Gestión del Conocimiento en la Cadena de Suministro

Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema.

Integración de la Gestión del Conocimiento en la Cadena de Suministro

El conjunto de investigaciones sobre este tema, en uno o más países (respecto a las naciones de Asia, véase aquí) pone de relieve que la integración de los sistemas, los procesos y la estrategia es importante para que los socios comerciales de la cadena de suministro obtengan los beneficios de vincular estrechamente la oferta con la demanda. Sin embargo, estos beneficios no se obtienen necesariamente con facilidad o sin riesgo. En particular, la búsqueda de la integración de la cadena de suministro implica una colaboración que puede desdibujar los límites de la empresa, de modo que la economía de la relación queda sujeta a la buena voluntad de los participantes y a su capacidad para controlar los costes asociados a la coordinación. En este contexto, la capacidad de los socios comerciales para compartir, integrar y aprovechar los conocimientos se convierte en un mecanismo plausible mediante el cual se pueden identificar, gestionar y/o mitigar dichos riesgos.

Algunas teorías destacan la neutralización del poder de negociación de los proveedores y/o clientes. Esta teoría se había modificado más tarde, a fines de los años 80, para dar cabida a la existencia de redes y otras formas híbridas de gobierno colaborativo. También han surgido otras perspectivas teóricas para explicar por qué el estrechamiento de los vínculos con los socios comerciales proporciona beneficios estratégicos que compensan estos riesgos (véase más sobre este tema en la presente plataforma digital). La teoría de la dependencia de los recursos enmarcaría esta relación entre socios comerciales como algo que se rige por una empresa que busca controlar el recurso o los recursos, o por el cultivo de una asociación con el objetivo de obtener acceso al recurso o los recursos. La teoría de la elección estratégica sugiere que las empresas colaboran en busca del crecimiento a través del aumento del poder de mercado, o de la eficiencia a través del riesgo compartido y las economías de escala (véase más en esta plataforma online).

La visión de la empresa basada en el conocimiento sugiere que la colaboración proporciona acceso al conocimiento estratégico, y que el rendimiento de la empresa está directamente relacionado con la creación de capacidades mediante la interacción con fuentes de conocimiento heterogéneas.

Los orígenes de la gestión de la cadena de suministro como conjunto de prácticas y área de investigación válida se encuentran en el reconocimiento de que la competitividad de las empresas está ligada a la forma en que se configuran los sistemas industriales y a cómo las empresas interactúan dentro de dichos sistemas. La gestión de la cadena de suministro como un sistema y no como muchas partes individuales promueve el intercambio de información (y, en algunos casos, de activos) entre organizaciones, reconociendo áreas de interés común y ventajas competitivas combinadas. Este enfoque, en lugar de centrarse en los riesgos asociados al oportunismo, adopta el punto de vista opuesto de que una colaboración más estrecha con los socios comerciales representa una oportunidad. En lugar de centrarse únicamente en las relaciones interorganizativas, la visión sistémica de la cadena de suministro promueve la importancia de la integración entre la empresa, las vías de suministro y los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como “canals” en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución. Esta ampliación del papel y la influencia de la empresa en una industria supone un reto para la teoría y la práctica existentes.

La teoría de los costes de transacción ofrece una serie de opciones de gobernanza que permiten diferentes niveles de integración y colaboración. Sin embargo, los costes inherentes a la naturaleza de la relación pueden no ser fácilmente identificables para los directivos debido a su “racionalidad limitada” (como ya se señalaba en los años 50). Los directivos pueden entender la necesidad de buscar la colaboración con múltiples socios comerciales para mitigar la dinámica estructural de la cadena de suministro. Sin embargo, al mismo tiempo se enfrentan al riesgo de incurrir en costes de transacción adicionales a través de la colaboración.

De especial interés para los estudiosos que modelizan la dinámica de las interacciones en la cadena de suministro ha sido la ventaja que ofrece un intercambio de conocimientos más eficaz. Uno de los resultados de los primeros modelos de sistemas industriales fue el reconocimiento de que las cadenas de suministro son “dinámicamente complejas”, caracterizadas por situaciones en las que la causa y el efecto están separados, y son difíciles de asociar, tanto en el tiempo como en el espacio. En estas condiciones se producen retrasos (por ejemplo, tanto en el movimiento físico de las mercancías como en la transferencia de información relativa a dichos flujos), lo que ha dado lugar a lo que se conoce como “efecto látigo” (acuñado por Lee en 1997). Se describe este fenómeno como impulsado por un comportamiento humano irracional derivado de un malentendido de la demanda real. Lee et al. (1997) creen que prácticas como la actualización de las previsiones de la demanda, la preparación de pedidos, la fluctuación de los precios y el juego de racionamiento y escasez son los principales impulsores.

