El Papel del Consejo de Administración en la Estrategia Empresarial

Este elemento es una ampliación de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el “Papel del Consejo de Administración en la Estrategia Empresarial”. Puede interesar el “Papel del Consejo de Administración en la Gestión de Riesgos“.

El Papel del Consejo de Administración en el Objetivo y la Estrategia Empresarial

Nota: Consulte más acerca de la estrategia de la empresa y su crecimiento.

La dinámica del sistema mundial del siglo XXI contrasta notablemente con la relativa estabilidad de la segunda mitad del siglo anterior. Una pandemia global, el calentamiento global, las crisis financieras y económicas globales, la fragmentación política global, la migración global y la desigualdad de ingresos global, son reconocidos como puntos de inflexión que amenazan la sostenibilidad de la sociedad (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Además, las tecnologías disruptivas, como la robótica, la digitalización y la biotecnología, están afectando fundamentalmente a la naturaleza de la producción, la comunicación y la interacción en la sociedad. La creencia de que el mundo está cambiando rápidamente, y que esos cambios pueden tener implicaciones importantes aunque inciertas, está muy extendida.

La dinámica mundial lleva implícita una perspectiva cambiante de la naturaleza y el papel o naturaleza de las empresas en la sociedad (véase más detalles). En primer lugar, si bien los avances tecnológicos permiten desagregar los procesos y las estructuras de producción, por ejemplo, la reciente pandemia también ha puesto de manifiesto la vulnerabilidad de las cadenas de valor mundiales y ha dado lugar a llamamientos a favor de un acortamiento de las cadenas de suministro para mejorar la resistencia, incluso a expensas de la eficiencia y la competitividad. En segundo lugar, la degradación medioambiental global ha creado (en línea con la primera, la tercera y la cuarta) preocupaciones sobre el propósito y la distribución del valor creado en las empresas por estar demasiado centrado exclusivamente en los rendimientos económicos a corto plazo. En tercer lugar, la crisis económica mundial ha puesto en tela de juicio la legitimidad y la fiabilidad de las empresas financieras en particular. Y, en cuarto lugar, el aumento de la desigualdad de ingresos y riqueza en el mundo ha hecho que se cuestionen los efectos humanitarios del abastecimiento global, la escala masiva de las operaciones y la concentración de la propiedad y los derechos de decisión en las empresas. El consiguiente declive de la confianza se ha visto alimentado por los escándalos empresariales en bancos, empresas automovilísticas, la industria de la confección, la energía, la alimentación, los productos farmacéuticos, etc. Por último, los Papeles de Panamá y los Papeles del Paraíso han revelado actividades empresariales que se perciben ampliamente como injustas y poco éticas. Para algunos, estos acontecimientos indican “el fin del capitalismo” y que “las empresas necesitan un propósito mucho más inspirador que la mera maximización del valor para los accionistas”.

El gobierno corporativo se refiere a las instituciones que crean y asignan el poder y la influencia en la toma de decisiones sobre el control y la dirección de la empresa. Esencialmente, el gobierno corporativo representa la respuesta a dos preguntas relacionadas. La primera pregunta es para quién crea valor la organización, y la segunda es quién tiene los derechos de decisión en última instancia. Son precisamente las respuestas a estas dos preguntas las que se ven cuestionadas por los desarrollos globales mencionados en el párrafo anterior. Tradicionalmente, el gobierno corporativo aborda ambas cuestiones asignando los derechos de decisión y las responsabilidades en última instancia (es decir, la autoridad para tomar decisiones) a los actores de la empresa que tienen un derecho residual sobre el valor creado en la organización (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Al identificar a los accionistas como los únicos demandantes residuales en el mundo actual, el buen gobierno corporativo se ha juzgado por la forma en que se sirven mejor los intereses de los accionistas. En las últimas décadas, han surgido múltiples buenas prácticas que sugieren una composición preferente de los consejos de administración, auditorías y sistemas de gestión de riesgos y remuneraciones (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). A esto le han seguido numerosos debates sobre el buen gobierno de las empresas que hacen referencia a la eficacia de estos mecanismos. El problema de este enfoque es que el aumento de la especialización de los activos y el reconocimiento de otros intereses puede implicar la presencia de múltiples partes interesadas, además de los accionistas, con esas reclamaciones residuales. Y a pesar de las mejores prácticas, el actual gobierno corporativo -con su énfasis en la desconfianza y el control- no ha sido eficaz para (re)establecer la confianza de la sociedad en el sector empresarial. Las empresas de todo el mundo se enfrentan continuamente a grandes incertidumbres, a estructuras de gobierno adecuadas, a las relaciones con las partes interesadas y la sociedad e incluso a su propósito como empresa.

