Negligencia o Malas Prácticas en Mercadotecnia para Abogados y otros Profesionales

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs]

En el articulo titulado “Negligencia de marketing: la causa y la cura”, publicado en HBR en 2005, Clayton M. Christensen, Scott Cook y Taddy Hall explicaron lo siguiente:

Treinta mil nuevos productos de consumo se lanzan cada año.Si, Pero: Pero más del 90% de ellos fracasan, y eso es después de que los profesionales de marketing hayan gastado grandes cantidades de dinero tratando de entender lo que quieren sus clientes. ¿Qué está mal con esta imagen? ¿Es que los investigadores del mercado no son lo suficientemente inteligentes? ¿Que las agencias de publicidad no son lo suficientemente creativas? ¿Que los consumidores se han vuelto demasiado difíciles de entender? No lo creemos. Creemos, en cambio, que algunos de los paradigmas (sistema de creencias, reglas o principios) fundamentales del marketing, los métodos que la mayoría de nosotros aprendimos para segmentar mercados, crear marcas y comprender a los clientes, están rotos. No estamos solos en ese juicio. Incluso el CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, posiblemente la persona mejor posicionada del mundo para hacer esta llamada, dice: “Necesitamos reinventar la forma en que vendemos a los consumidores. Necesitamos un nuevo modelo ”.

Para crear marcas que signifiquen algo para los clientes, debe adjuntarlas a productos que signifiquen algo para los clientes.

Para crear marcas que signifiquen algo para los clientes, debe adjuntarlas a productos que signifiquen algo para los clientes. Y para hacer eso, necesita segmentar los mercados de manera que refleje cómo los clientes realmente viven sus vidas.Entre las Líneas En este artículo, propondremos una forma de reconfigurar los principios de segmentación del mercado. Describiremos cómo crear productos que los clientes valorarán constantemente. Y, por último, describiremos cómo se pueden construir nuevas y valiosas marcas para lograr un crecimiento sostenido y rentable.

Paradigmas rotos de la segmentación del mercado

El gran profesor de mercadotecnia de Harvard, Theodore Levitt, solía decirle a sus estudiantes: “La gente no quiere comprar un taladro de un centímetro”. ¡Quieren un agujero de un cuarto de pulgada! “Todos los vendedores que conocemos están de acuerdo con la perspectiva de Levitt.

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Sin embargo, estas mismas personas segmentan sus mercados por tipo de ejercicio y por precio; miden la cuota de mercado de taladros, no agujeros; y comparan las características y funciones de su ejercicio, no su agujero, con las de sus rivales. Luego se pusieron a trabajar ofreciendo más características y funciones en la creencia de que éstas se traducirán en mejores precios y participación de mercado. Cuando los profesionales de marketing hacen esto, a menudo resuelven los problemas incorrectos y mejoran sus productos de forma irrelevante para las necesidades de sus clientes.

Segmentar los mercados por tipo de cliente no es mejor. Haber dividido a los clientes comerciales en pequeñas, medianas y grandes empresas, o haber convertido a los consumidores en calzados de edad, género o estilo de vida, los mercadólogos se ocupan de tratar de comprender las necesidades de los clientes representativos en esos segmentos y luego crean productos que respondan a esas necesidades. El problema es que los clientes no cumplen sus deseos de igualar los del consumidor promedio en su segmento demográfico.

Una Conclusión

Por lo tanto, cuando los comercializadores diseñan un producto para satisfacer las necesidades de un cliente típico en un segmento definido demográficamente, no pueden saber si un individuo específico comprará el producto; solo pueden expresar una probabilidad de compra en términos probabilísticos.

Por lo tanto, los métodos de segmentación prevalecientes que los gerentes en ciernes aprenden en las escuelas de negocios y luego practican en los departamentos de mercadotecnia de buenas compañías son en realidad una razón clave por la que la innovación de nuevos productos se ha convertido en una apuesta en la que las probabilidades de ganar son horriblemente bajas.

Hay una mejor manera de pensar acerca de la segmentación del mercado y la innovación de nuevos productos. La estructura de un mercado, vista desde el punto de vista de los clientes, es muy simple: solo necesitan hacer las cosas, como dijo Ted Levitt. Cuando las personas necesitan hacer un trabajo, esencialmente contratan productos para hacer ese trabajo por ellos. La tarea del comercializador es, por lo tanto, comprender qué trabajos surgen periódicamente en la vida de los clientes para los cuales podrían contratar los productos que la empresa podría realizar. Si un comercializador puede entender el trabajo, diseñar un producto y las experiencias asociadas en la compra y el uso para hacer ese trabajo, y entregarlo de una manera que refuerce su uso previsto, entonces, cuando los clientes se encuentren con la necesidad de realizar ese trabajo, contratarán a ese producto

Dado que la mayoría de los desarrolladores de productos nuevos no piensan en esos términos, se han vuelto demasiado buenos para crear productos que no ayudan a los clientes a hacer los trabajos que necesitan hacer. Aquí hay un ejemplo muy típico. A mediados de la década de 1990, Scott Cook presidió el lanzamiento de un producto de software llamado Quicken Financial Planner, que ayudó a los clientes a crear un plan de jubilación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Se dejó caer. Aunque capturó más del 90% de las ventas minoristas en su categoría de productos, los ingresos anuales nunca superaron los $ 2 millones y finalmente se retiraron del mercado.

