El Desarrollo de la Estrategia Empresarial

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el desarrollo de la estrategia empresarial. [aioseo_breadcrumbs]

Estrategia en un entorno complejo e incierto

Nota: Consulte más acerca de la estrategia de la empresa y su crecimiento.

Complejidad e incertidumbre

La complejidad en la sociedad surge de poblaciones de actores que interactúan. Cada actor interactúa situacionalmente de acuerdo con reglas localmente conocidas, pero la dinámica del sistema social sólo puede captarse desde el sistema en su conjunto. Controlar el sistema a nivel de actor es imposible, el sistema sólo puede abordarse desde una perspectiva holística. Esto se aplica a todos los sistemas sociales abiertos, incluidas las empresas. Para comprender la dinámica de la empresa en particular (y puede verse también sobre su naturaleza), hay tres fenómenos relevantes. En primer lugar, la emergencia, la aparición de nuevas estructuras coherentes a partir de la autoorganización. La emergencia puede gestionarse mediante la sincronización y la regulación de la interacción entre los actores. En segundo lugar, las transiciones, cambios inesperados en las características del espacio de estado del sistema. Las transiciones pueden anticiparse a través de señales de alerta temprana, de la conducción en manada, de los empujones, que requieren un pensamiento innovador y el reconocimiento de los sesgos en la toma de decisiones. En tercer lugar, la resiliencia, que es la capacidad de adaptarse a las grandes perturbaciones. Para crear resiliencia, los amortiguadores, las instituciones, la regulación y la diversidad son algunas de las opciones.

El entorno empresarial del siglo XXI está surgiendo y cambiando de forma más rápida y radical como resultado de los siguientes acontecimientos que se refuerzan mutuamente. En primer lugar, a medida que la economía mundial se ha ido abriendo, se ha vuelto más avanzada e integrada, con actores más heterogéneos de diferentes partes del mundo que compiten intensamente por las mismas oportunidades, así como que trabajan juntos en productos y sistemas innovadores. En segundo lugar, las innovaciones y los choques radicales se transmiten y se sienten más fácilmente en todo el mundo. La globalización de la tecnología de producción también ha dado lugar a proveedores independientes y especializados que, junto con las mejoras en los mercados de capitales, han hecho que los activos físicos sean menos exclusivos y que la externalización de la producción sea más común. En tercer lugar, los activos intangibles y las competencias tácitas se han vuelto mucho más importantes que los activos físicos y son la base de muchos modelos empresariales de éxito de este siglo. En cuarto lugar, la innovación tecnológica se ha acelerado y se ha vuelto más intrincada en sistemas integrados que requieren la cooperación entre una amplia variedad de socios en y a través de los ecosistemas innovadores. En quinto y último lugar, la innovación no se produce dentro de los límites de la empresa, sino en un contexto empresarial y social más amplio de relaciones humanas interdependientes.

En la literatura sobre estrategia, los entornos empresariales se han descrito normalmente en términos de incertidumbre, dinamismo, volatilidad, complejidad y ambigüedad. Desde principios del siglo XX, los autores distinguen entre riesgo e incertidumbre. Mientras que en el caso del riesgo se conocen las probabilidades de los posibles resultados, en el caso de la incertidumbre se carece de esta información, ya que, en general, se trata de situaciones muy singulares con “incógnitas desconocidas” que pueden presentarse inesperadamente. Koopmans (1957) se refiere a esto como “incertidumbre primaria” y la distingue de la “incertidumbre secundaria” que surge de la falta de comunicación entre los agentes económicos. Existe un concepto de “incertidumbre de comportamiento” que incluye las interacciones imprevisibles y oportunistas entre proveedores y compradores en la cadena de valor. La integración vertical ha demostrado ser eficaz para reducir la incertidumbre secundaria y de comportamiento y era la vía preferida de las empresas del siglo XX en entornos empresariales más estáticos. Cuando los entornos empresariales son más dinámicos, las empresas subcontratan actividades y los límites entre la empresa y sus redes comerciales se desvanecen, las incertidumbres secundarias y de comportamiento aumentan y tienen que reducirse de otras maneras.

Duncan (1972) considera las dimensiones simple-compleja y estática-dinámica como aspectos distintos de la incertidumbre. Cuanto más complejo es el entorno, más factores heterogéneos y, por tanto, contingencias intervienen. En los entornos más estables, las contingencias permanecen en general iguales, mientras que en los contextos muy dinámicos cambian constantemente. Cuanto más complejo y dinámico es el entorno, en general, mayor es la incertidumbre. Algunos autores añaden que los elementos de los entornos complejos están profundamente interrelacionados. En consecuencia, las desviaciones que surgen en un elemento se transmiten, magnifican o modifican a otros elementos, lo que hace que las características del espacio de estado de los entornos sean muy inciertas. Milliken (1987) subraya que la incertidumbre del entorno está en el ojo del espectador, ya que los directivos pueden no estar seguros del estado del entorno, haciéndolo imprevisible para ellos (incertidumbre de estado). Además, señala que los directivos pueden ser incapaces de predecir cuál será el impacto de los cambios ambientales en su organización (incertidumbre de efecto) o qué opciones tienen para responder a estos cambios y cuáles son los resultados de estas opciones (incertidumbre de respuesta). Esto se corresponde con la distinción que algunos hacen entre la incertidumbre medioambiental y la incertidumbre estratégica que se deriva de ella para las empresas con respecto al impacto y los resultados de las decisiones. Nótese que la incertidumbre secundaria de Koopmans (1957) puede ampliar la incertidumbre estratégica de las empresas. Dado el grado de incertidumbre ambiental, la incertidumbre estratégica también puede diferir entre las empresas en función de sus capacidades dinámicas o de la falta de ellas.