Ejemplos como los de las grandes empresas mineras, tecnológicas y de energía fósil sugieren que, junto con el entorno empresarial, la naturaleza de la propia empresa está cambiando. El capital de conocimiento, el conocimiento tácito y los activos intangibles son más relevantes hoy en día que los activos físicos y tangibles. Los límites de la empresa se desvanecen, las redes abundan. La agilidad empresarial, la atención al riesgo estratégico, los modelos de negocio cambiantes, la cocreación, la emergencia y las incertidumbres fundamentales son esenciales para entender el éxito empresarial y las corporaciones que luchan por adaptarse a los tiempos modernos. Lo que se aplica a las empresas en general se aplica al consejo de administración (o junta directiva) en particular. La actividad del consejo de administración (o junta directiva) es la participación en la estrategia (véase más detalles). Sin embargo, el paradigma de la separación de la gestión y el control de las decisiones ha degradado esta implicación a un enfoque centrado en la ratificación de las decisiones, la gestión y el control de los riesgos, el cumplimiento simbólico de los códigos y la transparencia del informe anual (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). A pesar de los llamamientos a favor de una perspectiva más holística, es posible que en la sala de juntas siga reinando la visión estrecha de las finanzas corporativas, centrada principalmente en la relación entre la empresa y el accionista, que sólo presta atención de boquilla al diálogo y la cultura de las partes interesadas.

▷ En este Día de 24 Abril (1877): Guerra entre Rusia y Turquía

Al término de la guerra serbo-turca estalló la guerra entre Rusia y el Imperio Otomano, que dio lugar a la independencia de Serbia y Montenegro. En 1878, el Tratado Ruso-Turco de San Stefano creó una “Gran Bulgaria” como satélite de Rusia. En el Congreso de Berlín, sin embargo, Austria-Hungría y Gran Bretaña no aceptaron el tratado, impusieron su propia partición de los Balcanes y obligaron a Rusia a retirarse de los Balcanes.

España declara la Guerra a Estados Unidos

Exactamente 21 años más tarde, también un 24 de abril, España declara la guerra a Estados Unidos (descrito en el contenido sobre la guerra Hispano-estadounidense). Véase también:

• Las causas de la guerra Hispano-estadounidense: El conflicto entre España y Cuba generó en Estados Unidos una fuerte reacción tanto por razones económicas como humanitarias.
• El origen de la guerra Hispano-estadounidense: Los orígenes del conflicto se encuentran en la lucha por la independencia cubana y en los intereses económicos que Estados Unidos tenía en el Caribe.
• Las consecuencias de la guerra Hispano-estadounidense: Esta guerra significó el surgimiento de Estados Unidos como potencia mundial, dotada de sus propias colonias en ultramar y de un papel importante en la geopolítica mundial, mientras fue el punto de confirmación del declive español.

Discusión, reflexión y agenda de investigación

En este texto se han analizado las implicaciones que tiene para la estrategia y el gobierno corporativo el cambio hacia actividades empresariales orientadas a la finalidad. Definiendo el propósito corporativo como la contribución fundamental y única de la empresa al mundo en general, el propósito implica en primer lugar explorar el mundo exterior en muchos aspectos para definir con la mayor precisión posible la contribución que la empresa se compromete a hacer. Posteriormente, esta contribución debe reflejarse en sus actividades comerciales con fines de lucro antes de poder comunicarla de forma creíble al mundo exterior. Desarrollar el propósito implica, pues, ajustar la cartera y la estrategia, redefinir la cultura y las relaciones, adaptar los procesos y los sistemas e introducir nuevos parámetros de rendimiento y actividad (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Además, para el gobierno corporativo, la introducción del propósito corporativo tiene implicaciones fundamentales. El propósito corporativo eleva la razón de la existencia de la empresa más allá de los objetivos de las partes interesadas. En efecto, mientras que el gobierno corporativo se ocupa tradicionalmente de los intereses de las partes interesadas y de la asignación de los rendimientos corporativos a las mismas, en el gobierno con propósito, el papel del gobierno corporativo se orienta hacia la promulgación del propósito corporativo (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Así, en esta configuración, los miembros del consejo de administración (o junta directiva) dirigen su atención, en primer lugar, a la empresa y a su propio propósito y, en segundo lugar, a las implicaciones para los intereses de las partes interesadas alternativas. Esta dirección restablece la relevancia del compromiso externo, la revisión de las posiciones externas y la afiliación con las partes interesadas como elementos importantes del gobierno corporativo, junto a la alineación del propósito con las decisiones de gobierno relacionadas con la compensación, la recompensa a los accionistas, las expectativas de los clientes y la seguridad laboral de los empleados. Consideramos que la investigación sobre la naturaleza del gobierno corporativo en vista de la introducción del propósito corporativo como razón de ser de la empresa no ha hecho más que empezar.

