y, por tanto, en mayor o menor medida, es imprevisible, la evaluación de las decisiones estratégicas y la creación de responsabilidad y legitimidad para las actividades corporativas se convierten en un reto mayor. Las prácticas del consejo de administración (o junta directiva) pueden incluir entonces la evaluación y validación de las propuestas de estrategia e inversión en el contexto de las vías y escenarios alternativos que pueden tomar los ecosistemas y las diferentes velocidades a las que pueden desarrollarse. La concienciación, el seguimiento y la interpretación de los primeros signos de transformación, la aplicación del análisis de escenarios y el empleo de métodos de prospectiva para evaluar el impacto de los posibles cambios y disrupciones en la ejecución del propósito corporativo son prácticas esenciales en estas situaciones. Para desafiar a los ejecutivos en esa dirección, la creación de un diálogo continuo con la alta dirección, la supervisión de la recopilación de información en una amplia red y la participación de las principales partes interesadas garantizan que los ejecutivos permanezcan atentos a los acontecimientos emergentes e inesperados que podrían perjudicar la promulgación del propósito corporativo. En situaciones de incertidumbre, estas prácticas permiten que el consejo de administración (o junta directiva) sea eficaz a la hora de rendir cuentas y legitimar las vías elegidas para mitigar la ambigüedad y mantener la transparencia hacia las partes interesadas internas y externas.

Cuando las opciones estratégicas para llevar a la práctica el propósito de la empresa aún están en desarrollo o la contribución de las opciones al propósito declarado aún no está del todo clara, los consejos adoptan un papel más proactivo en la configuración de la dirección estratégica desde el principio. Los miembros del consejo participan en la identificación, la exploración y el desarrollo de las opciones pertinentes y actúan como un vínculo entre la empresa y la red de la que forma o debe formar parte. Para desempeñar esta función, se pueden aportar tanto conocimientos especializados como una experiencia más amplia en la red. Los miembros del consejo de administración (o junta directiva) pueden tratar de aplicar los conocimientos técnicos pertinentes para diseñar las métricas adecuadas para medir y supervisar los resultados sostenibles orientados a los objetivos, evaluar el riesgo y los escenarios de pérdidas asequibles y validar el diseño de sistemas de incentivos adecuados para garantizar y hacer un seguimiento de la rendición de cuentas orientada a los objetivos por parte de la alta dirección. Además, a medida que la estrategia de la empresa en la gobernanza con propósito se co-crea y realiza abiertamente, la administración de las partes interesadas se hace indispensable.

Los consejos de administración eficaces saben cómo conectar e involucrar a las partes interesadas para crear asociaciones sólidas de manera que el propósito corporativo se beneficie del compromiso, las competencias y las disposiciones de las partes interesadas. Cuanto más inciertas sean las circunstancias y transformaciones futuras, más activa y continua será la contribución del consejo a la estrategia. Además de las prácticas antes mencionadas que realizan a la hora de dar forma a las decisiones estratégicas, la identificación y el desarrollo de opciones para gestionar, absorber o beneficiarse de la incertidumbre y la conexión de nuevas coaliciones de partes interesadas co-creadoras surgen como prácticas centrales del consejo. Más que en el diseño de actividades concretas, se hará hincapié en el desarrollo de la narrativa que involucra a las partes interesadas e integra una rica diversidad de perspectivas que pueden transformarse en un conjunto exploratorio de iniciativas. Así, las presiones internas y externas sobre las empresas para que contribuyan activamente a objetivos sociales más amplios, tal y como se ejemplifica en el objeto social, configuran a las empresas como “políticas” compuestas por múltiples grupos de interés, distribuciones de derechos y deberes de las partes interesadas y sistemas de gobernanza que deben ser dirigidos proactivamente por el consejo de administración, en particular en situaciones de incertidumbre fundamental.

