Modelos de Negocios en la Economía Digital

Este elemento es una profundización de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre este tema. [aioseo_breadcrumbs] [rtbs name=”regulacion-mundial-del-comercio-electronico”]

Digitalización de los Modelos de Negocios

Los modelos de negocio evolucionan continuamente a medida que las empresas reaccionan a los cambios grandes y pequeños, y se reposicionan para evitar riesgos emergentes y aprovechar oportunidades. Con el tiempo, estos cambios acumulativos pueden transformar todo sobre el modelo de negocio, es decir, cómo invierte el negocio, cómo gana y distribuye sus ganancias y cómo despliega su capital.

Los cambios más obvios se encuentran en la forma en que las empresas venden a sus clientes y en la forma en que los clientes compran, tanto en contextos de empresa a empresa como de empresa a consumidor. Parte de este cambio tiene que ver con la digitalización, ya que las empresas realizan nuevas actividades económicas en los mercados virtuales en línea. También está aumentando la “optimización” del negocio, ya que las compañías que tradicionalmente vendían productos ahora venden servicios y viceversa, y la línea entre ellos se vuelve cada vez más borrosa.

Los cambios que suceden tras bambalinas son igualmente importantes. Las organizaciones están siendo remodeladas para adaptarse a familias cambiantes, vidas más largas y cómo las personas planean sus carreras. Las cadenas de suministro están siendo rediseñadas por cambios en los factores macro, tales como los precios del petróleo, la economía y la geopolítica (más detalles sobre relaciones internacionales y las tensiones geopolíticas en nuestra plataforma), y en factores micro, como el cambio de tecnología y los cambios de impuestos locales. La escasez de personal altamente calificado obliga a las empresas a contratar y ubicar personal de alto nivel donde puedan encontrarlos, y la tecnología se está utilizando para conectarlos a medida que las organizaciones se vuelven más virtuales.

La forma en que se despliega el capital ha cambiado más allá del reconocimiento.Entre las Líneas En el pasado reciente, la mayoría del capital fue desplegado por empresas públicas multinacionales que cotizan en bolsa. Ahora, el capital privado es cada vez más importante. A medida que aumenta el despliegue estatal de recursos a través de empresas estatales y fondos de riqueza soberana, el impacto de los inversores institucionales se está intensificando. La forma en que el capital se mueve en todo el mundo ha cambiado completamente como resultado.

Otro cambio clave es que las fusiones y adquisiciones ahora son parte integral de la planificación (véase más en esta plataforma general) de negocios como de costumbre, en lugar de eventos puntuales. Tradicionalmente, las compañías crecerían orgánicamente a través de modelos operativos que ganaban dinero en mercados rentables e invirtían ganancias en nuevos mercados. [rtbs name=”mercados”] Las fusiones y adquisiciones se realizarían solo cuando las empresas necesitaran activos complementarios o escala de mercado. Ahora, el crecimiento inorgánico a través de fusiones y adquisiciones es una forma de vida, especialmente en las industrias pesadas de I + D. La actividad de ofertas ahora es parte del flujo diario de actividad comercial, y las empresas son más difíciles de categorizar, por ejemplo, como operaciones de manufactura pura o compañías de propiedad intelectual.

Fiscalidad

Por supuesto, hay una dimensión tributaria involucrada en rehacer los modos de negocios. Por ejemplo:

• A medida que las actividades de fusiones y adquisiciones se convierten en parte del negocio principal, el valor de este trabajo debe integrarse en las prácticas de precios de transferencia y la convergencia de acuerdos y otras actividades puede cambiar la forma en que describe la naturaleza de su negocio a las autoridades fiscales.
• La creciente prevalencia del IVA / GST en todo el mundo ha elevado las actividades de impuestos indirectos de las funciones de trastienda para convertirse en impulsores clave de la eficiencia.
• Los impuestos indirectos están integrados en las cadenas de suministro, por lo que el restablecimiento de las fronteras (véase qué es, su definición, o concepto jurídico, y su significado como “boundaries” en derecho anglosajón, en inglés) y los cambios en los acuerdos comerciales del Brexit pueden afectar dónde y cuánto se cobran el IVA y los derechos de aduana.
• La dispersión del personal directivo en todas las jurisdicciones puede alterar la ubicación de la autoridad de toma de decisiones y la creación de valor, con implicaciones para los impuestos corporativos. El aumento de las organizaciones virtuales y los viajes de negocios más frecuentes crean implicaciones para los impuestos sobre la nómina y la compensación efectiva de los impuestos para los empleados, así como los impuestos corporativos (por ejemplo, en la creación de problemas de establecimiento permanente).

De cara al futuro, si los últimos años han demostrado algo, es que hay que estar preparado para las sorpresas.