Donde convergen estas opiniones diferentes es en la identificación de la importancia de una información fiable y oportuna, y en el apalancamiento que puede proporcionar el conocimiento. La comprensión de las situaciones dinámicas complejas radica en la comprensión de las interrelaciones y los procesos, cuyo conocimiento es más probable que se obtenga mediante una colaboración más estrecha en una cadena de suministro. Además, si pueden utilizar esta información para construir un conocimiento que sea valioso para una red de empresas, la economía de la colaboración se vuelve atractiva. Al mismo tiempo, también se podrían neutralizar las posibles motivaciones para el comportamiento oportunista. En este sentido, la colaboración entre socios comerciales puede justificarse como una estrategia para alterar la dinámica de los sistemas de la cadena de suministro de forma que el conocimiento de las interrelaciones dentro del sistema permita una gestión más coherente y eficaz.

Visión de la empresa basada en el conocimiento

La visión de la empresa basada en el conocimiento (KBV, por sus siglas en inglés) define el conocimiento como el recurso de mayor valor estratégico que puede generarse, adquirirse y aplicarse dentro de las empresas y entre ellas. Esta perspectiva se basa en la visión basada en los recursos, al sugerir que el conocimiento promueve la ventaja competitiva porque los recursos de conocimiento tienen características consistentes con:

• el desarrollo de capacidades que son raras, valiosas, imperfectamente imitables y no sustituibles , o;
• ser de por sí recursos en gran medida intangibles consistentes con la posesión de estas características.

La visión de la empresa basada en el conocimiento también apoya la creación de competencias mediante la mejora de la capacidad de absorción. A medida que los empleados de las empresas acceden al conocimiento a través de actividades que abarcan todos los límites, estudios empíricos recientes han demostrado que la capacidad de aprendizaje organizativo aumenta. Además, la visión de la empresa basada en el conocimiento se ha aplicado a los problemas de definición de los límites de la empresa, a la gobernanza de las relaciones interorganizativas, a la elección de soluciones basadas en la complejidad del problema y a la práctica de la cadena de suministro en colaboración.

Las implicaciones a nivel de empresa son importantes porque el valor de una empresa no es sólo una función de sus partes constituyentes. El conocimiento que reside fuera de una empresa no puede asumirse como “público” y, de hecho, puede estar integrado en las reglas y normas de las relaciones entre empresas. Por lo tanto, se podría esperar que el conocimiento que se posee externamente (si no es un “bien público”) tenga características similares a las del conocimiento tácito de los individuos (siendo difícil de codificar y teniendo a menudo un importante contexto social). También podría necesitar el apoyo de “normas creíbles” y “mecanismos de sanción” (codificación explícita de las normas y condiciones de participación) (Kogut, 2000) que proporcionan un marco de gobernanza estructural explícito. Desde la perspectiva de la visión de la empresa basada en el conocimiento, la colaboración entre socios comerciales representa, por un lado, un factor que minimiza el coste y el tiempo de la transferencia efectiva de conocimientos entre empresas y, por otro, una fuente potencial de valor importante. Como tal, se ha reconocido el valor del conocimiento como recurso estratégico que permite una gestión más eficaz de la cadena de suministro.

Otra extensión de la naturaleza implícita de gran parte del conocimiento que existe en las relaciones (o lo que también se denomina “redes”) es que si aceptamos que la transferencia será costosa y difícil, las mismas condiciones sirven para limitar la imitación (por parte de los competidores). De este modo, la distribución de dicho conocimiento entre múltiples fuentes heterogéneas se convierte en una fuente de ventaja competitiva. En este sentido, la perspectiva de la visión de la empresa basada en el conocimiento apoya la propuesta de que la colaboración es una estrategia eficaz para acceder al conocimiento distribuido entre los socios comerciales. El acceso a diversas fuentes de conocimiento, por tanto, promueve el crecimiento de la base de conocimientos (para la empresa y/o la red) y construye una ventaja competitiva.

