La Naturaleza de la Empresa

Este elemento es un complemento de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre la naturaleza de la empresa. Véase también información acerca de la naturaleza de la contabilidad. [aioseo_breadcrumbs]

La Naturaleza de la Empresa o Firma Empresarial

La Naturaleza de la Empresa o Corporación

La empresa puede considerarse como una red de inversiones en conocimientos específicos de múltiples partes interesadas. Combinando estas inversiones, las empresas producen un valor sinérgico que no puede realizarse a través de los intercambios de mercado. Varios autores identifican tres retos genéricos para esta creación conjunta de valor en las empresas. En primer lugar, la creación de valor de las empresas está pasando de basarse en activos tangibles a basarse en activos intangibles. El énfasis en los activos intangibles y las inversiones mutuas específicas de la empresa por parte de los seres humanos sólo puede gestionarse de forma imperfecta a través de contratos formales y requiere, además, depender de relaciones basadas en la confianza. En segundo lugar, junto a la producción, la contratación formal se ve complicada por la estructura de responsabilidad, que es cada vez más compleja a medida que la presión social y las preocupaciones medioambientales dan lugar a una reconsideración fundamental de la posición de la empresa en la sociedad. Las empresas tienen que rendir cuentas frente a una mayor diversidad de necesidades (privadas y públicas) en todo el mundo, tanto por parte de las partes interesadas internas como externas, y de ahí su mayor contribución a la hora de abordar las necesidades sociales y proporcionar bienes y servicios (semi)públicos en diferentes segmentos del mundo. En tercer lugar, las redes de partes interesadas hacen que los límites de las empresas se desvanezcan. La creación de valor corporativo requiere la participación activa y el compromiso de múltiples partes interesadas internas y externas. Las empresas tienen que manejar eficazmente las relaciones, las normas, las reglas y las rutinas para permitir una colaboración eficaz, intercambiar información, mejorar la previsibilidad y establecer la legitimidad. La empresa necesita manejar no sólo el contenido sino también el contexto emergente de las múltiples relaciones con las partes interesadas, lo que define a la empresa principalmente como una institución social junto a una entidad económica. Las inversiones específicas de la empresa por parte de las partes interesadas provocan costes irrecuperables una vez que se han celebrado los contratos. Como estas inversiones específicas de la empresa tienen un valor mucho menor fuera de ella, la posición de negociación a posteriori de las partes interesadas se debilita cuando se dividen las cuasirrentas. Así pues, las empresas constituyen los acuerdos multilaterales y los mecanismos institucionales que rigen las relaciones entre los grupos de interés que contribuyen con activos específicos de la empresa a la creación de valor de la misma. La empresa puede considerarse como una red de relaciones entre las partes interesadas internas y externas que contribuyen a la creación conjunta de valor a través de las inversiones tangibles e intangibles de las partes interesadas específicas de la empresa; por lo tanto, la empresa no puede considerarse sólo o principalmente como un conjunto de activos, sino que también es en gran medida una comunidad de personas, de seres humanos que participan en relaciones que son significativas y valiosas para ellos.

El objetivo de la empresa

Por lo tanto, para garantizar el compromiso y la administración de los grupos de interés y para gestionar las relaciones, las empresas deben tener claro el propósito de sus actividades de creación de valor. En las últimas décadas, la percepción del objetivo último de la creación de valor corporativo ha ido cambiando de los beneficios a la excelencia operativa y de la satisfacción del cliente a las contribuciones más existenciales a la sociedad. En esta perspectiva, el propósito corporativo representa la articulación rica en significado del negocio principal de la empresa, la razón de ser de la empresa (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Bartlett y Ghoshal (1994: 88) definen el propósito como “la declaración de la respuesta moral de una empresa a sus responsabilidades ampliamente definidas, no un plan amoral para explotar la oportunidad comercial”. Thakor y Quinn (2013: 2) también lo definen como “algo que se percibe como un beneficio social más allá de la recompensa pecuniaria tangible que comparten el principal y el agente”. El propósito se centra en la empresa en su conjunto y define la razón de ser de la empresa. Un propósito corporativo bien definido desencadena la participación y el compromiso de las partes interesadas. No hace falta decir que una fuerte identificación con el propósito por parte de todas las partes interesadas no puede derivarse únicamente de la maximización del beneficio, simplemente porque el beneficio generalmente representa el beneficio de uno solo de los grupos de partes interesadas, es decir, los accionistas. A este respecto, algunos sostienen que la maximización del beneficio “como su propósito implícito o explícito pronto encontrará a las partes interesadas operando con propósitos cruzados. Los coloca como demandantes adversos en lo que se considera un conjunto limitado de beneficios disponibles en el sistema” (220). Así pues, el objeto social refleja las creencias compartidas por las partes interesadas sobre el significado de las actividades de una empresa más allá de las medidas unidimensionales de rendimiento, a pesar de la heterogeneidad de los intereses, las necesidades y las preferencias de las partes interesadas. El propósito corporativo determinado colectivamente define el motivo de la existencia de la organización y sirve para atraer y mantener a las partes interesadas y fomentar su compromiso. El propósito da sentido a sus contribuciones y sirve para identificarse con la organización. Una fuerte identificación con el propósito corporativo convierte a los grupos de interés en administradores. Argenti (1980) habla incluso de los “beneficiarios previstos”, que deben participar en la decisión sobre el objetivo final, como el concepto que valida a toda la organización y a todas sus acciones.