Junto al propósito, el texto ha subrayado la importancia de incorporar la complejidad y la incertidumbre fundamental del entorno (empresarial) actual. El reconocimiento de nuestra falta fundamental de conocimiento y comprensión del mundo también tiene importantes implicaciones para nuestro pensamiento sobre el gobierno de las empresas. Según el paradigma actualmente dominante, un régimen de gobierno corporativo que funcione bien repercute positivamente en los resultados de la empresa de dos maneras: reduce tanto los costes de contrato como los de agencia, lo que implica que las inversiones específicas de la empresa pueden aprovecharse mejor. En este texto se argumenta que este paradigma se inscribe en una perspectiva limitada y lineal de un mundo complejo e incierto. La ilusión de “tener el control” se limita a los límites del marco de control (paquete de gobernanza) que se crea (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). A menudo, esta ilusión se sustenta en una dinámica de autorreforzamiento (hábitos de control), en la que se hace demasiado hincapié en las consideraciones relativas a la eficiencia del sistema actual, en detrimento de las consideraciones relativas a la creciente fragilidad del propio sistema. Los patrones emergentes pueden cambiar repentinamente las características del régimen y alterar permanentemente la aparente robustez o aptitud del sistema. Las empresas resistentes están atentas a esos cambios y pueden adaptarse, precisamente por la resistencia y la creatividad de la organización y su estructura de gobierno (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Al hacerlo, se puede garantizar la continuidad y la idoneidad de las empresas. En lugar de hacer hincapié en el control, la solidez de la resistencia a largo plazo de las empresas se salvaguarda a través de la capacidad de aprendizaje, la adaptabilidad y el acercamiento al entorno (empresarial) más amplio mediante el intercambio de ideas, la cocreación de experimentos y la construcción de narrativas compartidas. El papel del consejo de administración (o junta directiva) es desarrollar las condiciones necesarias para estos procesos sostenibles de creación de valor y de realización de objetivos. Más concretamente, el papel del consejo es trabajar activamente para salvaguardar la ambidexteridad y alimentar las conexiones de la red con las múltiples partes interesadas, facilitando la recopilación de información y la atención a las señales débiles, estimulando la experimentación y dando forma al propósito y la agenda para la futura sostenibilidad a largo plazo de la empresa. Para avanzar en la comprensión, se requiere una investigación más detallada basada en casos, en particular sobre las funciones del consejo de administración (o junta directiva) (véase más detalles) en la creación de resiliencia y agilidad.

La contribución de este texto a la literatura existente sobre consejos de administración y gobierno corporativo es volver a examinar con más detalle la participación activa del consejo en el propósito y la estrategia para hacer frente a un entorno complejo e incierto (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Al reconocer explícitamente la distinción entre riesgo e incertidumbre en un entorno empresarial complejo, el texto intenta desarrollar un marco conceptual para la función estratégica del consejo en sistemas sociales caracterizados por la complejidad y la incertidumbre, combinando estas dimensiones con la tipología de McNulty y Pettigrew sobre la función estratégica del consejo. Los consejos de administración eficaces salvaguardan el difícil equilibrio (dinámico) entre la explotación y la exploración en la toma de decisiones estratégicas. En la explotación, el consejo crea responsabilidad a través de la reducción de la complejidad haciendo hincapié en el control y la toma de decisiones incrementales, para crear transparencia en la toma de decisiones e involucrar a las partes interesadas. La exploración tiene por objeto absorber la complejidad del entorno mediante el reparto de la autoridad decisoria en procesos deliberativos, estimulando la búsqueda y el estado de alerta, la experimentación y el aprendizaje compartido, facilitando la asunción de riesgos, desarrollando la resiliencia y aumentando la adaptabilidad (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). A este respecto, es necesario reconocer la importancia de una mayor multiplicidad de partes interesadas, posiblemente caracterizadas por conjuntos de demandas diversas y quizás conflictivas sobre la empresa. Requiere que el consejo de administración (o junta directiva) realice actividades más intensas en red y que organice sistemas de toma de decisiones participativos.