Integración de la cadena de suministro

Los temas comunes que abarcan la integración de la cadena de suministro son la cooperación, la colaboración, el intercambio de información, la confianza, las asociaciones, la tecnología compartida y un cambio fundamental que consiste en pasar de la gestión de procesos funcionales individuales a la gestión de cadenas de procesos integradas. La integración de las tecnologías de la información mediante el desarrollo de normas y la conexión de los sistemas heredados también se ha identificado como un importante motor de posibles mejoras de rendimiento.

Un tema emergente ha sido redefinir la cadena de suministro como una “cadena de demanda” para reflejar la importancia de la orientación al cliente y destacar la importancia de la coordinación de extremo a extremo entre la oferta y la demanda. Esto ha llevado a examinar la integración entre los socios comerciales desde una perspectiva más holística, haciendo hincapié en tratar de determinar la naturaleza, la importancia y la influencia de la integración en múltiples niveles de la cadena. Las conclusiones de estos estudios varían, pero surgen algunos temas unificadores, entre ellos: en las industrias de rápido crecimiento, los socios comerciales pueden lograr eficiencia y mayores niveles de satisfacción de los clientes a través de un bucle de retroalimentación positiva entre la colaboración, los flujos de información y el impacto positivo que esto tiene en la relación; los altos niveles de intensidad de la integración conducen a la incorporación de capacidades en los procesos organizativos, creando condiciones propicias para el desarrollo de ventajas competitivas; la integración mediante tecnologías basadas en la web era más eficaz para los fabricantes cuando incluía tecnologías de enlace tanto con los proveedores como con los clientes de forma simultánea; cuanto más amplio sea el alcance y el grado de la actividad de integración a lo largo de la cadena de suministro (es decir, para un fabricante, el grado en que la integración con los socios comerciales se extiende tanto hacia arriba como hacia abajo en la cadena de suministro), más fuerte es el vínculo con la mejora del rendimiento.

Estos resultados llevan implícito el reconocimiento de la naturaleza sistémica de las cadenas de suministro, tal y como se identificó y debatió inicialmente en la literatura sobre dinámica de sistemas en los años 80 y, más recientemente, en los años 90, en los estudios sobre gestión de la cadena de suministro. En este último caso, está implícito que el acceso, la asimilación y la transferencia eficaz de conocimientos, en la medida de lo posible, a lo largo de la cadena de suministro, garantizan los beneficios potenciales de la colaboración. Por las dos razones anteriores, los resultados de estos estudios tienen una fuerte resonancia con los artículos fundamentales de la bibliografía sobre la visión de que se trata aquí, en los que se plantea la hipótesis de que tanto la naturaleza de la red como las relaciones dentro de ella están relacionadas con una transferencia de conocimientos más eficaz y la creación de capacidad competitiva.

Las cadenas de suministro

Las cadenas de suministro pueden caracterizarse como sistémicas por naturaleza y, por tanto, deben gestionarse como sistemas para maximizar su eficacia. La naturaleza sistémica de la cadena de suministro es tal que el conocimiento puede residir en múltiples ubicaciones, estar en diferentes formas, y poseer un valor basado en las capacidades de coordinación de la red. El conocimiento constituye una motivación y un elemento clave para la colaboración entre los socios de la cadena de suministro, con el potencial de permitir una integración más eficaz.

Sin embargo, el conocimiento que se posee en una red de socios comerciales es tan valioso como la capacidad de la red para transferirlo, procesarlo y aprovecharlo. La colaboración entre socios comerciales es, por tanto, una estrategia que puede emplearse tanto para facilitar el flujo de información, como para proporcionar coordinación a través de la gobernanza. Estudios empíricos a principios del siglo XXI apoyan la visión sistémica de la cadena de suministro al incorporar una perspectiva de “cadena de demanda” que refuerza el valor de la integración tanto de la demanda como de la oferta. La primera de nuestras hipótesis capta estas relaciones al proponer que la integración del conocimiento en una cadena de suministro es una función del grado de integración del conocimiento con los clientes y proveedores, así como del grado de dicha integración dentro de una empresa. Se propone que: Los resultados de los estudios recientes en los que se ha adoptado una perspectiva de la “cadena de la demanda” o holística (de todo el sistema) sobre la integración han apuntado a una relación positiva con el rendimiento de la empresa.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Los principales temas identificados han sido:

• la mejora de la eficiencia y los mayores niveles de satisfacción de los clientes a través de un bucle de retroalimentación positiva entre la colaboración y los flujos de información;
• la integración de las capacidades en los procesos organizativos que fomentan la ventaja competitiva;
• la integración del conocimiento codificado por parte de los fabricantes que utilizan tecnologías basadas en la web está positivamente relacionada con el rendimiento cuando las tecnologías están vinculadas a los proveedores y a los clientes de forma simultánea; y
• para un fabricante, el grado de integración con los socios comerciales se extiende tanto en sentido ascendente como descendente está positivamente relacionado con la mejora del rendimiento.