La incertidumbre del entorno oscila en un continuo que va de muy seguro a muy incierto. Por un lado, los entornos muy seguros pueden caracterizarse por un número reducido de elementos poco conectados y más estáticos o sujetos sólo a cambios graduales. Las situaciones pueden ir de simples a complicadas, con múltiples riesgos de diferentes tipos. Sin embargo, como las relaciones causa-efecto son conocidas y los resultados de las posibles respuestas pueden ser identificados, las situaciones y los riesgos pueden ser evaluados y gestionados mediante un hábil análisis por parte de expertos bien formados. Por otro lado, los entornos altamente inciertos se caracterizan por su gran complejidad, con un gran número de factores heterogéneos que interactúan y cambian continuamente. Como suelen ser situaciones únicas y novedosas que nunca se han experimentado antes y contienen “incógnitas desconocidas”, las relaciones causa-efecto no están claras, y tanto el análisis como la toma de decisiones se quedan cortos. Incluso después, puede haber múltiples interpretaciones de lo ocurrido. El tipo de incertidumbre en el que se pueden apoyar múltiples interpretaciones de los hechos se conoce como “equivocidad”.

La mayoría de las veces, las empresas se encuentran en un punto intermedio entre la certeza total y la incertidumbre completa. Una parte del futuro ya se conoce y surge de lo que ya ha sucedido. Junto a las incertidumbres críticas, la literatura de escenarios distingue los llamados elementos predeterminados. Se trata de acontecimientos y desarrollos que ya han ocurrido o comenzado, pero cuyas consecuencias aún deben desarrollarse plenamente (un ejemplo es la pandemia de Covid-19). Es seguro que habrá efectos, pero puede ser incierto durante mucho tiempo cómo y en qué medida se manifestarán y cuáles serán las implicaciones para la sociedad, las industrias y las empresas. El presente revela algunas pistas sobre la evolución futura, pero también existe, en mayor o menor medida, incertidumbre ambiental, mientras que los responsables de la toma de decisiones de las empresas pueden enfrentarse a la incertidumbre estratégica, ya que no están seguros en parte de las implicaciones estratégicas y las respuestas eficaces. La toma de decisiones de las empresas está rodeada de ambigüedad, ya que “los estados alternativos están vagamente definidos”.

La propia empresa es un reflejo de la complejidad de la sociedad. La creación de valor se produce cada vez más en un contexto de relaciones basadas en la confianza, en múltiples orientaciones y coaliciones de las partes interesadas y en una reconsideración del propósito corporativo que se extiende más allá de los límites formales de la empresa. La propia empresa surge como un nexo de inversiones en conocimientos específicos de la empresa por parte de múltiples partes interesadas, y las estructuras de toma de decisiones corporativas siguen su ejemplo. La estrategia empresarial incorpora relaciones interdependientes, resultados inciertos y puntos de vista contradictorios de las distintas partes interesadas. Dado que los límites de la empresa se están desvaneciendo cada vez más, la configuración proactiva del entorno empresarial más amplio, en lugar de limitarse a adaptarse a él, se ha convertido en algo primordial para una estrategia eficaz.

Perspectivas de la elaboración de la estrategia

Los orígenes de la gestión estratégica se remontan a los años 50, cuando Drucker (1954) y Selznick (1957) señalaron el papel clave que desempeña el liderazgo en la configuración de la dirección futura de su empresa a partir de la evaluación de las condiciones internas y externas. Sus esfuerzos fueron seguidos por el estudio histórico de Chandler (1962) sobre el éxito de las mayores empresas de Estados Unidos, que llevó a su afirmación de que “la estructura sigue a la estrategia”, de la que todavía se hace eco. Sloan (1963) confirmó el papel clave de la estructura multidivisional en el éxito de la estrategia de diversificación de General Motors y subrayó la necesidad de anticiparse y adaptarse constantemente a las cambiantes condiciones del mercado. Los libros de texto de referencia escritos entre 1965 y 1971 sobre el tema formalizaron la planificación y el diseño de la estrategia corporativa y fueron líderes en la literatura de gestión estratégica durante varias décadas.

Desde aquellas publicaciones pioneras, la literatura sobre gestión estratégica se ha ampliado exponencialmente en amplitud y profundidad. Pasando por alto décadas de investigación y prácticas en gestión estratégica, algunos autores concluyen que la estrategia se ha convertido en un término comodín que se utiliza para significar lo que uno quiera. Otros reclaman la integración de la investigación en gestión estratégica para mitigar el riesgo de la creciente incoherencia y fragmentación en el campo. A lo largo de los años, se han propuesto varias tipologías para cubrir la amplia plétora de perspectivas sobre la estrategia y la elaboración de estrategias. Chaffee (1985), por ejemplo, distingue entre tres modalidades de estrategia implícitas en la literatura: la estrategia lineal, centrada en la planificación secuencial, la estrategia adaptativa, que hace hincapié en la adecuación entre las cambiantes condiciones externas e internas, y la estrategia interpretativa, que surge de la construcción social de la realidad. Al clasificar los enfoques de la estrategia en función de los ejes del proceso estratégico (deliberado frente a emergente) y de los resultados (maximización del beneficio frente a pluralista), hittington (1993) identifica cuatro teorías básicas de la estrategia: clásica (actuar de forma racional), evolutiva (selección natural), procesual (hacerlo juntos) y sistémica (integrada en sistemas de nivel superior). Y otros clasifican el campo de la gestión estratégica en no menos de diez escuelas complementarias que, en conjunto, son necesarias para obtener una imagen completa del contenido y el proceso de elaboración de la estrategia. Algunas de estas escuelas son más prescriptivas (diseño, planificación, posicionamiento), mientras que otras son de naturaleza más descriptiva (empresarial, cognitiva, de aprendizaje, de poder, cultural, ambiental, de configuración).