Adoptar el propósito implica que la cuestión de la gobernanza corporativa cambia de “para quién la empresa creó valor” a “para qué (propósito) la empresa produce valor”. De acuerdo con esto, el foco de atención no sólo incluye la contribución de la empresa a las partes interesadas, sino también la contribución de las partes interesadas a la empresa y su propósito. Por lo tanto, el problema de la gobernanza ya no es sólo uno en el que los intereses de las partes interesadas proporcionan la “primacía” y los derechos de decisión finales. Por el contrario, el reto de la gobernanza consiste también en crear un compromiso de propósito entre todas las partes interesadas. En este sentido, el propósito se convierte tanto en un mecanismo de atracción como de autoselección para las partes interesadas de la empresa. El cumplimiento del compromiso con el propósito requiere que se preste atención a los intereses y oportunidades de las partes interesadas, pero siempre en el contexto de la promulgación del propósito. Una investigación conceptual y teórica adicional puede ayudar a comprender los problemas fundamentales de la gobernanza del propósito y el compromiso del propósito de las partes interesadas relevantes en relación con la alineación de intereses y una distribución justa de beneficios y oportunidades.

La introducción de la toma de decisiones estratégicas compartidas y orientadas a los objetivos en el seno del consejo de administración (o junta directiva) puede no ser posible sin reconsiderar su composición. De hecho, puede concluirse que, dado que el papel del consejo de administración (o junta directiva) en la estrategia está pasando de ser un observador pasivo a distancia a un actor clave que participa en la configuración del contenido, el contexto y la dirección de la estrategia, es necesario prestar atención a la composición del consejo. La realidad institucional sigue siendo que los consejos de administración de todo el mundo son bastante uniformes y se caracterizan por su escasa diversidad. La cuestión que se plantea es si la composición y el papel arquetípicos actuales del consejo de administración (o junta directiva) están a la altura de la complejidad y los retos del siglo XXI y de la reconfiguración orientada al objetivo de la empresa y su gobierno. Resulta interesante explorar cómo los retos y la mayor complejidad de las funciones del consejo pueden tener implicaciones en su composición. Por ejemplo, se puede especular sobre si el énfasis en las capacidades dinámicas, el compromiso estratégico y la puesta en práctica del propósito implican una reconfiguración más continua del propio consejo como “cúspide de la organización”. En primer lugar, una mayor diversidad de miembros del consejo de administración (o junta directiva) es útil para explorar, comprender y anticipar la compleja realidad. En segundo lugar, se puede proponer que, desde el punto de vista de la legitimación de las actividades estratégicas, es importante una participación más activa de las partes interesadas externas en la toma de decisiones y en la acción, y puede ayudar a responder a las complejas demandas sociales sobre la empresa (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Ambos desarrollos incluyen un diálogo activo y la organización de la toma de decisiones deliberativa y la configuración junto con las partes interesadas. Los consejos de administración pueden acceder de forma proactiva a las redes de partes interesadas y preguntar sobre los dilemas importantes y las acciones que se esperan de la empresa. La necesidad de estas formas descentralizadas de consulta hace que el papel del consejo en la configuración del contexto, el contenido y la conducta sea más relevante para explorar el futuro de la empresa. Requiere la interacción con la red más amplia y el compromiso con las demandas de las partes interesadas externas en la sala de juntas para crear responsabilidad y legitimidad. Puede sugerir una perspectiva más política de la dinámica del consejo. Schrage et al. (2021) también subrayan la participación de las partes interesadas en la gobernanza de la empresa y, al desarrollar el concepto de brecha de propósito, destacan la importancia de alinear el propósito, la estrategia y los valores entre los líderes y las partes interesadas. Una brecha de propósito puede implicar que el liderazgo corporativo carece de credibilidad para alinear sus organizaciones con una estrategia compartida para realizar el propósito. La posible falta de credibilidad puede sugerir la realización de investigaciones adicionales sobre la dinámica del consejo de administración, en particular el estudio de las interacciones entre los miembros del consejo y las partes interesadas comprometidas.