Los resultados de estos estudios indican que el grado de integración de los procesos y sistemas de una empresa con sus socios comerciales tendrá un efecto directo en el rendimiento de la empresa. De este modo, refuerzan los argumentos de la literatura que apoya el potencial de la colaboración para crear una ventaja competitiva.

Sin embargo, estos estudios anteriores han sido generales en su definición y en la operacionalización del concepto de “integración”, más que específicos al adoptar una perspectiva de la visión de que se trata aquí. También apoyan las pruebas de la bibliografía sobre la VBP, en la que se plantea la hipótesis de que las relaciones y la dinámica de las redes están relacionadas con la eficacia de la transferencia de conocimientos y la capacidad competitiva. Por ello, se ha estudiado la hipótesis de que la integración del conocimiento (es decir, la integración del conocimiento interno y la integración del conocimiento con los clientes y proveedores) en una cadena de suministro tiene un efecto positivo directo en el rendimiento de la empresa.

Resultados

Los resultados de algunos estudios empezados a publicar en 2011 aportan pruebas que apoyan la afirmación de que la integración a través de la colaboración entre socios comerciales para facilitar el acceso a los conocimientos, compartirlos y aprovecharlos, explica una proporción significativa de la varianza en el rendimiento dentro del grupo muestreado. Estos resultados también complementan los de estudios anteriores:

• incorporando y verificando específicamente el importante papel que desempeña el conocimiento en la integración; y;
• aclarando la importancia relativa de la integración basada en el conocimiento en los distintos niveles de una cadena de suministro.

También los resultados indican (a través de las ponderaciones de la regresión) que el conocimiento en cada nivel de la cadena desempeña un papel importante, y en particular destaca la importancia relativa de la integración del conocimiento interno en comparación con la de los proveedores y los clientes. Las ponderaciones relativas indican que la integración del conocimiento dentro de la empresa es fundamental para la integración ampliada del conocimiento entre los socios comerciales. Se trata de un hallazgo importante en el contexto de estudios anteriores que han indicado que es fundamental un enfoque orientado al exterior.

Implicaciones

Implicaciones Teóricas

La visión de la empresa basada en el conocimiento (VBC) define el conocimiento como el recurso de mayor valor estratégico que puede generarse, adquirirse y aplicarse dentro de las empresas y entre ellas. La elevada proporción de la varianza de los resultados de la empresa explicada por la integración del conocimiento en colaboración en este estudio proporciona ciertamente una fuerte evidencia empírica de que el conocimiento tiene un alto valor estratégico potencial. La colaboración entre socios comerciales, vista desde la perspectiva de la visión de la empresa basada en el conocimiento, puede minimizar el coste y el tiempo de la transferencia efectiva de conocimientos entre empresas, y/o representar en sí misma una fuente potencial de valor importante. Dicho valor podría residir en las capacidades de provisión de conocimientos que son difíciles de imitar, en la capacidad de generar economías de escala y/o de alcance, o en las propias relaciones, de modo que las redes constituyen capacidades que aumentan el valor de las empresas. Los datos de este estudio respaldan las tres fuentes de valor que propone la visión de la empresa basada en el conocimiento.

La integridad de los constructos que representan la integración del conocimiento entre los socios comerciales, combinada con su explicación de una alta proporción de la varianza en el rendimiento de la empresa, proporciona un fuerte argumento de apoyo al potencial de la colaboración basada en el conocimiento para crear una ventaja competitiva. La naturaleza del modelo implica que la integración del conocimiento en los tres niveles contemplados (proveedores, interno de la empresa, clientes), si se rige por relaciones de colaboración, representa un conjunto de capacidades difíciles de replicar por los competidores.

La producción de bienes y servicios (aplicación del conocimiento) requiere que las relaciones entre los socios comerciales se utilicen para acceder a muchos tipos diferentes de conocimiento de muchas fuentes distintas, mientras que la generación de conocimiento requiere especialización. Las economías de escala y de alcance se verán favorecidas por la capacidad de las empresas de acceder a ambas fuentes de conocimiento. Los resultados muestran que la integración de los conocimientos de los socios comerciales (ya sea especializada o basada en la amplitud de las fuentes) tiene un efecto positivo en los resultados de las empresas. La implicación (cautelosa) es que esto podría proporcionar circunstancias propicias para la generación de economías de escala y/o de alcance.