Para explorar el papel que desempeñan los consejos de administración en la estrategia empresarial (véase más detalles) en diferentes tipos de entornos, nos basamos en la taxonomía de los enfoques estratégicos de la literatura existente. Combinando el grado de incertidumbre (supuesta) del entorno y, por tanto, la previsibilidad y estabilidad de las condiciones ambientales en las que operan las organizaciones con el grado en que las condiciones pueden ser controladas por las organizaciones, disciernen cuatro enfoques distintos para la elaboración de estrategias: de planificación, adaptativo, visionario y transformador. Mientras que los dos primeros enfoques consideran que el entorno es exógeno y se impone a las organizaciones, los dos últimos lo consideran endógeno y, en mayor o menor medida, maleable por las organizaciones. En este sentido, las escuelas planificadora y adaptativa se basan en gran medida en el análisis externo exhaustivo para construir mejores modelos del mundo exterior o en una gran flexibilidad para responder lo mejor posible a los rápidos cambios externos cuando éstos se producen. En las escuelas visionaria y transformadora, las decisiones y acciones se basan en realidades construidas socialmente, que sólo existen dentro de la mente humana y no se consideran reproducciones de un mundo externo. Los cuatro enfoques también reflejan la evolución del pensamiento y la práctica de la gestión estratégica a lo largo del tiempo, en respuesta a la creciente complejidad del entorno y a la creciente interacción entre organizaciones. En las siguientes subsecciones, exploraremos los cuatro enfoques en el contexto del papel del consejo de administración (o junta directiva) en la estrategia y el propósito. (Véase sobre sus funciones principales).

Consideramos estos cuatro enfoques como perspectivas alternativas complementarias sobre el proceso de elaboración de la estrategia que pueden, por separado y simultáneamente, informar a los consejos de administración sobre los enfoques adecuados para la elaboración de la estrategia en función de las circunstancias y las preferencias. Los enfoques de planificación y visión se ajustan a condiciones en las que se supone que la incertidumbre del entorno es baja; el primero reduce cualquier posible incertidumbre estratégica mediante una programación detallada y el segundo mediante el poderoso mensaje de una visión inspiradora. Aunque la relevancia de los enfoques de adaptación y transformación ha aumentado como consecuencia del incremento de la complejidad, la incertidumbre y la interdependencia, ambos enfoques se enfrentan a importantes retos a la hora de abordar una mayor incertidumbre estratégica. Mientras que la dirección estratégica de la empresa es un tema de debate continuo, se toman medidas descentralizadas para ajustarse a las condiciones cambiantes en el caso de los enfoques adaptativos o para cocrear y cambiar los sistemas más grandes de los que forma parte la organización en el caso de los enfoques transformadores de la estrategia.

Lo que Wiltbank et al. (2006) denominan planificación forma parte de una categoría más amplia de enfoques prescriptivos y racionales en la gestión estratégica. Las primeras contribuciones a la gestión estratégica pertenecen, en general, a esta corriente. Los enfoques de esta categoría buscan el mejor ajuste entre las oportunidades y amenazas externas, por un lado, y las capacidades organizativas distintivas, por otro, con el fin de maximizar la obtención de beneficios de la empresa. La principal responsabilidad de la elaboración de la estrategia recae en el Director General (CEO), que primero formula una estrategia completa y luego la envía al resto de la organización para su aplicación. Los enfoques racionales de la elaboración de la estrategia presuponen, en esencia, que el contexto futuro es estable, totalmente conocible y comprensible mediante el análisis y, por tanto, predecible. Aunque los enfoques difieren en el grado de formalización del proceso estratégico, el resultado es siempre una estrategia decidida, deliberada y explícita que se traduce en un conjunto claro de objetivos. Algunos enfoques conceden gran valor a la creatividad a la hora de elaborar una estrategia única, por ejemplo. Los enfoques de planificación estratégica racional siguen siendo muy utilizados por las empresas y constituyen una práctica fundamental de las grandes empresas de consultoría estratégica.

A diferencia de la planificación racional, la segunda categoría de enfoques de estrategia adaptativa asume que el contexto externo es inherentemente incierto, complejo y volátil. Los acontecimientos emergentes inesperados pueden sacudir repentinamente el mundo y las tecnologías innovadoras pueden perturbar los mercados y las industrias en un corto período de tiempo, mientras que las nuevas demandas de la sociedad y las cambiantes coaliciones de las partes interesadas introducen nuevos requisitos. En consecuencia, se desconocen las relaciones causa-efecto y las condiciones futuras son inciertas y no pueden predecirse ni planificarse perfectamente por adelantado. En lugar de ello, las organizaciones “se las arreglan” para evitar situaciones perjudiciales y aprenden gradualmente mediante la experimentación para descubrir cursos de acción “satisfactorios”. En medio de las complejidades externas e internas, la estrategia se revela con el tiempo como “un patrón en una corriente de decisiones” que resulta de la estrategia deliberada y de la estrategia emergente no intencionada.

Los enfoques racional y adaptativo de la elaboración de estrategias consideran que el contexto en el que operan las organizaciones es exógeno y está básicamente fuera de su control. Identificar la mejor posición o adaptarse a las circunstancias cambiantes requiere un análisis exhaustivo o una gran agilidad organizativa. Algunos sostienen que la previsibilidad de las condiciones futuras no puede considerarse una condición necesaria para la capacidad de modelar y cocrear el contexto exterior. Hasta cierto punto, esta última puede considerarse independiente de la primera. Los líderes visionarios, por ejemplo, parten de la base de que el entorno es relativamente predecible y puede moldearse al mismo tiempo para lograr los resultados deseados. Esta es una perspectiva especialmente poderosa para explicar y comprender el éxito de los innovadores disruptivos que crean productos, servicios, mercados y ecosistemas totalmente nuevos. Prevén o imaginan el potencial de las nuevas tecnologías y modelos de negocio y prevén cómo pueden contribuir o aprovecharlo. Los ejemplos incluyen a empresarios de éxito, desde Thomas Edison y Henry Ford hasta Steve Jobs, Mark Zuckerberg y Elon Musk. Los enfoques visionarios consideran que la elaboración de la estrategia es, en gran medida, informal y “semiconsciente en el mejor de los casos”, y que tiene lugar en la mente de un único líder. Varios autores hablan de “intención estratégica”, que prevé una posición de liderazgo deseada, es más que una simple ambición sin límites” y “abarca un proceso de gestión activa”. Otros sostienen que la mayor contribución de los líderes visionarios no está en los productos o servicios ganadores, sino en las empresas que crean y construyen. Hay tres procesos cognitivos principales que subyacen a la creación de una estrategia visionaria: la conceptualización abstracta de su mercado, el idealismo ilimitado que proporciona un enfoque a largo plazo y las largas trayectorias de razonamiento analítico para elaborar estrategias que son difíciles de imitar. Utilizando un modelo económico formal de estrategia, Van den Steen (2018) muestra que la visión de un director general puede mejorar la ejecución de la estrategia siempre que se trate de decisiones sobre las que el director general tenga control y que estén en consonancia con las firmes creencias en el núcleo de la visión sobre el curso de acción correcto. Cuando las condiciones cambian con frecuencia y rapidez, haciendo que el futuro sea en gran medida desconocido, las visiones fuertes y detalladas reducen las perspectivas y pueden quedar rápidamente obsoletas.