¿Que pasó? ¿Fue el precio de $ 49 demasiado alto? ¿El producto tenía que ser más fácil de usar? Tal vez.

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Sin embargo, una explicación más probable es que, si bien los datos demográficos sugirieron que muchas familias necesitaban un plan financiero, construir uno en realidad no era un trabajo que la mayoría de las personas deseaba hacer. El hecho de que debieran tener un plan financiero, o incluso que dijeran que deberían tener un plan, no importaba.Entre las Líneas En retrospectiva, el hecho de que el equipo de diseño haya tenido problemas para encontrar suficientes “planificadores” para llenar un grupo de enfoque debería haberle avisado a Cook. Hacer que a los clientes les resulte más fácil y económico hacer cosas que no están tratando de hacer rara vez conduce al éxito.

Diseñando productos que hacen el trabajo

Con pocas excepciones, cada trabajo que las personas necesitan o quieren hacer tiene una dimensión social, funcional y emocional. Si los profesionales de marketing comprenden cada una de estas dimensiones, pueden diseñar un producto que se adapte con precisión al trabajo.Entre las Líneas En otras palabras, el trabajo, no el cliente, es la unidad fundamental de análisis para un comercializador que espera desarrollar productos que los clientes compren.

Para ver por qué, considere el esfuerzo de un restaurante de comida rápida para mejorar las ventas de sus batidos de leche. (En este ejemplo, tanto la compañía como el producto se han disfrazado). Sus profesionales de marketing definieron el segmento de mercado por producto (batidos de leche) y luego lo segmentaron aún más al perfilar las características demográficas y de personalidad de los clientes que con frecuencia compraban batidos de leche. Luego, invitaron a personas que se ajustan a este perfil para evaluar si hacer que los batidos sean más gruesos, más chocolatados, más baratos o más gruesos los satisfaría mejor. Los panelistas dieron una respuesta clara, pero las mejoras consiguientes en el producto no tuvieron impacto en las ventas.

Luego, un nuevo investigador pasó un largo día en un restaurante buscando comprender los trabajos que los clientes intentaban realizar cuando contrataron un batido de leche. Hizo una crónica de cuándo se compró cada batido de leche, qué otros productos compraron los clientes, si estos consumidores estaban solos o con un grupo, si consumían el batido en el local o se marchaban con él, y así sucesivamente. Se sorprendió al descubrir que el 40% de todos los batidos de leche se compraban temprano en la mañana. Muy a menudo, estos clientes de la madrugada estaban solos; no compraron nada más; y consumieron sus batidos en sus carros.

Luego, el investigador volvió a entrevistar a los clientes de la mañana cuando salían del restaurante, batiendo en la mano, en un esfuerzo por comprender qué les había llevado a contratar un batido de leche. La mayoría lo compró para hacer un trabajo similar: se enfrentaron a un viaje largo y aburrido y necesitaban algo para hacer que la unidad fuera más interesante. Todavía no tenían hambre, pero sabían que lo estarían a las 10 am; querían consumir algo ahora que evitaría el hambre hasta el mediodía. Y enfrentaron restricciones: tenían prisa, vestían ropa de trabajo y tenían (a lo sumo) una mano libre.

El investigador preguntó más a fondo: “Cuéntame sobre un momento en que estuviste en la misma situación pero no compraste un batido de leche. ¿Qué compraste en cambio? ”. A veces, se enteró, compraron un panecillo.Si, Pero: Pero los bagels estaban demasiado secos. Bagels con queso crema o mermelada resultaron en dedos pegajosos y volantes pegajosos. A veces, estos viajeros compraban un plátano, pero no duró lo suficiente como para resolver el problema del aburrimiento. Las donas no llevaron a la gente más allá del ataque de hambre de las 10 am Resultó que el batido de leche hizo el trabajo mejor que cualquiera de estos competidores. Le tomó a la gente 20 minutos para chupar el batido de leche viscosa a través de la pajilla delgada, abordando el problema del viaje aburrido. Podrían consumirlo limpiamente con una sola mano. A las 10:00 sintieron menos hambre que cuando probaron las alternativas. No importaba mucho que no fuera un alimento saludable, porque volverse saludable no era esencial para el trabajo para el que estaban contratando el batido de leche.