Los resultados también respaldan el potencial del conocimiento para generar valor dentro de las relaciones con los socios comerciales, de modo que la propia red representa una fuente de capacidad de valor para la empresa. Los resultados de H1 muestran que la integración del conocimiento entre los socios comerciales (clientes y proveedores con la empresa) representa un modelo holístico cuya integridad se basa en la combinación de elementos más que en las partes individuales. En este sentido, se apoya la proposición (planteada por los defensores de la visión de la empresa basada en el conocimiento de que una red de colaboración basada en el conocimiento puede representar por sí misma una fuente de capacidades. Además, algunos resultados empíricos apoyan la propuesta de que dichas redes pueden representar capacidades que aumentan el valor de las empresas.

📬Si este tipo de historias es justo lo que buscas, y quieres recibir actualizaciones y mucho contenido que no creemos encuentres en otro lugar, suscríbete a este substack. Es gratis, y puedes cancelar tu suscripción cuando quieras:

La visión de la empresa basada en el conocimiento propone que los beneficios del acceso al conocimiento superan el potencial de oportunismo en las colaboraciones entre empresas. El problema que esto genera es que podría decirse que es una fuente de aumento de los costes de transacción debido a que la racionalidad limitada de los directivos limita en términos prácticos la capacidad de éstos para elegir los socios comerciales adecuados con los que colaborar. Más recientemente, se ha examinado como una fuente complementaria y no alternativa de explicación de los acuerdos de gobernanza.

Estos estudios recientes han aportado pruebas que indican que las teorías de la visión de la empresa basada en el conocimiento y de la economía de los costes de transacción (TCE) pueden no ser alternativas irreconciliables. En particular, al incorporar los “atributos de las transacciones basados en el conocimiento”, como el carácter tácito y la complejidad de la resolución de problemas, se propone una explicación en la que la necesidad de superar la racionalidad limitada (a través de colaboraciones basadas en el conocimiento) apoya la colaboración basada en la equidad (tal y como predice los costes de transacción, que se prefiere cuando es necesario compartir ampliamente el conocimiento y/o acceder directamente a él para mitigar el riesgo de oportunismo).

Sostenemos que los resultados de este estudio proporcionan un apoyo indirecto a este punto de vista basado en la integridad de los constructos de integración del conocimiento, y en la fuerza y la importancia de la relación registrada con el rendimiento de la empresa. En este estudio no hemos medido los constructos específicos que representan la complejidad y la taciturnidad. Sin embargo, sostenemos que la naturaleza de las relaciones registradas en el modelo que hemos probado proporciona una fuerte evidencia de la importancia de la colaboración basada en el conocimiento en la gestión de las relaciones entre empresas. De este modo, el apoyo a la eficacia de la colaboración es significativo y, por lo tanto, se respalda la posibilidad de que dicha colaboración se explique en términos de conocimiento como estrategia para hacer frente a la racionalidad limitada (así como al oportunismo).

Implicaciones para la práctica

Los resultados de este estudio tienen algunas implicaciones importantes para los directivos cuando intentan resolver las difíciles cuestiones asociadas a la configuración de las relaciones entre empresas. En primer lugar, hay pruebas claras de que la integración del conocimiento a través de las prácticas de colaboración tanto con los clientes como con los proveedores ofrece oportunidades sustanciales para que las empresas mejoren su rendimiento. Sin embargo, esto no significa que sea la única opción racional, ni que sea la opción correcta en todos los casos y condiciones. El argumento de desconfiar de los socios comerciales oportunistas que anteponen sus intereses individuales siempre va a tener peso. La elección dependerá del equilibrio de los riesgos, de la importancia de la aplicación de los conocimientos para la empresa y del grado de distribución de los mismos en las redes comerciales. Lo que sí significa es que hay pruebas convincentes para que los directivos consideren cómo, con quién y cuándo pueden facilitar mejor el intercambio de conocimientos y el aprendizaje. Además, también se pone de manifiesto la importancia de acertar en estos procesos a nivel interno. Los directivos que deseen promover un intercambio de conocimientos eficaz con sus socios comerciales deben centrarse primero en crear las condiciones internas que lo faciliten. Los datos sugieren que la eficacia de la colaboración basada en la integración de conocimientos pivota sobre la eficacia de los procesos internos que apoyan dicha colaboración.