La cuarta y última categoría distinguida por Wiltbank et al. (2006) pertenece a los enfoques de estrategia transformadora. Estos enfoques parten de la base de que el futuro entorno empresarial es muy incierto, complejo y, por tanto, en gran medida desconocido. Sin embargo, a pesar de la complejidad y la incertidumbre, el entorno no es completamente incontrolable. En lugar de analizar su contexto, es mucho más importante el autoconocimiento de los puntos fuertes y las competencias disponibles. En lugar de partir de una visión preconcebida, los enfoques de la estrategia transformadora consideran que las organizaciones de éxito mantienen el control mediante el descubrimiento de oportunidades a través de la acción, actuando y comprometiéndose con otros para unir las fuerzas y los recursos disponibles y cocrear nuevos ámbitos. En el centro de esta categoría, la teoría de la eficacia está más orientada a los medios que a los objetivos y considera que el espíritu empresarial y las estrategias novedosas son el resultado de la imaginación humana, que a su vez surge de la aspiración humana y se ve reforzada por ella. El cambio y la sorpresa son oportunidades para generar aprendizaje, de modo que se acumulan los éxitos y se superan los fracasos. La atención se centra en el diseño y la cocreación por parte de una coalición de voluntarios, lo que da lugar a la innovación empresarial y la transformación disruptiva en situaciones de incertidumbre fundamental. Los enfoques transformadores de la elaboración de la estrategia no consideran que las organizaciones existan al margen de su entorno; ambas se promulgan a través de la construcción social y, como tales, son endógenas entre sí. La formación de la estrategia es una actividad altamente interactiva, interpretativa, creativa y simbólica destinada a crear y mantener un significado compartido que inicie la acción colectiva. Desde este punto de vista, el análisis contextual en sí mismo es superfluo, pero puede desempeñar un papel a la hora de cuestionar las perspectivas actuales y crear múltiples interpretaciones de lo que está ocurriendo con el fin de informar nuevas acciones. En lugar de adaptarse a un entorno externo, las organizaciones configuran activamente sus contextos futuros, incluidos los ecosistemas imaginados e idealizados.

La estrategia como práctica

Además de los enfoques y perspectivas existentes sobre la elaboración de la estrategia, Whittington (1996) señala la perspectiva, por entonces emergente, de la estrategia como “práctica”. Desde entonces, la investigación sobre la praxis y las prácticas de la estrategia se ha expandido rápidamente. La estrategia como práctica pone de relieve la dimensión social de la estrategia y se centra en lo que hacen realmente los profesionales de la estrategia, así como en lo que se necesita para ser eficaz como profesional. Se basa en muchas de las ideas generadas por los enfoques que se centran en los procesos organizativos de elaboración de estrategias desde una perspectiva adaptativa en particular, pero trata de llamar la atención sobre el nivel de gestión individual. De este modo, la estrategia como práctica introduce a los actores humanos y sus acciones en el ámbito de la estrategia, algo que estaba ausente en la mayoría de las teorías estratégicas abstractas. Dada la creciente fluidez de los recursos y la velocidad, la sorpresa y la innovación de los mercados hipercompetitivos, la elaboración de estrategias se ha convertido en un proceso continuo y, como tal, requiere una visión de la estrategia basada en la actividad para comprender las complejidades de la acción directiva y organizativa. De hecho, la elaboración de estrategias y la organización son tan similares y se entremezclan en la acción que apenas merece la pena intentar distinguirlas.

Desde la perspectiva de la estrategia como práctica, la estrategia no es tanto lo que una organización “tiene”, sino que se conceptualiza ampliamente como una actividad situada y socialmente realizada de cómo los profesionales de la estrategia actúan, interactúan y negocian con su grupo social más amplio y con los artefactos simbólicos que están involucrados. Esto incluye todas las actividades concretas que se llevan a cabo, los conocimientos, las herramientas y las habilidades a las que se recurre, las rutinas que se aplican consciente e inconscientemente, los diferentes papeles que se desempeñan y los talleres, las conversaciones y los discursos a los que contribuyen los profesionales. La estrategia como práctica reconoce explícitamente el papel de las habilidades prácticas en la elaboración de la estrategia. Sin embargo, en lugar de dudar de la eficacia de los enfoques de planificación estratégica, Whittington et al. (2006) piden que se aplique la metáfora de la artesanía también a la elaboración deliberada de la estrategia, con el objetivo de hacerla más informal, creativa y dinámica.

Los profesionales de la estrategia incluyen a todos los que participan directamente en la elaboración de la estrategia y a los que ejercen su influencia indirectamente. En el primer grupo destacan los altos ejecutivos, los directores generales, los altos cargos, los miembros del consejo de administración (o junta directiva) y los consultores contratados. A los que ejercen una influencia indirecta pertenecen todos aquellos con los que una organización tiene relaciones directas, como las partes interesadas, los socios de las alianzas, los clientes y los proveedores, pero también los responsables políticos, los medios de comunicación, los agentes de la reputación, los gurús y las escuelas de negocios que dan forma a la praxis y las prácticas legítimas. La práctica de la estrategia difiere entre los distintos tipos de profesionales de la estrategia, cada uno con una combinación distinta de actividades y competencias, en función de su posición, papel y actividades en la elaboración de la estrategia. En consonancia con esto, los profesionales eficaces saben cómo desempeñar su papel para hacer las cosas dentro de un contexto y una cultura particulares: las competencias artesanales de la elaboración de estrategias no son generales y el éxito en un papel no es garantía de éxito en otro. La creación de la estrategia puede ser diferente en la periferia y en el centro de las organizaciones, siendo la primera más inductiva y exploratoria y la segunda más deductiva y formal. Esto sugiere que la práctica de la estrategia puede variar según los distintos enfoques de creación de estrategias.