El investigador observó que en otros momentos del día los padres a menudo compraban batidos de leche, además de comidas completas, para sus hijos. ¿Qué trabajo estaban tratando de hacer los padres? Estaban agotados por tener que decir repetidamente “no” a sus hijos. Contrataron batidos de leche como una forma inocua de aplacar a sus hijos y sentirse como padres amorosos.

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Sin embargo, el investigador observó que los batidos de leche no hacían este trabajo muy bien. Vio a los padres esperando con impaciencia después de que hubieran terminado sus propias comidas, mientras sus hijos luchaban por aspirar los gruesos batidos a través de las finas pajitas.

Los clientes contrataban batidos de leche para dos trabajos muy diferentes.Si, Pero: Pero cuando los vendedores originalmente preguntaron a los clientes individuales que contrataron un batido de leche para uno o ambos trabajos, cuáles de sus atributos deberían mejorar, y cuando estas respuestas se promediaron con las de otros clientes en el segmento demográfico objetivo, condujo a una talla única. -capacidades -nuevo producto.

Sin embargo, una vez que entendieron los trabajos que los clientes estaban tratando de hacer, quedó muy claro qué mejoras al batido de leche harían que esos trabajos se hicieran aún mejor y cuáles eran irrelevantes. ¿Cómo podrían abordar el trabajo de viaje aburrido? Haga que el batido de leche sea aún más grueso, para que dure más tiempo. Y arremolínese en pequeños pedazos de fruta, agregando una dimensión de imprevisibilidad y anticipación a la monótona rutina matutina. Igual de importante es que la cadena de restaurantes podría entregar el producto de manera más efectiva moviendo la máquina dispensadora frente al mostrador y vendiendo a los clientes una tarjeta prepagada para deslizarse, “arrancarse el gas” e ir sin atascarse en la unidad. por carril. Por supuesto, abordar el trabajo del mediodía y la tarde implicaría un producto muy diferente.

Al entender el trabajo y mejorar las dimensiones sociales, funcionales y emocionales del producto para que lo hiciera mejor, los batidos de leche de la compañía ganarán parte de la competencia real, no solo los batidos de leche de las cadenas de la competencia, sino también los plátanos, el aburrimiento y los bagels. Esto aumentaría la categoría, lo que nos lleva a un punto importante: los mercados definidos por el trabajo son generalmente mucho más grandes que los mercados definidos por la categoría de productos. Los mercadólogos que están atrapados en la trampa mental que equipara el tamaño del mercado con las categorías de productos no entienden con quién están compitiendo desde el punto de vista del cliente.

Tenga en cuenta que saber cómo mejorar el producto no proviene de entender al cliente “típico”. Venía de entender el trabajo. ¿Necesitas más evidencia?

Pierre Omidyar no diseñó eBay para la “subasta psicográfica”. Lo fundó para ayudar a las personas a vender artículos personales. Google fue diseñado para el trabajo de búsqueda de información, no para una “búsqueda demográfica”. La unidad de análisis en el trabajo que llevó al Swiffer asombrosamente exitoso de Procter & Gamble fue el trabajo de limpieza de pisos, no un estudio demográfico o psicográfico de personas que fregona.

¿Por qué tantos vendedores tratan de entender al consumidor en lugar del trabajo? Una razón puede ser puramente histórica: en algunos de los mercados en los que se formularon y probaron las herramientas de la investigación de mercado moderna, como la higiene femenina o el cuidado del bebé, el trabajo estaba tan estrechamente alineado con la demografía (el estudio del crecimiento y desarrollo de la población) del cliente que, si usted entendiera al cliente, También entenderías el trabajo.

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Sin embargo, esta coincidencia es rara. Con demasiada frecuencia, el enfoque de los comercializadores en el cliente hace que se centren en las necesidades fantasma.

Cómo puede crecer un enfoque de trabajo. Categorías de productos

Los nuevos mercados en crecimiento se crean cuando las empresas innovadoras diseñan un producto y posicionan su marca en un trabajo para el que aún no existe un producto óptimo. De hecho, las compañías que históricamente han segmentado y medido el tamaño de sus mercados por categoría de producto generalmente encuentran que cuando segmentan por trabajo, su mercado es mucho más grande (y su participación actual en el trabajo es mucho menor) de lo que habían pensado. Esta es una gran noticia para las empresas inteligentes con hambre de crecimiento.

Marcas de propósito e innovaciones disruptivas

La comprensión y la orientación de los empleos fue la clave del enfoque del fundador de Sony, Akio Morita, hacia la innovación disruptiva. Morita nunca hizo una investigación de mercado convencional.