Al ampliar su función de tomar a dar forma a las decisiones estratégicas, los consejos de administración se implican de forma más activa y continua en la elaboración de la estrategia orientada a los objetivos. En particular, requiere que los miembros del consejo aporten capacidades para conectar a las partes interesadas comprometidas para promover activamente el propósito de la empresa. En un régimen de incertidumbre, esta implicación es aún más intensa. Sin embargo, a la hora de conformar el contenido, el contexto y la conducción de la estrategia, los consejos de administración asumen un papel de liderazgo en la estrategia y el propósito. En comparación con la gobernanza de los accionistas y de los grupos de interés, en la gobernanza con propósito, los esfuerzos del consejo de administración (o junta directiva) se desplazan radicalmente desde un enfoque en la propia empresa hacia el contexto social y la contribución con propósito a la sociedad que la empresa se esfuerza por hacer. Obsérvese que esto amplía el concepto de estrategia abierta, que pasa de ser una elección reflexiva, posiblemente temporal, de una empresa independiente, a un esfuerzo continuo y colaborativo de elaboración de objetivos y estrategias con las partes interesadas internas y externas como socios. Este es, en particular, el contexto en el que la toma de decisiones deliberativa pasa a primer plano, en la medida en que el consejo de administración (o junta directiva) liderará o dirigirá el proceso de establecimiento conjunto del propósito y la estrategia y la consiguiente asignación de derechos de decisión en términos de gobernanza. Este régimen introduce a la empresa como actor político en la sociedad en general, conectando a las partes interesadas comprometidas con la promulgación de un propósito configurado o reformado conjuntamente. Al colaborar en los retos de la sociedad, en el régimen de la gobernanza con propósito, las empresas surgen como actores sociales activos y ciudadanos corporativos.

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Algunos abogan por etiquetar a las empresas como actores políticos para destacar que tanto los actores públicos como los privados participan en las redes de gobernanza multinivel. Otros señalan el déficit democrático que surge cuando las empresas gobernadas jerárquicamente participan en la elaboración de políticas públicas, ya sea reclamando derechos de ciudadanía y proporcionando bienes públicos (es decir, ciudadanía corporativa) o influyendo en el sistema político y ejerciendo presión en favor de sus intereses económicos (es decir, actividades políticas corporativas estratégicas). Abordar el déficit exige una perspectiva política más amplia sobre el gobierno corporativo de la empresa. Para crear y realizar el propósito corporativo, el papel del consejo es interiorizar la toma de decisiones democrática e involucrar a las partes interesadas comprometidas en el gobierno real de la empresa. El consejo puede facilitar (formal o informalmente) el desarrollo de un escenario temático que funcione como el lugar central donde las partes interesadas coordinan las acciones colectivas, refuerzan los intereses compartidos y facilitan el “intercambio de intereses”.

Para crear responsabilidad y compromiso, identificar y comprometer a las partes interesadas dispuestas y solidarias como socios colaboradores en la decisión sobre el propósito y la estrategia de la empresa se convierte en la actividad principal del consejo. Conectar y comprometer a las partes interesadas en torno a un propósito compartido facilita la alineación y la coordinación de las acciones colectivas, reduce la incertidumbre del comportamiento y absorbe la incertidumbre ambiental a través de la colaboración en la configuración activa del entorno. Si el proceso conjunto de creación y articulación de un propósito compartido no resuelve los conflictos entre las partes interesadas, los consejos de administración median entre las partes interesadas cuyos intereses y objetivos entran en conflicto para reducir la incertidumbre de comportamiento derivada de las interacciones oportunistas. Cuando las partes interesadas se asocian en este tipo de redes de valor basadas en el propósito, las relaciones entre ellas serán recíprocas. El consejo de administración (o junta directiva) de la empresa en cuestión salvaguarda el interés común, es decir, el objetivo de la empresa, de todas las partes interesadas y es responsable como tal. Este consejo puede estructurarse como un órgano de decisión fiduciario o integrado en la toma de decisiones compartida. Por decisión fiduciaria, el consejo de administración (o junta directiva) tiene el deber fiduciario de actuar en el mejor interés del objeto social. Para ello, se abordan y resuelven las posibles reclamaciones contrapuestas de las partes interesadas mediante la comparación con el objeto social (véase la información sobre el desarrollo de la estrategia empresarial). Por otra parte, se pueden crear interdependencias entre las partes interesadas a través de la ampliación de los límites mediante la cooptación de las partes interesadas en los procesos de toma de decisiones deliberativas, con la mediación del consejo de administración. La cooptación de las partes interesadas en estas deliberaciones abre la posibilidad de una toma de decisiones compartida sobre el propósito y la estrategia orientada al propósito. El consejo puede convertirse en varios consejos compuestos para dar cabida a las aportaciones y la participación de las partes interesadas en la deliberación y la toma de decisiones reales. En particular, en situaciones en las que prevalece la complejidad y la incertidumbre, la concesión de derechos de decisión a múltiples partes interesadas, por ejemplo mediante la creación de consejos compuestos, abre la posibilidad de aceptar o adaptarse a la incertidumbre fundamental.

Revisor de hechos: Peters

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Véase También

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