En los enfoques de planificación, las prácticas de estrategia efectivas incluyen el análisis de la dinámica del mercado, la organización de talleres para aunar ideas, la deducción de la combinación perfecta con los recursos de la organización, la formulación y comunicación de estrategias completas, la creación de un conjunto coherente de objetivos y la dirección y supervisión de la aplicación de la estrategia. Como los enfoques adaptativos consideran que el entorno es intrínsecamente incierto y dinámico, los profesionales eficaces de la estrategia destacan en la detección de señales débiles de cambios emergentes y en el ajuste inmediato de la estrategia y la organización corporativas de forma adecuada y coherente, al tiempo que aprenden sobre la marcha y sortean hábilmente las olas de la cultura y la política de la organización. En los enfoques visionarios, los líderes organizativos son los profesionales de la estrategia dominantes que consiguen como nadie el apoyo unánime de un grupo diverso de actores para construir la empresa que se requiere para realizar el futuro idealizado a largo plazo que tienen en mente. Por último, en los enfoques de estrategia transformadora, la estrategia surge en el camino a medida que los practicantes de la estrategia dominan las habilidades para sondear y experimentar con otros y co-crear y cambiar continuamente las redes empresariales de apoyo. En general, dada la complementariedad de los enfoques estratégicos, los profesionales de la estrategia eficaces son capaces de seleccionar el enfoque adecuado en función de su evaluación de la incertidumbre y el control del entorno. Para tener éxito a largo plazo, es esencial gestionar los requisitos ambidiestros relacionados con la búsqueda simultánea de cambios evolutivos y revolucionarios.

Dada la creciente complejidad e incertidumbre, los miembros de los consejos de administración deben desarrollar y dominar prácticas estratégicas acordes con enfoques más adaptativos y transformadores de la elaboración de estrategias. Las prácticas tienen que contribuir a las capacidades dinámicas que son, esenciales para operar, cooperar e innovar en los entornos empresariales emergentes. Este marco pretende comprender cómo las empresas pueden crear valor cuando la incertidumbre es omnipresente. Cuando la complejidad y la incertidumbre de los entornos empresariales se consideran elevadas, es preferible probar rápidamente las hipótesis de la estrategia y el modelo de negocio subyacentes que planificar con mucha antelación. El rendimiento sostenible de las empresas se basa entonces en gran medida en el método de ensayo y error, más que en la previsión previa. Las vías de transición surgen en una interacción continua con el entorno y, por tanto, requieren un enfoque transformador de la elaboración de la estrategia. Gestionar en entornos rodeados de gran complejidad e incertidumbre requiere sondear, experimentar y generar y probar múltiples hipótesis.

El propósito como estrategia

En lo anterior, hemos señalado la creciente volatilidad, ambigüedad, complejidad e incertidumbre a la que se enfrentan las empresas y a la que tienen que hacer frente. El cambio social, la rápida innovación tecnológica y los modelos de negocio disruptivos pueden sacudir los mercados y las industrias en cortos periodos de tiempo. La explotación simultánea de las actividades actuales a más corto plazo para generar recursos suficientes para invertir en la exploración y la construcción de nuevas vías de creación de valor a más largo plazo suelen estar reñidas con el aprendizaje organizativo y las lógicas de gestión. El cambio continuo hacia los activos intangibles, las competencias tácitas y las inversiones mutuas específicas de la empresa hacen que esta creación conjunta de valor sea aún más difícil.

Mientras tanto, las empresas se ven sometidas a una presión creciente para que presten más atención a la creación de valor a largo plazo, así como para que contribuyan al bienestar de la sociedad y a la transformación inherente que ésta exige. Un grupo cada vez más amplio de partes interesadas, así como el público en general, consideran que los consejos de administración son cada vez más responsables de contribuir a una amplia gama de preocupaciones y retos sociales, económicos y medioambientales, tal como se resume en términos generales en los “17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas”. A medida que el concepto de renta económica se extiende a una noción más amplia de creación de valor social, múltiples partes interesadas se unen a los accionistas con reclamaciones residuales sobre el valor creado por una empresa y las redes empresariales más amplias de las que forman parte. El objetivo de la empresa se amplía desde la creación de valor para los accionistas hacia la contribución a sociedades y ecologías sostenibles de forma rentable. En consonancia con ello, la orientación de las empresas sigue pasando del corto al largo plazo. En consecuencia, centrarse en los accionistas actuales y en otras partes interesadas es demasiado estrecho, ya que sus intereses no tienen por qué coincidir con la creación de valor a largo plazo en beneficio de la sociedad. En cambio, el propósito de una empresa se deriva de la contribución a los desafíos sociales de mayor nivel y, por lo tanto, el enfoque de la junta directiva se desplaza a la contribución de la empresa a estos. Al formar parte de la sociedad y no al margen de ella, el objetivo principal de la empresa es transformar positivamente y contribuir al bienestar de la sociedad en general, de la que los accionistas y las partes interesadas son sólo grupos selectivos. De hecho, el propósito significa la razón de ser de la empresa e informa la elaboración de la estrategia y las decisiones estratégicas que toma la empresa.