Indicaciones

En cambio, él y sus asociados pasaron gran parte de su tiempo observando lo que las personas intentaban hacer en sus vidas, luego se preguntaban si la tecnología de miniaturización electrónica de Sony podría ayudarles a hacer estas cosas mejor, más fácilmente y más baratas. Morita habría juzgado mal el tamaño de su mercado si simplemente hubiera analizado las tendencias en la cantidad de reproductores de cintas que se venden antes de lanzar su Walkman. Esto debería activar un elemento de acción en la lista de tareas de cada comercializador: apague la computadora, salga de la oficina y observe.

Considere cómo Church & Dwight usó esta estrategia para hacer crecer su negocio de bicarbonato de sodio. La compañía produce bicarbonato de sodio Arm & Hammer desde la década de 1860; su icónica caja amarilla y el brazo de martillo de Vulcan se han convertido en señales visuales duraderas para “el estándar de pureza”.

A fines de la década de 1960, el director de investigación de mercado, Barry Goldblatt, nos dice que la gerencia comenzó una investigación de observación para comprender las diversas circunstancias en las que los consumidores se encontraban con un trabajo que hacer donde podrían contratar a Arm & Hammer para ayudar. Encontraron algunos consumidores que agregaron el producto al detergente para la ropa, otros lo mezclaron con la pasta de dientes, algunos lo rociaron sobre la alfombra y otros colocaron cajas abiertas en el refrigerador. Había una gran cantidad de trabajos que debían hacerse, pero la mayoría de los clientes no sabían que podían contratar el bicarbonato de soda Arm & Hammer para estos trabajos de limpieza y renovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El único producto simplemente no estaba brindando a los clientes la orientación que necesitaban, dados los muchos trabajos para los que podría ser contratado.

Hoy en día, una familia de productos de Arm & Hammer centrados en el trabajo ha aumentado considerablemente la categoría de productos de bicarbonato de sodio. Estos trabajos incluyen:
Ayuda a mi boca a sentirse fresca y limpia (pasta de dientes de cuidado completo para brazos y martillos)
Desodorizar mi refrigerador (bicarbonato de sodio con congelador de Arm & Hammer)
Ayuda a mis axilas a mantenerse limpias y frescas (desodorante Ultra Max de Arm & Hammer)
Limpie y refresque mis alfombras (desodorante de alfombras sin aspiradora Arm & Hammer)
Desodorizar la arena para gatos (Arm & Hammer Super Scoop cat litter)
Hacer que mi ropa huela fresca (detergente para ropa Arm & Hammer).
El negocio de bicarbonato de sodio de caja amarilla ahora representa menos del 10% de los ingresos de los consumidores de Arm & Hammer. El precio de las acciones de la compañía se ha apreciado en casi cuatro veces la tasa promedio de sus rivales más cercanos, P&G, Unilever y Colgate-Palmolive. Aunque la marca general de Arm & Hammer es valiosa en cada caso, la clave de este crecimiento extraordinario es un conjunto de productos enfocados en el trabajo y una estrategia de comunicación que ayude a las personas a darse cuenta de que cuando se encuentren necesitando realizar uno de estos trabajos, aquí Es un producto en el que pueden confiar para hacerlo bien.

Construyendo marcas que los clientes contratarán

A veces, el descubrimiento de que uno necesita hacer un trabajo es consciente, racional y explícito.Entre las Líneas En otras ocasiones, el trabajo es una parte tan importante de la rutina que los clientes no son realmente conscientes de ello. De cualquier manera, si los consumidores tienen suerte, cuando descubran el trabajo que deben hacer, existirá un producto de marca que sea perfecto y sin ambigüedades adecuado para hacerlo. Llamamos a la marca de un producto que está estrechamente asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como “associate” en derecho anglo-sajón, en inglés) con el trabajo para el que está destinado a ser contratado una marca de propósito.

La historia de Federal Express ilustra cómo se construyen las marcas de propósito exitoso. Un trabajo había existido prácticamente para siempre: el trabajo de «Necesito enviar esto desde aquí hasta aquí con la certeza perfecta lo más rápido posible». Algunos clientes de EE. UU. Contrataron el correo aéreo del Servicio Postal de EE. UU. Para realizar este trabajo; unas pocas almas desesperadas pagaban a los mensajeros para que se sentaran en los aviones. Otros incluso fueron tan lejos como para planear por adelantado para que pudieran enviarlos a través de camiones UPS.Si, Pero: Pero cada una de estas alternativas era torpe, costosa, incierta o inconveniente. Debido a que nadie había diseñado un servicio para hacer bien este trabajo, las marcas de los servicios alternativos insatisfactorios se vieron empañadas cuando fueron contratadas para este propósito.Si, Pero: Pero después de que Federal Express diseñara su servicio para hacer ese trabajo exacto, y lo hizo maravillosamente una y otra vez, la marca FedEx comenzó a aparecer en la mente de las personas cada vez que necesitaban hacer ese trabajo. FedEx se convirtió en una marca de propósito, de hecho, se convirtió en un verbo en el idioma internacional de los negocios que está vinculado de manera inextricable con ese trabajo específico. Es una marca muy valiosa como resultado.