La naturaleza de la toma de decisiones corporativa

A pesar del énfasis que se ha puesto en la toma de decisiones de las empresas y en la distribución de la autoridad decisoria, la práctica real de la toma de decisiones ha recibido poca atención. Por el contrario, en la obra seminal A Behavioral Theory of the Firm, el desarrollo y la comprensión del comportamiento organizativo y la toma de decisiones es el objetivo clave. Frente al paradigma de la racionalidad dominante, la teoría conductual de la empresa se construye en torno a los conocidos conceptos clave de racionalidad limitada, búsqueda satisfactoria y problemática, la rutinización de la toma de decisiones en los procedimientos operativos estándar y la coalición dominante. En breve presentaremos estos conceptos antes de analizar, en otro lugar, sus implicaciones para el desarrollo de la teoría sobre el papel de los consejos de administración en el propósito y la estrategia de las empresas.

Racionalidad limitada

La racionalidad limitada se refiere a la noción de que los responsables de la toma de decisiones en las organizaciones experimentan límites en su capacidad para procesar información y resolver problemas complejos. La complejidad del entorno empresarial y las limitaciones cognitivas hacen imposible identificar y comprender completamente todas las relaciones entre las variables y, de hecho, imposibilitan la aplicación de los principios de racionalidad a la toma de decisiones. Reconocer la complejidad puede implicar, por tanto, la simplificación de las reglas de decisión, como las encarnadas por la planificación y el control estratégicos (véase más detalles) y el ensayo y error. La racionalidad limitada implica que los actores no pueden maximizar el valor dadas las limitaciones de su capacidad de decisión. Además, un enfoque conductual también puede incluir factores como los sesgos cognitivos y la incompetencia como explicaciones de una toma de decisiones ineficiente e ineficaz. En un entorno complejo, las cogniciones limitadas y sesgadas de los agentes organizativos sólo permiten una cartografía imperfecta del entorno de la toma de decisiones y un procesamiento de la información limitado, impreciso y selectivo, lo que aumenta la incertidumbre, definida como la brecha entre la información disponible y la necesaria para realizar una tarea, como escribió Galbraith en 1973. Desde esta perspectiva, la competencia y la conciencia limitadas entre los miembros de una organización pueden representar una causa mucho más probable de ineficacia y fracaso organizativo que el oportunismo, que supone que los individuos tienen un conocimiento pleno de las oportunidades que se les presentan.

Comportamiento de satisfacción y búsqueda problemática

Un segundo concepto clave es el comportamiento satisfactorio, que implica que los actores tienden a aceptar opciones o juicios que son “suficientemente buenos”, basados en sus necesidades actuales más importantes, en lugar de buscar soluciones óptimas. Las decisiones no son soluciones óptimas a los problemas, sino que reflejan soluciones que satisfacen determinados niveles de aspiración. Los niveles de aspiración pueden reflejar el propósito de la empresa, determinado en función de los resultados anteriores de la organización, comparados con los de otras organizaciones y resultantes de los procesos de negociación entre los principales (coaliciones de) actores; al especificar sus requisitos en términos de niveles de aspiración en forma de objetivos alcanzables, en lugar de restricciones, los niveles de aspiración pueden considerarse indicadores institucionalizados del propósito de la empresa.

La noción de comportamiento satisfactorio se basa en la observación de que los responsables de la toma de decisiones se preocupan principalmente por los problemas inmediatos y las soluciones a corto plazo, algo que se ha denominado generalmente “búsqueda problemática”; esto podría contribuir a una necesidad sentida de toma de decisiones conjunta, a renunciar a la diferencia de objetivos (percepciones) y al conflicto final entre grupos con respecto a la finalidad”. Los problemas se reconocen en la medida en que una organización ha fracasado en la satisfacción de uno o varios de sus niveles de aspiración autoimpuestos, o cuando puede esperarse dicho fracaso en un futuro próximo. El reconocimiento de los problemas en sí mismo está impulsado principalmente por los sesgos de asignación y selección de la atención. Por lo tanto, cuando se enfrentan a un vacío de objetivos, es de esperar que los responsables de la toma de decisiones busquen soluciones utilizando heurísticos simples o rutinas de toma de decisiones. El problema se considera resuelto en cuanto se encuentra una alternativa que satisface los objetivos actuales, o cuando las metas se han revisado hasta un nivel que hace que las soluciones disponibles sean aceptables mediante el ajuste de la aspiración como indicador del actor de la consecución del objetivo de la empresa. En consecuencia, la toma de decisiones se considera un proceso en el que la empresa se adapta a su entorno cambiante mediante el aprendizaje y la experimentación.