La creciente incertidumbre ambiental, la colaboración en redes empresariales más amplias y el cambio hacia una transformación social más amplia cambian la naturaleza de la creación de valor en términos de cartera estratégica, procesos y rutinas, y métricas de rendimiento. En entornos que cambian constantemente y en los que surgen sistemas novedosos en la cocreación, tanto la planificación estratégica clásica como los enfoques adaptativos que se limitan a adaptarse a las circunstancias cambiantes no son suficientes, mientras que los enfoques visionarios pueden conducir y seguir caminos sin salida o no contribuir al propósito de la sociedad. A medida que se desarrollan futuros desconocidos e impredecibles, se requieren enfoques transformadores para la elaboración de estrategias a fin de crear valor a largo plazo. Dada la intrincada conexión de los sistemas de creación de valor y los propósitos de alto nivel, la colaboración intensiva entre un conjunto diverso de actores y partes interesadas dentro de redes y ecosistemas empresariales innovadores es el núcleo de esto. Mientras que los enfoques transformadores crean por sí mismos una gran incertidumbre estratégica para las partes interesadas, el hecho de sondear y experimentar con otros dentro y fuera de los límites de la empresa en redes empresariales más amplias y a menudo mal definidas aumenta aún más la incertidumbre. Esto crea problemas de coordinación que no pueden resolverse mediante la integración vertical, la respuesta empresarial preferida del siglo XX en entornos empresariales estáticos. En la dinámica del siglo XXI, los resultados deseados son, en general, desconocidos, y las visiones estratégicas, las competencias necesarias y los socios adecuados varían con el tiempo en función de las condiciones y demandas en continuo cambio. En lugar de reducir la incertidumbre estratégica a través de la integración, la planificación y los incentivos de las empresas, la aceptación de la incertidumbre a través de la alineación en redes empresariales más amplias tiene que producirse de otras maneras.

A medida que el objetivo de la empresa se amplía, pasando de contribuir a los accionistas y a las partes interesadas a servir al bienestar de la sociedad en estrecha cooperación con una variedad de socios e instituciones, las actividades interrelacionadas tienen que alinearse entre todos los actores con el objetivo social al que contribuyen conjuntamente. La creación de valor a largo plazo de la empresa individual y su estrategia se corresponde entonces con el propósito social más amplio y, por tanto, se deriva directamente de este propósito. Como ventaja adicional, esta alineación aumenta la confianza en la empresa en general y entre los actores que colaboran en las redes empresariales en particular. Existen dos mecanismos específicos para crear, mantener y, cuando sea necesario, cambiar dinámicamente la alineación con el propósito a lo largo del tiempo. El primero consiste en compartir y mantener vivos los valores fundamentales que están en el centro. En el contexto de una sola empresa, algunos autores hablan de varios valores que están directamente relacionados con el propósito definido y, al hacerlo, inspiran a sus empleados: la dignidad humana, la solidaridad con los demás, la valoración de la pluralidad, la responsabilidad basada en la subsidiariedad, la reciprocidad del beneficio mutuo y la sostenibilidad medioambiental. Del mismo modo, este propósito como cultura puede actuar como un mecanismo para alinear las actividades a través de las redes empresariales, al tiempo que inspira a los colaboradores actuales y atrae a otros. Al hacerlo, los valores compartidos refuerzan el propósito corporativo, la confianza, las interrelaciones y la administración dentro y entre las empresas colaboradoras.

La segunda forma de alinear el propósito de una empresa con las redes y ecosistemas empresariales en los que colabora y el reto social al que contribuye es mediante la elaboración de una estrategia colectiva, es decir, el propósito como estrategia. Cuando las condiciones futuras son inciertas y los enfoques de estrategia transformadora son el modo preferido, esto requiere una conversación estratégica continua entre todos los que están directa e indirectamente involucrados. En el contexto de la innovación abierta, varios autores introducen el concepto de estrategia abierta como forma de coordinar los esfuerzos de invención a través de las redes empresariales y hacer crecer una nueva base de usuarios. Señalan que los enfoques estratégicos existentes se centran principalmente en la propiedad de activos para lograr el éxito en el mercado y subestiman, o incluso ignoran por completo, el papel y los beneficios de los recursos externos que las empresas comparten con otros.

La importancia de recursos como el crowdsourcing, las contribuciones voluntarias y los ecosistemas innovadores ha crecido mucho con el tiempo. En lugar de concentrarse en la defensa de las posiciones de mercado establecidas y en el aumento de las barreras de entrada, muchas empresas en crecimiento invierten en la expansión de iniciativas abiertas como base para construir y ampliar sus actividades. Algunos observan que acontecimientos como la difuminación de los límites de la organización, la creciente movilidad de los directivos, la popularización de la estrategia, las tecnologías de intercambio de información y la presión de las partes interesadas externas fomentan una mayor apertura de la elaboración de la estrategia, tanto en lo que respecta a la inclusión de grupos de partes interesadas como al intercambio transparente de información. Otros señalan que la elección de una estrategia abierta no es una decisión única. Argumentan que puede ser más beneficiosa cuando se desarrollan nuevas tecnologías y se construye una base de clientes y menos cuando una empresa ha acumulado suficiente destreza tecnológica superior y ya no necesita a la comunidad más amplia.

Al igual que los enfoques anteriores de la estrategia, la estrategia abierta parte en general de la perspectiva y el interés de una sola empresa. Birkinshaw (2017) distingue cuatro aspectos del fenómeno de la estrategia abierta: la producción entre iguales basada en el procomún, la aportación de la multitud a la hora de formular las estrategias, la aceptación y la acción colectivas para permitir una aplicación sin problemas y la toma de conciencia colectiva de la estrategia elegida por una empresa en el mercado de capitales. De estos cuatro, sólo el primero va parcialmente más allá del alcance y el propósito de un solo actor. Los participantes en la producción entre iguales basada en el procomún cooperan para crear información, conocimientos o bienes culturales sin depender de los precios del mercado ni de las jerarquías directivas para coordinar su empresa común. Las virtudes que fomentan estas colaboraciones son, en parte, de carácter propio y, en parte, de carácter social. Esta última puede darse a otras personas que la necesitan y se benefician de ella o a un bien común, comunidad o misión de la que el colaborador es miembro. En este último caso, los miembros cooperan para crear y mantener algo de valor para todos o para un propósito mayor más allá del propio colectivo.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Revisor de hechos: Rouben

Enfoques del Desarrollo de la Estrategia Empresarial

A menudo, las mejores estrategias, y las más sostenibles, cuentan con un amplio apoyo, lo que significa implicar adecuadamente no sólo al ejecutivo y al personal en el desarrollo de la estrategia, sino también al consejo de administración.