La mayoría de las grandes marcas de hoy en día —Cest, Starbucks, Kleenex, eBay y Kodak, por nombrar algunas— comenzaron siendo precisamente este tipo de marca de propósito. El producto hizo el trabajo y los clientes hablaron de ello. Así es como se construye el valor de la marca.

El valor de la marca puede ser destruido cuando los mercadólogos no vinculan la marca a un propósito. Cuando buscan construir una marca general que no señale a los clientes cuándo deben y no deben comprar el producto, los comercializadores corren el riesgo de que las personas puedan contratar su producto para realizar un trabajo para el cual no fue diseñado. Esto hace que los clientes desconfíen de la marca, como fue el caso durante años con la oficina de correos.

Una marca de propósito claro es como una brújula de dos caras. Un lado guía a los clientes a los productos correctos. El otro lado guía a los diseñadores de productos, comercializadores y anunciantes de la compañía a medida que desarrollan y comercializan versiones mejoradas y nuevas de sus productos. Una buena marca de propósito aclara qué características y funciones son relevantes para el trabajo y qué mejoras potenciales resultarán irrelevantes. La prima de precio que impone la marca es el salario que los clientes están dispuestos a pagar por proporcionar esta guía en ambos lados de la brújula.

La necesidad de sentirse de cierta manera, sentirse machista, atrevido, mimado o prestigioso, es un trabajo que surge en muchas de nuestras vidas en ocasiones. Cuando nos encontramos en la necesidad de realizar uno de estos trabajos, podemos contratar un producto de marca cuyo propósito es proporcionar tales sentimientos. Gucci, Absolut, Montblanc y Virgin, por ejemplo, son marcas de propósito. Ellos vinculan a los clientes que tienen uno de estos trabajos que tienen que ver con las experiencias de compra y uso que hacen esos trabajos bien. Estos podrían ser llamados trabajos de aspiración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).Entre las Líneas En algunas situaciones de aspiración, es la marca en sí misma, más que las dimensiones funcionales del producto, lo que hace el trabajo.

El papel de la publicidad

Se desperdicia mucha publicidad en la creencia errónea de que solo puede construir marcas. La publicidad no puede crear marcas, pero puede informar a las personas sobre la capacidad de un producto de marca existente para hacer un buen trabajo. Eso es lo que los gerentes de las operaciones asiáticas de Unilever descubrieron cuando identificaron un trabajo importante que surgió en la vida de muchos empleados de oficina alrededor de las 4:00 de la tarde. Sin energía física y emocional, las personas aún tenían que hacer mucho antes de que terminara su jornada laboral. Necesitaban algo para aumentar su productividad, y estaban contratando una variedad de bebidas con cafeína, barras de chocolate, descansos y conversaciones para hacer este trabajo, con resultados mixtos.

Unilever diseñó una sopa apta para el microondas cuyas propiedades se adaptaron a ese trabajo: rápida de preparar, nutritiva pero no demasiado abundante, puede consumirse en su escritorio pero le brinda un descanso cuando va a calentarla. Se lanzó al lugar de trabajo bajo la marca descriptiva Soupy Snax. Los resultados fueron mediocres.Entre las Líneas En una corazonada, los gerentes de la marca luego relanzaron el producto con anuncios que mostraban a trabajadores letárgicos que se animaban después de usar el producto y le cambiaron el nombre a la marca Soupy Snax: 4:00. La reacción de las personas que vieron los anuncios fue: “¡Eso es exactamente lo que me sucede a las 4:00!” Necesitaban algo que les ayudara a descubrir conscientemente tanto el trabajo como el producto que podían contratar para hacerlo. El eslogan y los anuncios transformaron una marca que había sido una simple descripción de un producto en una marca de propósito que aclaraba la naturaleza del trabajo y el producto que fue diseñado para hacerlo, y el producto ha tenido mucho éxito.