▷ Lo último (abril 2024)

Lo último publicado esta semana de abril de 2024 en esta plataforma digital:

Yom Kipur

Recursos No Renovables

Proceso de Fabricación

▷ Noticias internacionales de hoy por nuestros amigos de la vanguardia (nota: en muchas noticias tienen muro de pago):

• Pena de muerte a un rapero iraní que apoyó las protestas por Mahsa Amini
• Biden firma la ayuda de 95.000 millones de dólares para Ucrania, Israel y el Indo-Pacífico
• Amnistía Internacional alerta de la amenaza de la inteligencia artificial si no se regula
• Alemania retomará en breve la cooperación con la UNRWA
• El cielo de Atenas se tiñe de naranja por las nubes de polvo procedente del Sáhara

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características y el futuro de esta cuestión):

En cuanto a la estructuración del consejo de administración, al contrario que el modelo jerárquico actual, un modelo de gobernanza en red extensiva puede ajustarse mejor a las complejas presiones e incertidumbres del entorno empresarial del siglo XXI. Para permitir el acceso a las partes interesadas y el diálogo con ellas, la estructura actual del consejo de administración (o junta directiva) podría dividirse en varios grupos centrales de toma de decisiones, algunos grupos con una tarea fiduciaria formal y otros que estructuren la red de miembros no centrales dentro de una distribución más amplia de los derechos de decisión, con el fin de proporcionar más margen para una exploración activa del propósito y la adecuación de las oportunidades y los retos estratégicos. Tal vez esta reestructuración pueda organizarse a través de comités del consejo de administración (o junta directiva) o el establecimiento de una pluralidad de consejos paritarios con responsabilidades y tareas separadas. Williamson (1996) ya introdujo varias configuraciones de consejos para dar cabida a una participación más amplia de las partes interesadas con el fin de asegurar su participación en términos de especificidad de los activos, como los consejos mixtos con participaciones prorrateadas para las partes interesadas y los consejos especializados en los que grupos específicos de partes interesadas podrían formar el consejo y otros podrían tener un estatus de observador asignado para permitir su asesoramiento especializado o para satisfacer sus necesidades de información. Para ilustrar el consejo compuesto o la gobernanza en red, RPirson y Turnbull (2012) señalan la estructura de gobernanza participativa de Mondragon Cooperative Enterprises como una buena práctica de participación más amplia de las partes interesadas. Grandori (2016) sostiene que, en el contexto del trabajo intensivo en conocimiento y de los activos de capital humano, una asignación más democrática de los derechos de decisión permite gobernar las relaciones con los miembros asociados de una sociedad que invierten su capital (humano o financiero) para generar valor en diversos formatos (directo o indirecto, una cabeza, un voto o ponderado por la inversión). Por último, algunos autores sugieren un consejo de administración (o junta directiva) bicameral para permitir la participación de todas las partes interesadas que realicen inversiones específicas de la empresa no contratables. Se puede recomendar la realización de futuras investigaciones empíricas sobre la eficacia de las configuraciones alternativas existentes de los consejos de administración, incluyendo también a los consejos ajenos al sector empresarial, para avanzar en la comprensión de la composición y el papel de las configuraciones de los consejos de administración en vista de la complejidad y los retos del siglo XXI y de la reconfiguración orientada al propósito de la empresa y su gobierno.

En última instancia, el gobierno corporativo tiene que ver con la asignación de derechos de decisión, o como hemos definido más arriba, la creación y asignación de poder e influencia sobre la toma de decisiones acerca del control y la dirección de la empresa. La corriente principal de gobierno corporativo de los accionistas y de los grupos de interés ha desarrollado esta asignación a partir del concepto de derecho residual de control, es decir, se considera que el gobierno corporativo complementa aquellos derechos que, debido a su carácter incompleto, no pueden contraerse formalmente (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Así, la primacía de los accionistas ha estado motivada por la evaluación de los derechos no contratables sobre el valor de las empresas. Y del mismo modo, las críticas a la primacía del accionista han girado en torno al argumento de que los accionistas no pueden ser considerados los únicos demandantes residuales de la corporación (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Así, la justificación teórica del actual gobierno corporativo se basa en la protección de los derechos de las partes interesadas que no pueden contratarse formalmente. Hasta cierto punto, la introducción de la gobernanza con propósito rompe con esta línea de argumentación, ya que el objetivo último de la gobernanza corporativa no es salvaguardar los intereses o las reclamaciones (residuales) de las partes interesadas participantes, sino la corporación y la promulgación de su propósito como tal. Este propósito corporativo no puede considerarse una reivindicación residual; tampoco puede derivarse directamente un propósito corporativo conjunto de los intereses específicos de las partes interesadas. Para el gobierno corporativo en general, esto puede implicar la necesidad de reformular su fundamento (teórico) y su apariencia legítima. Para la eficacia de los consejos de administración, esto implica una reconsideración fundamental del papel que los consejos pueden tener en el gobierno corporativo. En cierta medida, el punto de partida fundamental -que los consejos actúen en interés de la empresa- adquiere mayor relevancia, ya que la existencia de la empresa ya no puede considerarse independiente de los retos sociales que motivan su razón última de ser. El Consejo de Administración es un órgano de decisión, pero al mismo tiempo requiere una interacción y una deliberación continuas para crear una responsabilidad y una legitimidad en el entorno exterior. El papel de la junta directiva en la estrategia y el propósito es involucrar a todos los afectados por el propósito corporativo, no sólo a los que tienen un interés, sino a todos los grupos que tienen un derecho en la promulgación del propósito corporativo. Cómo diseñar estructuras, sistemas, procesos y acciones que hagan que los consejos de administración sean eficaces en esas funciones refleja un tema importante para la investigación adicional.