En segundo lugar, en el contexto de la industria manufacturera en particular, los resultados destacan el valor potencial de la colaboración basada en el conocimiento, dado que la aplicación del conocimiento en este sector es fundamental. Aunque los directivos pueden dedicar tiempo y esfuerzo a documentar los procesos y procedimientos para facilitar su transferencia, siempre hay una parte del conocimiento que es tácita y no puede reproducirse fácilmente. En este contexto, la integración a través del intercambio de conocimientos y la colaboración se convierte en una opción importante, especialmente cuando se requiere el acceso a múltiples fuentes de conocimiento. En muchos entornos de fabricación, en los que los productos dependen de múltiples fuentes tanto de suministro como de distribución, estos conocimientos residen en una gama diversa y distribuida de lugares.

La comprensión de la dinámica de la gobernanza interempresarial es fundamental para la gestión eficaz de la empresa individual. La cuestión clave a la que se enfrentan los directivos gira en torno al equilibrio de los intereses de su conjunto particular de partes interesadas y los de otras empresas con las que tratan. Esta investigación señala y destaca el importante papel que desempeña la colaboración basada en el conocimiento a la hora de entender este enigma, y de ofrecer a los directivos alternativas a la hora de desarrollar relaciones con los socios comerciales. En definitiva, la elección se reduce a desarrollar una clara comprensión de la relación riesgo/recompensa entre oportunidad y oportunismo. Así:

• La organización es consciente de los requisitos de sus clientes.
• La organización mide la satisfacción del cliente.
• Los procesos y actividades de la organización están diseñados para aumentar los niveles de satisfacción de los clientes.
• Se anima a los clientes a dar su opinión.
• Las opiniones de los clientes se utilizan para mejorar las relaciones con ellos, los procesos, los productos y los servicios.
• La organización dispone de procesos sistemáticos para gestionar las reclamaciones.
• Los malentendidos entre los clientes y la organización sobre los pedidos son poco frecuentes.
• Los clientes contribuyen al desarrollo de los valores de la organización.

Integración del conocimiento interno

Así:

• La organización fomenta la participación de las partes interesadas (es decir, empleados, propietarios, clientes, proveedores y la comunidad en general) en sus actividades.
• El rendimiento de cada una de las partes interesadas (es decir, los clientes, los empleados, los propietarios y los proveedores) se mide en función de los objetivos a corto y largo plazo.
• Los empleados trabajan en equipo.
• La organización tiene una cultura “abierta” en la que el sentimiento de confianza da lugar a relaciones sólidas entre las personas.
• Los métodos de recogida utilizados garantizan que los datos sean fiables y válidos.
• Los datos clave se presentan a los distintos niveles de la organización de forma que se entiendan mejor los problemas. IOP7: El sistema de comunicación es eficaz.
• Los empleados se comunican libremente con los demás en el lugar registrado.

Integración del conocimiento con los proveedores

Respecto a la integración del conocimiento con los proveedores:

• La organización busca relaciones estables a largo plazo con los proveedores.
• Los intereses de los proveedores se tuvieron en cuenta a la hora de desarrollar los valores de la organización.
• La organización busca la garantía de calidad de los proveedores.
• Se proporciona a los proveedores información para que puedan mejorar su calidad y capacidad de respuesta.
• Los proveedores participan en el desarrollo de nuevos productos.
• Los beneficios resultantes de la cooperación con los proveedores se comparten con ellos.

Rendimiento de la empresa

Finalmente, y en cuanto al rendimiento de la empresa, puede tenerse en cuenta los siguientes factores:

• Niveles de inventario.
• Beneficios.
• Demanda de los productos fabricados por la organización.
• Calidad del producto percibida por los clientes.
• Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
• Rendimiento de las entregas.
• Cuota de mercado.

Datos verificados por: Remdus

[rtbs name=”logistica”] [rtbs name=”cadena-de-suministro”]

Recursos

[rtbs name=”informes-jurídicos-y-sectoriales”][rtbs name=”quieres-escribir-tu-libro”]

Véase También

▷ Esperamos que haya sido de utilidad. Si conoce a alguien que pueda estar interesado en este tema, por favor comparta con él/ella este contenido. Es la mejor forma de ayudar al Proyecto Lawi.