Tenga en cuenta el papel que jugó la publicidad en este proceso. La publicidad aclaró la naturaleza del trabajo y ayudó a más personas a darse cuenta de que tenían el trabajo que hacer. Informó a la gente que había un producto diseñado para hacer ese trabajo y le dio al producto un nombre que la gente podía recordar. La publicidad no sustituye el diseño de productos que realizan trabajos específicos y garantiza que las mejoras en sus características y funciones sean relevantes para ese trabajo. El hecho es que la mayoría de las grandes marcas se construyeron antes de que sus propietarios comenzaran a publicitar. Piense en Disney, Harley-Davidson, eBay y Google. Cada marca desarrolló una excelente reputación antes de que se gastara mucho en publicidad.
La publicidad que intenta provocar un cortocircuito en este proceso y construir, como si de un principio se tratara, una marca en la que la gente confiará es una tarea de tontos. Ford, Nissan, Macy’s y muchas otras compañías invierten cientos de millones para mantener el nombre de la empresa o los nombres de sus productos en la conciencia general de los compradores. La mayoría de los productos de estas compañías no están diseñados para hacer trabajos específicos y, por lo tanto, no suelen diferenciarse de la competencia. Estas firmas tienen pocas marcas de propósito en sus carteras y no tienen estrategias aparentes para crearlas. Sus gerentes están transfiriendo involuntariamente miles de millones en ganancias a agencias de marca con la vana esperanza de que puedan comprar su camino a la gloria. Lo que es peor, muchas empresas han decidido que construir nuevas marcas es tan costoso que ya no lo hará. La construcción de marca por publicidad es prohibitivamente costosa.Si, Pero: Pero eso es porque es la manera incorrecta de construir una marca.

A los expertos en marketing les gusta decir que las marcas son palabras vacías en las que se rellena el significado. Tener cuidado. Los ejecutivos que piensan que la publicidad de marca es un mecanismo eficaz para rellenar el significado de una palabra que han elegido para ser su marca, generalmente tienen éxito en llenarlo de vaguedad.

Pormenores

Las agencias de publicidad y las compañías de medios ganan mucho en este juego, pero las compañías cuyas marcas se están llenando generalmente se encuentran atrapadas en una carrera de armamentos cara e interminable con competidores cuyas marcas son comparativamente vagas.

Las excepciones a esta regla de creación de marca son las marcas de propósito para trabajos aspiracionales, donde la marca debe construirse a través de imágenes en publicidad.

Puntualización

Sin embargo, el método para la construcción de marca que es apropiado para estos trabajos ha sido mal aplicado e inútilmente aplicado al resto del mundo de la marca.

Extendiendo, o destruyendo, el valor de la marca

Una vez que se ha creado una marca con un fuerte propósito, las personas dentro de la compañía inevitablemente quieren aprovecharla aplicándola a otros productos. Los ejecutivos deben considerar estas propuestas cuidadosamente. Existen reglas sobre los tipos de extensiones que reforzarán la marca y los tipos que la erosionarán.

Si una empresa decide extender una marca a otros productos que pueden ser contratados para hacer el mismo trabajo, puede hacerlo sin preocuparse de que la extensión comprometa lo que hace la marca. Por ejemplo, el reproductor de CD portátil de Sony, aunque es un producto diferente al de los reproductores de casetes y de radio originales de Walkman, se colocó en el mismo trabajo (el trabajo de ayuda, escape, caos en mi mundo). Así que el nuevo producto hizo que la marca Walkman apareciera aún más instintivamente en la mente de los clientes cuando necesitaban realizar ese trabajo. Si Sony no hubiera estado dormido en el interruptor, un reproductor de MP3 de la marca Walkman hubiera mejorado aún más esta marca de propósito. Incluso podría haber evitado que la marca con el propósito de iPod de Apple anule ese trabajo.

El hecho de que las marcas de propósito sean específicas para el trabajo significa que cuando una marca de propósito se extiende a productos que apuntan a diferentes trabajos, perderá su significado claro como marca de propósito y desarrollará un carácter diferente en su lugar: una marca de patrocinador. Una marca de patrocinador puede impartir un sentido general de calidad y, por lo tanto, crea cierto valor en una ecuación de marketing.Si, Pero: Pero las marcas de patrocinadores generales pierden su capacidad de guiar a las personas que tienen un trabajo particular que hacer a los productos que fueron diseñados para hacerlo. Sin la orientación adecuada, los clientes comenzarán a utilizar productos con la marca del patrocinador para realizar trabajos para los que no fueron diseñados. La mala experiencia resultante hará que los clientes desconfíen de la marca.

Una Conclusión

Por lo tanto, el valor de una marca de patrocinador se erosionará a menos que la compañía agregue una segunda palabra a su arquitectura de marca, una marca de propósito junto con la marca de patrocinador. Diferentes trabajos exigen diferentes marcas de propósito

Los ejecutivos de Marriott International siguieron este principio cuando intentaron aprovechar la marca Marriott para abordar diferentes trabajos para los cuales se podría contratar un hotel. Marriott había construido su marca hotelera alrededor de instalaciones de servicio completo que eran buenas para contratar para reuniones grandes. Cuando decidió extender su marca a otros tipos de hoteles, adoptó una arquitectura de marca de dos palabras que se unió al respaldo de Marriott como una marca de propósito para cada uno de los diferentes trabajos que pretendían realizar las nuevas cadenas hoteleras.