Algunos investigadores han comprobado que hay tres fundamentos básicos para empezar con la estrategia, y que se describen aquí:

Estrategia ante la junta directiva

Se trata de comprender el papel de la junta directiva y utilizar un proceso que genere una estrategia que cuente con un amplio apoyo.

Las organizaciones, al igual que los individuos, ejecutarán mejor aquello con lo que estén comprometidos, y se comprometerán mejor con lo que les entusiasme.

Para los consejos de administración, en medio de todas las onerosas responsabilidades de la gobernanza y el cumplimiento, la estrategia es quizá la función más emocionante y desafiante. Los consejos de administración, y sus presidentes, tienen que asumir las tareas asociadas a la estrategia como algo sustancial y desafiante, tareas que pueden permitirles demostrar verdaderamente su liderazgo a través de su pensamiento, actitudes, defensa y respaldo.

Y puede ser un reto, especialmente si existe alguna rivalidad, resentimiento o descontento entre los directores.

En el desarrollo inicial de la estrategia, los consejos de administración pueden centrarse más en las perspectivas, en el establecimiento de prioridades y límites, en poner a prueba el pensamiento de la dirección; la dirección puede centrarse más en proporcionar información de calidad y documentos de debate, en asesorar sobre los riesgos y las recompensas. Pero no se limitan a esos papeles, y un buen proceso desafiará y sacará lo mejor de cada grupo.

Las mejores estrategias, y las más sostenibles, reciben un amplio apoyo. Un enfoque de codesarrollo entre el equipo ejecutivo y el consejo de administración (o junta directiva) puede ser muy beneficioso, ya que maximiza las ventajas de un enfoque de equipo y minimiza los riesgos de descarrilamiento por sesgo de la personalidad individual, o por asimetría de conocimientos.

Un elemento común de un enfoque de codesarrollo es un taller entre la junta y los ejecutivos. En un taller de este tipo, utilizando un facilitador experto, los equipos de directores y ejecutivos pueden llegar en poco tiempo a un entendimiento y una visión compartidos, e identificar dónde se necesita más trabajo o reflexión.

Al igual que las reuniones, los talleres requieren un esfuerzo para que funcionen y para alcanzar los objetivos. La muerte por (malas) reuniones y la muerte por (malos) talleres son destinos que hay que evitar. Nadie quiere tomar las decisiones estratégicas del año pasado y simplemente cambiar las fechas del calendario; igualmente nadie quiere reinventar la rueda cada año. Lo que significa que los consejos de administración, y los ejecutivos, deben dedicar tiempo (normalmente fuera de los horarios y temas habituales de las reuniones de los consejos) a reflexionar, a centrarse en el “nosotros” en lugar del “yo”, a comprometerse abiertamente y a asegurarse de que haya un debate y un análisis sólidos. Un compromiso mutuo, la comprensión y la confianza pueden proporcionar un poderoso impulso.

Y deben estar preparados para afrontar preguntas que puedan causar cierta incomodidad. El facilitador, por ejemplo, podría poner a prueba algunas cuestiones de autoconciencia: los puntos fuertes y las capacidades de la junta directiva y del equipo ejecutivo; la capacidad y la voluntad de la organización de comprometerse con los objetivos y de cumplirlos; el tiempo que llevará alcanzar los objetivos.

El desarrollo eficaz de la estrategia permitirá que los consejos de administración, los ejecutivos y el personal hagan sus aportaciones, de modo que no haya fallas ocultas; los participantes sentirán que han sido realmente parte del proceso, que han sido escuchados y valorados; y los resultados se verán como si hubieran surgido desde dentro de la organización y no como tablas de piedra procedentes de lo alto.

Desarrollar un entendimiento y una articulación comunes de la estrategia

El resultado debe ser una estrategia que parezca deseable y viable desde cualquier ángulo, a través de cualquier prisma. Y debe ser fácilmente articulada y comprendida por todos los que miran a través de esos prismas. Lo que significa que los miembros del consejo de administración (o junta directiva) y los ejecutivos deben tener muy clara la estrategia empresarial y ser capaces de articular esa estrategia de forma sencilla y concisa.

‘Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te llevará allí’. Carroll, 1865

Este es uno de los muchos refranes que plantean un punto similar: un sentido poco claro de lo que se intenta conseguir reduce la esperanza de alcanzar el objetivo. Pero hacer que algo parezca sencillo o fácil es el resultado de una considerable disección, comprensión, desarrollo y práctica. Hacer sencillo lo complejo es un verdadero reto.

Como el difunto Mike Rukstad identificó con David Collis hace algunos años (Collis & Rukstad 2008), hay tres componentes críticos de una buena estrategia: objetivo, alcance y ventaja. Estos elementos son sencillos pero suficientes para cualquier estrategia que aborde la interacción competitiva en un terreno sin límites.

Los objetivos deben describir un punto final, dentro de un marco temporal. Un ejemplo sencillo y actual: una estrategia para sacar a todas las tropas extranjeras de Oriente Medio en algún momento sería muy diferente a una salida dentro de tres años, o para Navidad.

El segundo componente crítico es el ámbito o el espacio de la empresa. Puede ser el sector, o el tipo de negocio dentro del sector. Podría ser geográfico. Podría ser de ladrillos y cemento o virtual. ¿Cuáles son los límites de la actividad, más allá de los cuales la organización no pisaría?

Con estos dos elementos en su sitio, la tercera pata de este taburete es la cuestión de la ventaja competitiva. ¿Cómo va a hacer su empresa mejor que la plétora de alternativas existentes y emergentes? ¿Por qué sus clientes vendrán y se quedarán con usted?