Revisor de hechos: Peters

Reconstituir los consejos de administración

Nota: Se trata de una de las propuestas para reformar la gobrnanza empresarial.

Hay que subrayar que, para algunos autores, maximizar el valor para el accionista es una ideología que asume erróneamente que, de todos los participantes en las actividades de la corporación empresarial, sólo los accionistas asumen el riesgo de si la empresa generará beneficios de sus actividades productivas y, por lo tanto, sólo los accionistas tienen un derecho económico legítimo sobre los beneficios si se producen y cuando se produzcan.

Arraigada en la falaz teoría neoclásica de la economía de mercado, la maximización del valor para el accionista supone que todos los demás participantes reciben un pago determinado por el mercado y exento de riesgos por los bienes y servicios productivos prestados. Por lo tanto, según esta visión distorsionada del mundo, esos otros participantes no corren el riesgo de que la empresa obtenga beneficios o sufra pérdidas. Por lo tanto, según el argumento de “maximizar el valor para el accionista”, los accionistas, como portadores del riesgo de la economía, están en la mejor posición para reasignar los recursos a sus usos más eficientes.

Como corolario, de la ideología de “maximizar el valor para el accionista” se desprende que sólo los accionistas, como únicos asumidores de riesgos de la economía, tienen derecho legítimo a que se les atraiga directamente al ejercicio de la toma de decisiones de las empresas a través de su representación en los consejos de administración de las mismas. De hecho, en Estados Unidos, los directores de la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa son elegidos por los accionistas, normalmente mediante la ratificación nominal a través de votos por poder de una lista de candidatos propuestos por la dirección en funciones.

Sin embargo, el problema de este sistema de gobierno corporativo es que los accionistas públicos no son los únicos que asumen riesgos en el incierto proceso de transformar las inversiones en las capacidades productivas de la empresa en productos que generen ingresos. De hecho, con una responsabilidad limitada y acceso al líquido mercado de valores en el que pueden comprar y vender acciones con bajos costes de transacción, los accionistas públicos asumen pocos riesgos. Si el precio de una acción cae o una empresa deja de pagar un dividendo, los accionistas públicos pueden limitar sus pérdidas instantáneamente vendiendo sus acciones – lo que se conoce desde hace tiempo como “el paseo de Wall Street”. Además, los accionistas públicos pueden optar por diversificar sus participaciones en una amplia gama de acciones y otros instrumentos financieros de gran liquidez.

Dado que los trabajadores y los contribuyentes son personas que asumen riesgos e invierten en las capacidades productivas de la empresa, existe un fundamento claro (coherente con la lógica de la teoría de la agencia) para extenderles el derecho a la representación con voto en los consejos de administración de las empresas. Sin embargo, en el contexto estadounidense, la representación de las partes interesadas en los consejos de administración se considera una propuesta radical. La extensión de los derechos democráticos en el gobierno corporativo a grupos de personas anteriormente privados de sus derechos representa un cambio social importante, pero el cambio radical es urgentemente necesario dado el daño que el sistema imperante de gobierno corporativo estadounidense está infligiendo a la consecución de un crecimiento estable y equitativo.

Formado por la ideología errónea de que la participación pública representa la “propiedad” de activos productivos, el sistema de voto por delegación sancionado por la SEC, tal y como existe ahora, socava la prosperidad sostenible. Todos los miembros del consejo deberían funcionar como fideicomisarios que reconocen la generación de productos innovadores como el propósito de la corporación, sujeto a las normas sociales de proporcionar empleo estable y una distribución equitativa de los ingresos a los empleados de la empresa. Los miembros del consejo de administración deberían representar a los participantes en la corporación -incluidos los hogares como trabajadores y contribuyentes- que soportan el riesgo de la creación de valor, mientras que aquellos cuyo interés en la corporación es la extracción de valor depredadora deberían ser excluidos de los consejos de administración.