Una Conclusión

Por lo tanto, los viajeros de negocios individuales que necesitan contratar un lugar limpio y tranquilo para trabajar por la noche pueden contratar el Courtyard by Marriott, el hotel diseñado por viajeros de negocios para viajeros de negocios. Los viajeros a más largo plazo (véase más detalles en esta plataforma general) pueden contratar el Residence Inn by Marriott, y así sucesivamente. A pesar de que estos hoteles no fueron construidos y decorados con el mismo estándar superior que los hoteles Marriott de servicio completo, las nuevas cadenas realmente refuerzan las cualidades de patrocinador de la marca Marriott porque hacen el trabajo bien hecho para el que están contratadas.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Milwaukee Electric Tool ha creado marcas de propósito con dos, y solo dos, de los productos en su línea de herramientas eléctricas. El Sawzall de Milwaukee es una sierra recíproca que los comerciantes contratan cuando necesitan atravesar una pared rápidamente y no están seguros de lo que hay debajo de la superficie. Los plomeros contratan el agujero de Milwaukee, un taladro de ángulo recto, cuando necesitan perforar un agujero en un espacio reducido. Los competidores como Black & Decker, Bosch y Makita ofrecen sierras recíprocas y taladros de ángulo recto con un rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y un precio comparables, pero ninguno de ellos tiene una marca de propósito que aparece en la mente de un comerciante cuando tiene uno de estos trabajos por hacer. Milwaukee ha sido propietaria de más del 80% de estos dos mercados laborales durante décadas.
Curiosamente, Milwaukee ofrece, bajo su marca de patrocinador, una gama completa de herramientas eléctricas, que incluyen sierras circulares, taladros de pistola, lijadoras y sierras. Si bien la durabilidad y el precio relativo de estos productos son comparables a los de Sawzall y Hole Hawg, Milwaukee no ha creado marcas específicas para ninguno de estos otros productos. La participación de mercado de cada uno se encuentra en los dígitos únicos bajos, un testimonio del valor clarificador de las marcas de propósito frente a la connotación general de calidad que confieren las marcas de patrocinador. De hecho, una marca con un propósito claro suele ser una barrera competitiva más formidable que el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) superior del producto, porque los competidores pueden copiar el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) mucho más fácilmente que las marcas con un propósito.

Las tribulaciones y los éxitos de la marca Crest de P&G son una historia de productos que responden al trabajo del cliente, pierden su enfoque y luego vuelven a convertirse en marcas sólidas de propósito. Presentado a mediados de la década de 1950, Crest era una tecnología disruptiva clásica. Su pasta de dientes reforzada con flúor hizo que los tratamientos con flúor para prevenir las caries fueran baratos y fáciles de aplicar en casa, reemplazando un viaje costoso e inconveniente para el dentista. Aunque P&G podría haber colocado el nuevo producto bajo su marca de pasta de dientes existente, Gleem, sus gerentes optaron por construir una nueva marca de propósito, Crest, que se posicionó de forma única en un trabajo. Las madres que querían prevenir las caries en los dientes de sus hijos sabían cuando vieron o escucharon la palabra “Crest” que este producto fue diseñado para hacer ese trabajo. Debido a que funcionó tan bien, las madres comenzaron a confiar en el producto y, de hecho, sospecharon de la capacidad de los productos sin la marca Crest para hacer ese trabajo. Esta asociación inequívoca la convirtió en una marca muy valiosa, y Crest superó a todos sus rivales de EE. UU. Para convertirse en el claro líder del mercado en pasta de dientes durante una generación.

Pero uno no puede sostener la victoria al quedarse quieto. Los competidores eventualmente (finalmente) copiaron las habilidades de prevención de cavidades de Crest, convirtiendo la prevención de cavidades en un producto básico. Crest perdió participación a medida que los competidores innovaron en otras áreas, incluidos el sabor, la sensación en la boca y los ingredientes de sentido común como el bicarbonato de sodio. P&G comenzó a copiar y publicitar estos atributos.Si, Pero: Pero a diferencia de Marriott, P&G no adjuntó marcas de propósito al respaldo general de Crest, y la marca comenzó a perder su carácter distintivo.

A fines de la década de 1990, los nuevos ejecutivos de Crest introdujeron dos interrupciones en el mercado, cada una con su propia marca clara. Adquirieron una empresa nueva llamada Dr. John’s y cambiaron el nombre de su cepillo de dientes eléctrico estrella como Crest SpinBrush, que vendieron por $ 5, muy por debajo del precio de los modelos de la competencia de la época. También lanzaron Crest Whitestrips, que permitía a las personas blanquear sus dientes en casa por solo $ 25, mucho menos de lo que los dentistas cobraban. Con estas innovaciones de marca, Crest generó un nuevo crecimiento sustancial y recuperó el liderazgo (véase también carisma) de participación en toda la categoría de cuidado dental.