Definir el objetivo, el alcance y la ventaja requiere hacer concesiones, dependiendo de si la prioridad es el crecimiento rápido en lugar de la maximización de los beneficios, las economías de escala en lugar de la diversificación de productos, el atractivo de las masas en lugar del nicho.

Entre las preguntas básicas que deben considerarse en los primeros talleres se encuentran las siguientes

• ¿Cuáles son los objetivos exactos que impulsarán el negocio: beneficios, crecimiento, cuota de mercado, innovación, liderazgo en el sector?
• ¿Cuándo se espera alcanzar esos objetivos?
• ¿Cuál es el ámbito de actuación: geográfico, demográfico, psicográfico, virtual o vertical? ¿Cuál es el territorio en el que más queremos competir y evitar?
• ¿Quién es el cliente que más queremos o necesitamos? ¿Por qué esos clientes nos verán como proveedores de soluciones o valores únicos?
• ¿Cuál es la clara diferenciación de nuestra oferta frente al resto del mundo?
• ¿Cómo nos aseguraremos de que la organización tiene la capacidad y los medios (habilidades, finanzas, tecnología, datos, procesos, sistemas, medidas, incentivos, recompensas) para facilitar al máximo las perspectivas de éxito?

Las sencillas preguntas “quién”, “qué”, “cuándo”, “dónde”, “por qué” y “cómo” son invariablemente el inicio de conversaciones sólidas, más preguntas y análisis basados en datos. Esto conduce a la claridad y a la simplificación de lo complejo, y al inicio de conversaciones que, en última instancia, garantizan que toda la organización comprenda los objetivos y cómo sus actividades diarias contribuyen a alcanzarlos.

Desarrollar un lenguaje de uso común y comprensible

Si la junta directiva y los altos ejecutivos consiguen la simplicidad y la claridad estratégicas entre ellos, el reto paralelo es desarrollar e inculcar un lenguaje que capte y comunique la estrategia de la mejor manera posible en toda la organización, y a otras partes interesadas. A menudo se producen debates desafiantes, incluso acalorados y apasionados, sobre cuál es el lenguaje correcto: ¿Estamos utilizando las palabras que dicen lo que queremos decir? ¿Realmente queremos decir lo que decimos? ¿Va a significar lo que queremos que signifique para el taller y nuestros proveedores?

Las palabras, los significados y las interpretaciones para los diferentes públicos pueden hacer o deshacer un plan estratégico. Los “susurros chinos”, y una plétora de variaciones sobre un tema o el objetivo, son una receta para obtener resultados no óptimos.

Los aficionados a la música hablarán de la “pared de sonido” desarrollada en los días de apogeo de la Motown en la década de 1960, con un montón de aportaciones musicales diversas que llenaban todo el espacio y creaban un sonido potente y edificante. Cuando se trata de desarrollar una estrategia, el reto para las empresas es similar. ¿Qué sonido está haciendo?

Aunque puede haber diferencias significativas en las prioridades estratégicas de las distintas organizaciones (por ejemplo, entre una empresa de nueva creación y una empresa bien establecida), hay una necesidad común de inclusión y compromiso, claridad, sencillez y coherencia desde el inicio de un proceso de desarrollo de la estrategia o de planificación estratégica. Y existe la necesidad de contar con pasos lógicos o bloques de construcción, para alcanzar los objetivos deseados, ya sea el modo de construcción rápida-salida rápida o el modo de legado largo y duradero.

Cuando se trata del desarrollo de la estrategia, el reto para las empresas es similar. ¿Qué sonido está haciendo?

La historia empresarial y la estrategia de las empresas multinacionales

Esta sección, junto con otros contenidos de esta plataforma online, ofrece una visión general de la evolución de los negocios internacionales a lo largo del tiempo, así como de las estrategias predominantes utilizadas por las empresas multinacionales (EMN). Destaca cómo la elaboración de estrategias internacionales se vuelve más compleja con el paso del tiempo, ya que las empresas multinacionales han pasado de ser coordinadoras de recursos y gestoras de la distancia geográfica a orquestadoras de centros de creación de valor global, un papel que está cambiando de nuevo a medida que se restringen las cadenas de valor en respuesta al crecimiento del nacionalismo político. La literatura destaca el reciente diálogo entre la historia de los negocios internacionales y la estrategia de los negocios internacionales, así como las oportunidades de una mayor colaboración interdisciplinar entre ambas disciplinas en la producción de una investigación que sea tanto de relevancia académica como práctica. Esa literatura pone en tela de juicio la idea de que muchos retos inesperados de los negocios internacionales requieren estrategias de las EMN etiquetadas como “nuevas”. En general, demuestra cómo la historia puede perfeccionar la teoría y ofrecer oportunidades de aprendizaje a los investigadores, profesionales y responsables políticos de la estrategia de los negocios internacionales.

Revisor de hechos: Mox

El auge de las multinacionales de los mercados emergentes

El auge de las multinacionales de países emergentes suscitó un debate en torno a la necesidad de nuevas teorías para explicar ese fenómeno. Las primeras explicaciones de las multinacionales de países emergentes que competían en el extranjero se centraban en el acceso fortuito a ventajas específicas de cada país; no se necesitaban teorías para ese hecho espurio. Después, algunas multinacionales de países emergentes se convirtieron en líderes mundiales, lo que creó apoyo para quienes abogaban por nuevas teorías. El debate se calmó cuando un tercer grupo propuso estudiar las multinacionales de países emergentes para ampliar las teorías existentes. Ese es el enfoque adoptado en este capítulo. Hacer un cuadro completo y fiable de las implicaciones para la gestión internacional sería difícil y arriesgado porque aún quedan dificultades metodológicas por abordar y la evolución del tema es muy rápida. Sin embargo, los últimos descubrimientos en materia de gestión internacional han sido aceptados por el mundo académico.

[rtbs name=”estrategia-empresarial”]

Recursos

Notas y Referencias

Véase También

Negocios internacionales
Historia empresarial internacional, Desglobalización, Cadena de valor,

Bibliografía

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoces a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparte con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.