Innovación en Mercadotecnia para Abogados y otros Profesionales

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Innovación y Elección del Cliente, para Profesionales

Clayton Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon y David Duncan son los coautores de Competing Against Luck: The Story of Innovation y Customer Choice. Después de años de investigación, los autores han llegado a una conclusión crítica: nuestra máxima sostenida, que entender que el cliente es el quid de la innovación, es incorrecta.

Los clientes no compran productos o servicios; ellos los “contratan” para hacer un trabajo. Comprender a los clientes no conduce al éxito de la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Comprender los trabajos de los clientes lo hace. El enfoque de “Trabajos a realizar” se puede ver en algunas de las empresas más respetadas y en las nuevas empresas de rápido crecimiento, como Amazon, Intuit, Uber y Airbnb, por nombrar solo algunas. Al comprender qué hace que los clientes “contraten” un producto o servicio, cualquier empresa puede mejorar su historial de innovación, creando productos que los clientes no solo desean contratar, sino que pagarán precios más altos para llevarlos a sus vidas. La teoría del empleo ofrece nuevas esperanzas de crecimiento a las empresas frustradas por sus esfuerzos por perder y perder.

Taddy Hall es Director y Líder de Innovación Estratégica en The Cambridge Group. Este equipo ayuda a las empresas a crear un éxito de innovación escalable y regular a través de aplicaciones y procesos de innovación prácticos impulsados ​​por la demanda. Hall es un pionero de la teoría de empleos y un profesional líder, así como una autoridad reconocida en los campos de marketing, innovación, marca y estrategia competitiva. Hall también es responsable de la investigación original y del liderazgo (véase también carisma) innovador de Nielsen Innovation Practice. Fue el autor principal de los Informes de innovación innovadores de 2012, 2013, 2014, 2015 y 2016 de Nielsen. Durante más de 20 años, Hall ha colaborado con el profesor de Harvard Business School y la autoridad de innovación, Clayton M. Christensen, en la publicación de la Negligencia en Mercadotecnia (HBR) de The Innovator, así como en numerosos proyectos de asesoramiento e investigación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Con el profesor Christensen, Hall es coautor de un libro sobre la teoría de los trabajos y la ciencia de la innovación titulado Competir contra la suerte: la historia de la innovación y la elección del cliente (HarperCollins), que se lanzó en octubre de 2016.

Un “trabajo por hacer”

Hemos definido un trabajo, en el ámbito del libro, como el progreso que un individuo busca en una circunstancia determinada. Esta definición es clave para comprender por qué los clientes toman las decisiones que toman. Un trabajo ocurre en el flujo diario de la vida, en contexto. Es decir, que solo se puede definir un trabajo y crear una solución exitosa en relación con el contexto específico en el que surge. Para nosotros la unidad esencial del trabajo de innovación es la circunstancia. Dejame explicar. Esto es muy diferente de la forma en que la mayoría de los profesionales de marketing toman decisiones sobre la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). La mayoría de los gerentes siguen uno o más de estos cuatro principios organizativos en su búsqueda por innovar: los atributos del producto (las características, la tecnología, las campanas y los silbidos), las características del cliente (la información demográfica, por ejemplo, “¿tenemos una oferta para los millennials?”), datos de tendencias (¿necesitamos un producto sin gluten?) o una respuesta competitiva (esos tipos tienen uno, nosotros también necesitamos uno).

Estas son guías falsas. No proporcionan el código de valor granular que reside en la circunstancia: cómo una persona evalúa sus opciones para tomar la decisión de progresar.

Pregunte: “¿Para qué trabajo está contratando el cliente nuestro producto?” En un sentido real, vemos que todos los productos son servicios.

¿Cómo un cliente contrata y despide un producto?

Una de las cosas a las que las empresas no prestan suficiente atención es la idea de despedir un producto. ¿Qué hay que despedir para que mi producto sea contratado? Podemos pensar en hacer que nuestro producto sea más atractivo, pero ignoramos lo que reemplazará.