Por qué las marcas de propósito fuerte son tan raras

Dado el poder que tienen las marcas para crear oportunidades de diferenciación, precios premium y crecimiento, ¿no es extraño que pocas empresas tengan una estrategia deliberada para crearlas?

Considere la industria del automóvil. Hay una cantidad significativa de trabajos diferentes que las personas que compran automóviles necesitan realizar, pero solo unas pocas empresas han apostado en alguno de estos mercados de trabajo con marcas de propósito (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Range Rover (hasta hace poco, al menos) era una marca de propósito clara y valiosa (el trabajo de llevar conmigo en cualquier lugar con total confiabilidad). La marca Volvo se posiciona en el trabajo de seguridad. Porsche, BMW, Mercedes, Bentley y Rolls-Royce están asociados con varios trabajos aspiracionales. La marca de endosos de Toyota se ha ganado la connotación de confiabilidad.Si, Pero: Pero por tanto del resto? Es difícil saber qué significan.

Para ilustrar: Clayton recientemente necesitaba cumplir con el compromiso prometido de comprar un automóvil como regalo de graduación universitaria para su hija Annie. El trabajo tenía dimensiones funcionales y emocionales. El coche tenía que ser elegante y divertido para conducir, para estar seguro.Si, Pero: Pero aún más importante, cuando su querida hija se aventuraba en el mundo frío y cruel, el gran trabajo que Clay tenía que hacer era saber que estaba a salvo y que recordaban a su dulce Annie con frecuencia, ya que era su dueño, conducía. y reparó el auto, que su papá ama y cuida de ella. Un teléfono de manos libres en el automóvil sería una necesidad, no una opción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Una versión del servicio OnStar de GM, que no solo llamara a la policía sino a Clay en caso de un accidente, sería importante. Un sistema que le recordaba a Annie, que en ocasiones era distraída, cuando necesitaba que le revisaran el auto, le quitaría la carga a la mente de su padre. Si ese servicio fuera entregado como un regalo prepagado de su padre, perdería la carga de la mente de Clay, porque también él, en ocasiones, está distraído. ¿Debería Clay haber contratado a un Taurus, un Escape, un Cavalier, un Neon, un Prizm, un Corolla, un Camry, un Avalon, un Sentra, un Civic, un Accord, un Senador, una Sonata o algo más? Los miles de millones de dólares que los fabricantes de automóviles gastaron para promocionar estas marcas, buscando de alguna manera crear sutiles diferenciaciones en la imagen, no ayudaron a Clay en absoluto. Encontrar el mejor paquete para contratar era un inconveniente que consumía mucho tiempo, y el producto resultante hizo el trabajo tan poco satisfactorio como el batido de leche, unos años antes.

Enfocar un producto y su marca en un trabajo crea diferenciación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto).

Puntualización

Sin embargo, el problema es que cuando una empresa comunica el trabajo para el que se diseñó un producto de marca perfectamente, también está comunicando qué trabajos no se deben contratar para el producto. El enfoque da miedo, al menos los fabricantes de automóviles parecen pensar que sí. Crean palabras de forma deliberada como marcas que no tienen significado en ningún idioma, sin vinculación con ningún trabajo, con la esperanza miope de que cada modelo individual será contratado por cada cliente para cada trabajo. Los resultados de esta estrategia hablan por sí mismos. Ante la evidencia convincente de que los productos con marca específica que realizan trabajos específicos controlan los precios superiores y compiten en mercados que son mucho más grandes que los definidos por categorías de productos, los productos de los fabricantes de automóviles son sustancialmente indiferenciados, el promedio de marcas secundarias es inferior a 1 % de cuota de mercado, y la mayoría de los fabricantes de automóviles están perdiendo dinero. Alguien les dio a estas personas la receta equivocada para la prosperidad.

Ejecutivos de todo el mundo se encargan de generar un crecimiento rentable. Con razón, creen que las marcas son los vehículos para cumplir con sus objetivos de crecimiento y ganancias.Si, Pero: Pero el éxito en la construcción de marca sigue siendo raro. ¿Por qué? No por falta de esfuerzo o recursos. Tampoco por falta de oportunidad en el mercado. El problema de raíz es que las teorías en la práctica para la segmentación del mercado y la construcción de marca están plagadas de suposiciones erróneas. Lafley tiene razón. El modelo está roto. Tratamos de ilustrar una forma de salir de la espiral de la muerte del fracaso del producto en serie, la oportunidad perdida y la riqueza desperdiciada. Los mercadólogos que deciden romper con el pasado roto serán recompensados no solo con marcas exitosas sino también con negocios en crecimiento rentable.

Autor: Williams

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