En lugar de ello, desde los años 80, en nombre de la maximización del valor para el accionista, los extractores de valor depredadores han podido dominar el proceso de delegación de voto, convirtiéndose en norma el saqueo de la corporación empresarial a través de las distribuciones a los accionistas. Desde su adopción en noviembre de 1982, la Norma 10b-18 de la SEC ha otorgado a quienes ejercen el control estratégico sobre la asignación de recursos corporativos una licencia para saquear la tesorería de la empresa mediante recompras en el mercado abierto. Como también hemos visto, la remuneración de los ejecutivos basada en acciones ofrece a los altos ejecutivos de las empresas, como iniciados en la extracción de valor, un incentivo para participar en este proceso de saqueo. Mientras tanto, las poderosas empresas de gestión de activos junto con varios fondos de pensiones y fondos de inversión se han convertido en facilitadores de la extracción de valor, ya que sus gestores de fondos tratan de superar los objetivos trimestrales de rentabilidad colocando una parte de los activos financieros de sus fondos en los fondos de alto riesgo que son los mayores saqueadores corporativos. Especialmente desde (como se comenta más adelante) la aprobación en 1996 de la Ley Nacional de Mejora de los Mercados de Valores (NSMIA), estos gestores de activos han proporcionado tanto financiación como votos por delegación a un número relativamente pequeño de activistas de los fondos de alto riesgo que, como extrayentes de valor, han llevado el saqueo de la corporación empresarial a nuevos extremos.

Consideremos el caso de GE, una empresa estadounidense antaño icónica que en 2010-2019 fue la número 14 entre las mayores empresas industriales que recompraron acciones, con 50.300 millones de dólares en recompras (135% de los ingresos netos) y 67.000 millones de dólares en dividendos (179% de los ingresos netos) (véase el cuadro 4). El 5 de octubre de 2015, Trian Partners, de Nelson Peltz, hizo público un libro blanco, salpicado con el logotipo de GE, titulado “Transformación en marcha… pero a nadie le importa”, en el que revelaba que el fondo de cobertura había acumulado 2.500 millones de dólares en acciones de GE, la mayor participación de su historia en una empresa, pero apenas un 0,9 por ciento de las acciones en circulación de GE. En su libro blanco, Trian afirmaba que estaba atrayendo un “diálogo constructivo” con GE y que creía que, poniendo en práctica los “consejos” de Trian, GE podría elevar el precio de sus acciones hasta los 45 dólares en 2017, un aumento del 180% en dos años. Es decir, Trian esperaba transformar su participación de 2.500 millones de dólares en una por valor de 4.500 millones de dólares en el mercado, más los dividendos que recibiera durante ese periodo. El consejero delegado de GE, Jeffrey Immelt, y el director financiero, Jeffrey Bornstein, fueron citados por el Wall Street Journal como “completamente alineados en las palancas” sugeridas por Trian para llevar a GE “del punto A al punto B”. Refiriéndose a la propuesta de Trian de elevar el precio de las acciones de GE mediante recompras a gran escala, Immelt declaró: “La oportunidad de recompra está justo delante de nosotros”.

En 2016, GE distribuyó 8,8 millones de dólares en dividendos, algo menos del 100% de los ingresos netos, además de 22.600 millones de dólares en recompras, el 256% de los ingresos netos. En el primer trimestre de 2017, sin embargo, Peltz hizo saber que quería fuera al CEO Immelt, y en junio Immelt anunció que dimitía. En octubre de 2017, Peltz consiguió que GE incluyera a su yerno y socio de Trian, Edward Garden, en el consejo de administración de la empresa. De 2016 a 2021, los ingresos de GE se redujeron de 119.700 millones de dólares a 74.200 millones, y su empleo mundial de 295.000 a 168.000. En los años 2017-2021, las pérdidas de la empresa ascendieron a 36.800 millones de dólares. En noviembre de 2021, GE anunció que se dividiría en tres empresas, dedicadas a la energía, los equipos médicos y la aviación, las actividades industriales sobre las que a partir de las últimas décadas del siglo XIX se había construido la empresa. Aunque Peltz ha vendido trozos de acciones de GE en distintos momentos, las acciones de la empresa seguían representando alrededor del 5% de la cartera de Trian, y Peltz y Garden impulsaron la escisión de GE como una forma de “crear” valor para los accionistas en beneficio propio.