Rutinización de la toma de decisiones

Un tercer concepto clave es la toma de decisiones sobre la base de “rutinas” que se construyen con el tiempo. Las rutinas son programas de actuación o procedimientos operativos estándar y pueden entenderse como la memoria codificada de la organización, que encarna la experiencia pasada, los conocimientos, las creencias, los valores y las capacidades de la organización y sus responsables. Las rutinas se componen en gran medida de conocimiento experiencial, que puede ser tácito y difícil de codificar. Las rutinas almacenan y reproducen las competencias adquiridas por la experiencia, que pueden repetirse a lo largo del tiempo.

Las rutinas contribuyen al control y la estabilidad y permiten y limitan la acción de la organización. Por un lado, las rutinas conservan las capacidades cognitivas de los responsables y sirven para canalizar y limitar los conflictos entre ellos. Por otro lado, dirigen la atención a determinados aspectos de las situaciones problemáticas identificadas. Por lo tanto, las reglas y las rutinas no son elementos puramente pasivos, sino que sirven como programas de acción construidos social e históricamente que dirigen la atención a aspectos seleccionados de una situación problemática. Como tales, también crean sesgos en la toma de decisiones. Sin embargo, los responsables de la toma de decisiones no son víctimas de la historia; las rutinas pueden modificarse mediante procesos de aprendizaje, como la imitación o el ensayo y error. Así pues, tanto la rutinización como el desaprendizaje desempeñan un papel fundamental en el marco de la teoría del comportamiento. Esto hace que confiar en la experiencia de un decisor y razonar por analogía sea especialmente problemático.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La negociación política en el contexto de las empresas como coaliciones de partes interesadas

Un cuarto concepto clave de A Behavioral Theory of the Firm es la negociación política en el contexto de la empresa como coalición de partes interesadas. La negociación política describe la organización como un sistema sociopolítico complejo con agentes organizados en coaliciones. Hasta cierto punto, los socios de la coalición pueden tener preferencias y objetivos distintos, lo que hace que la deliberación, la negociación y el regateo entre coaliciones sean una práctica habitual. Las coaliciones cambiantes de los agentes organizativos afectan a la promulgación de los objetivos y a las decisiones organizativas. La alineación de intereses se crea a través de la negociación y no de los incentivos. Los desacuerdos sobre la adopción de objetivos se abordan en el contexto de los procesos de negociación en curso entre coaliciones que persiguen objetivos y prioridades alternativos. Diferentes coaliciones pueden perseguir objetivos conflictivos, y las organizaciones pueden abarcar una variedad de objetivos posiblemente conflictivos e incoherentes persiguiéndolos secuencialmente. El propósito se consigue, pues, mediante una serie de rutinas y procedimientos, sujetos a la racionalidad local y a la satisfacción, así como a la atención secuencial de los objetivos. Su racionalidad procedimental depende del proceso que lo ha generado. Se reconoce que esta racionalidad procedimental tiene un componente político o de poder. A veces se denomina racionalidad política y puede dar lugar a que se frustre el proceso de resolución de problemas a través de la jerarquía de los responsables de la toma de decisiones y los intereses de los diferentes actores, un proceso relacionado con la “deliberación adecuada”. Esto significa que para llegar a una toma de decisiones racional (sub)óptima hay que tener en cuenta dos componentes de la racionalidad: la dimensión procedimental y la política. Esto es especialmente cierto en el caso de las decisiones estratégicas que afectan a la organización en su conjunto y/o a la continuidad de la empresa. La planificación estratégica, centrada en las fases y las diferentes rutinas (véase sobre el desarrollo de la estrategia empresarial), es un buen ejemplo de racionalidad procedimental. Los ejemplos de comportamiento político que pueden afectar a la racionalidad procedimental son el cabildeo fuera de línea, el control de las agendas, la retención de información, la formación de coaliciones entre bastidores y la cooptación.

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Los procedimientos de resolución de conflictos no conducen necesariamente a un conjunto coherente de objetivos en la organización. Esto significa que la mayoría de las veces cabe esperar que las organizaciones tengan una cantidad considerable de conflictos y objetivos latentes. En este contexto político, el (re)establecimiento del propósito corporativo puede servir para iniciar la deliberación hacia el acuerdo y el consenso, desencadenar una búsqueda adicional de información y conocimiento o aumentar la legitimidad de la sociedad. En vista de su papel formal como “vértice estratégico” de la organización, el consejo de administración (o junta directiva) (véase más) desempeñará un papel importante en estos procesos de restablecimiento del propósito y formación de objetivos mediante la creación de modelos mentales, visiones, supuestos y estructuras de creencias compartidas, que informan sus expectativas comunes.

Revisor de hechos: Peters

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Corporación Compensadora

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Recursos

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Notas

Véase También

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