Siempre hay fuerzas opuestas que luchan por la mano superior en la mente del cliente. Veamos las fuerzas que se oponen al cambio. Podemos ser demasiado perezosos para cambiar. Es posible que nos quedemos estancados en nuestros “hábitos del presente”: “no está roto”, etc. O bien, podemos sentirnos temerosos y sentirnos ansiosos por una nueva compra: “¿qué pasa si la calidad es mala?” La aversión a la pérdida es Según los psicólogos, dos veces más poderosa psicológicamente que el atractivo de las ganancias.

Por otro lado, hay fuerzas poderosas que también obligan al cambio. “Este producto me ayudará a progresar para que mi vida sea mejor, más saludable o más segura”. O tal vez el producto en cuestión es simplemente muy superior al que se usa en la actualidad. Si las fuerzas que se oponen al cambio son fuertes, una empresa puede diseñar y brindar experiencias que mitiguen el riesgo percibido y reduzcan la ansiedad de cambiar a algo nuevo.

¿Cuáles son las formas de descubrir el trabajo a realizar?

En el libro discutimos cinco maneras de descubrir los trabajos a realizar:

• Encontrar un trabajo cerca de casa: algunas de las nuevas empresas más exitosas de los últimos años provienen de los trabajos personales del fundador, que se realizarán. Piensa en la Academia Khan de Sal Khan.
• Competir con nada – No consumo – a veces la teoría de trabajos puede descubrir una nueva oportunidad de crecimiento donde antes no había aparecido.Entre las Líneas En el libro mostramos cómo funcionó esto para Southern New Hampshire University.
• Soluciones provisionales y comportamientos compensatorios: cada vez que detectas a un consumidor que intenta crear su propia solución, te encuentras con algo. ING Direct vio la frustración que experimentaban los clientes y se convirtió en el banco de más rápido crecimiento en los EE. UU.
• Busque lo que la gente no quiere hacer: qué pasa si su cliente es alguien que no quiere hacer algo. CVS MinuteClinics fue diseñado para clientes que no querían gastar el tiempo ni el dinero que acudían al médico en una consulta tradicional.
• Usos inusuales: ¿Sus clientes utilizan sus productos de una forma que nunca imaginó? La icónica caja naranja de bicarbonato de soda Arm & Hammer ha sido contratada para realizar muchos otros trabajos, desde pasta de dientes hasta desodorante y limpiadores para el hogar.

Las tres falacias de los datos de innovación: ¿qué son y cómo evitarlos?

Hemos observado la tendencia de los gerentes a caer en lo que hemos denominado las “tres falacias de los datos de innovación”:

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

• La falacia de los datos activos: en lugar de estar al tanto de los datos y centrarse en el tipo de datos que caracterizan la rica complejidad del trabajo (datos pasivos), las empresas en crecimiento comienzan a generar datos relacionados con las operaciones (datos activos), que pueden seducir a los gerentes con su aparente objetividad y rigor, pero que está muy lejos de la verdadera imagen del trabajo.
• La falacia del crecimiento de la superficie: a medida que las empresas realizan grandes inversiones en las relaciones con los clientes, centran sus energías en impulsar el crecimiento mediante la venta de productos adicionales a esos clientes o la resolución de un conjunto más amplio de sus puestos de trabajo, lo que llamamos crecimiento de la superficie, en lugar de mantenernos enfocados resolviendo mejor el trabajo central.
• La falacia de los datos no conformes: los gerentes se centran en generar datos que se ajusten a sus nociones preexistentes de cómo quieren que sean las cosas.
  Los datos pasivos (véase más en esta plataforma general) necesitan una gestión activa.

Los límites para la teoría de los trabajos

Clay dice que es fácil comenzar a utilizar la teoría de trabajos para todo, en un intento por comprender una amplia gama de motivaciones humanas. Si los trabajos a realizar se describen utilizando adjetivos y adverbios, no es un trabajo válido.Entre las Líneas En segundo lugar, si solo los productos de la misma clase pueden resolver un problema, entonces no está descubriendo un trabajo. Es importante que no confundamos una especificación técnica con un trabajo a realizar.

Autor: Williams

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