Repito, Trian Partners nunca ha tenido más del 0,9 por ciento de las acciones en circulación de GE, ni un céntimo del cual, cabe añadir, se invirtió en las capacidades productivas de GE. Entonces, ¿cómo han podido Peltz y su yerno ejercer tanto poder sobre las decisiones de asignación de recursos de GE?.

En 1988, el Departamento de Trabajo estadounidense emitió lo que se ha dado en llamar la “carta Avon”, que consideraba una obligación fiduciaria de los fondos de pensiones votar las acciones de sus carteras de activos. En 2003, una resolución de la SEC amplió esta obligación fiduciaria a los fondos de inversión, lo que facilitó enormemente que un activista de un fondo de cobertura con sólo un pequeño porcentaje de las acciones en circulación de una empresa pudiera alinear un gran bloque de votos por delegación para las elecciones al consejo de administración y suponer así una amenaza creíble para el control estratégico de la dirección en funciones. Para movilizar los votos por delegación, los activistas pueden obtener ayuda presionando a las dos principales empresas de servicios de asesoramiento por delegación, ISS y Glass Lewis, que surgieron, sin regulación, para dominar este segmento especializado a raíz de la resolución de la SEC de 2003, para que recomienden a los inversores institucionales una lista de candidatos que aporten valor para su elección al consejo de administración de la empresa.

Mientras tanto, en la década de 1990, los cambios normativos habían aumentado las herramientas de que disponían los fondos de cobertura para atacar a la dirección empresarial en funciones, así como el tamaño de los “cofres de guerra” (por utilizar el término de Carl Icahn) bajo la dirección de los fondos de cobertura que financian los ataques de extracción de valor. En 1992 y 1999, las modificaciones introducidas por la SEC en su normativa sobre delegación de voto permitieron a los gestores de activos comunicarse libremente entre sí y con la dirección de las empresas en relación con cuestiones de control corporativo. Como resultado, se hizo mucho más fácil para los fondos de cobertura formar cárteles de facto para las campañas activistas.

La NSMIA de 1996 aumentó el poder regulador del gobierno federal, y especialmente de la SEC, frente a los estados al enmendar la Ley de Sociedades de Inversión y la Ley de Asesores de Inversión, ambas de 1940, y eliminó las restricciones de tamaño de los fondos de cobertura y los fondos de capital riesgo/inversión que anteriormente se limitaban a noventa y nueve inversores para poder acogerse a la exención de la regulación de estas leyes. Como resultado, los activos gestionados por los fondos de alto riesgo no regulados (y los fondos de capital riesgo/inversión) se dispararon desde finales de los años noventa, aumentando el poder financiero de los activistas de los fondos de alto riesgo para atraer una extracción de valor depredadora, al tiempo que daban a los gestores de fondos de pensiones y de dotaciones universitarias, entre otros, participaciones en campañas activistas en su búsqueda de mayores rendimientos en sus carteras de seguridad financiera.

Un programa de reformas para animar a las grandes corporaciones empresariales estadounidenses a participar en la tríada de inversiones excluiría a los extractores de valor depredador de los puestos de director en los consejos de administración de las empresas. En su lugar, las empresas deberían ser supervisadas por representantes de los participantes creadores de valor en la economía, incluidos los trabajadores y los contribuyentes. Además de rescindir la Norma 10b-18 de la SEC, la Ley de Recompensa del Trabajo de la senadora Tammy Baldwin contaría con representantes de los trabajadores como un tercio de los miembros de los consejos de administración de cada empresa que cotice en bolsa en Estados Unidos. En agosto de 2018, la senadora Elizabeth Warren (D-MA) presentó la Ley de Capitalismo Responsable, que, entre otras cosas, exigiría a las empresas estadounidenses con 1.000 millones de dólares o más de ingresos anuales que tuvieran representantes de los trabajadores como el 40% de los miembros del consejo de administración.

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Vocales del Consejo de Administración

Véase más información relativa a los Vocales del Consejo de Administración.

Nota: Para más información sobre sus sucesivas partes, y su contexto europeo, puede verse el contenido siguiente:

• Administración en el Derecho Mercantil Rumano
• Funcionamiento de las Sociedades en Europa
• Sociedades Anónimas en Europa
• Constitución de Empresas en Europa
• Delitos Societarios en Europa
• Liquidación de Sociedades en Europa
• Disolución de Sociedades en Europa
• Exclusión de Accionistas
• Modificación del Acta Constitutiva de las Empresas Europeas

Recursos

Véase También

• Derecho Mercantil
• Administradores

Código Mercantil

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