Detalles

Los avances en inteligencia artificial y robótica pueden mover a las empresas en direcciones difíciles de predecir. Por ejemplo, ¿los vehículos autónomos se volverán tan omnipresentes como los drones y los teléfonos inteligentes, o los desafíos técnicos y la falta de aceptación por parte del usuario harán que se queden en el camino? ¿Se bloqueará blockchain como la computación en la nube, o alguna tecnología aún desconocida la reemplazará?

Desde inciertas corrientes geopolíticas hasta eventos climáticos extremos, la lista de incógnitas que enfrentan las empresas de hoy en día es abrumadora.

Pormenores

Las apuestas son altas, y cada vez es más difícil saber dónde colocar sus apuestas. A un nivel pragmático, ¿qué enfoque deben adoptar las empresas para evitar sorpresas y estar preparadas para adaptarse a lo que sea que se les presente? Es importante para las empresas vigilar de cerca lo que sucede a su alrededor. Demasiadas empresas están enfocadas hacia el interior, por lo que se fijan en los desafíos que consideran que tienen. Esto puede llevarlos a utilizar las soluciones de ayer para resolver los problemas de ayer. Por ejemplo, al implementar la tecnología, una empresa con un sistema ERP torpe puede decidir que la solución obvia es reemplazarla por una nueva.Si, Pero: Pero esta compañía haría bien en tener una visión más amplia de todas las posibilidades disponibles. Si la empresa comenzara desde donde está hoy, ¿usaría la misma tecnología que ha usado durante 20 años o algo mejor, como una solución basada en la nube?

De manera similar, muchas compañías tienden a hacer su planificación (véase más en esta plataforma general) en base a la estructura que involucra a una compañía con sede central con varias funciones operativas en varios países. Pero, ¿es esta estructura tradicional realmente la mejor manera de avanzar? ¿Todavía tiene sentido ubicar las fábricas en un país y las funciones de marketing y distribución en otro solo porque así se han hecho las cosas? ¿O hay alternativas más baratas, más fáciles?

Sin duda, el impuesto seguirá siendo uno de los factores más importantes para las empresas que piensan en cambiar el modelo de negocio. Y a medida que las empresas cambien sus modelos de negocios, por ejemplo, para aprovechar las oportunidades en el dominio digital, los responsables de las políticas probablemente alterarán su aplicación de impuestos para responder a diferentes formas de crear valor.

Autor: Williams

Modelos de Negocios en la Economía Digital

[rtbs name=”firma-digital”] Los modelos de negocio de las empresas del futuro se están creando hoy. Aquellas empresas incapaces de reinventarse y desarrollar un modelo de negocio adecuado simplemente no tendrán futuro. Desaparecerán. Vivimos un momento de cambio, y ya nos explicaba Peter Drucker que donde hay cambio hay oportunidades.Si, Pero: Pero el que no ve las oportunidades verá amenazas. El futuro empieza hoy.

UN MUNDO CONECTADO

Todas las generaciones piensan que la suya es aquella que vive mayores cambios en la historia, y seguramente esta afirmación es cuando menos imprecisa. ¿Cómo podemos comparar lo que significó la imprenta con lo que supuso la primera Revolución Industrial (véase también el impacto y las consecuencias de la industrialización) o con la aparición de Internet? Simplemente no es posible hacerlo.

Puntualización

Sin embargo, sí podemos precisar algunos elementos que caracterizan el cambio que se está produciendo actualmente y cómo y por qué afecta de manera tan drástica a la sociedad, las empresas e incluso los gobiernos.

Las fuerzas que caracterizan el cambio que vivimos están asociadas a la tecnología, en particular a las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), como ya se ha visto en otros capítulos. Pero, incluso a costa de repetirnos, es importante caracterizar este cambio, ya que hoy este es distinto al de las TIC que nos acompaña desde hace ya unos cuantos años.

Hay cuatro grandes fuerzas en el cambio tecnológico. La primera es la movilidad y, por tanto, la explosión de los puntos de contacto a Internet. Todo puede estar conectado en cualquier sitio y a todas horas. Un mundo conectado que no solo incluye personas, también cosas. Multitud de dispositivos en cualquier parte.

Además, esta facilidad de conexión se multiplica por el efecto nube (cloud). La información ya no reside en un único lugar (de hecho sí, pero…), sino que está accesible desde cualquier sitio. Toda la información que podemos precisar la tenemos en cualquiera de estos puntos de contacto. Estamos siempre conectados y con acceso a la información.

Y por si estas fuerzas no fueran suficientes en sí mismas, además habilitan un uso distinto de esta conectividad. Las personas son sociales y desarrollan estas conexiones en redes sociales. No solo se conectan, se comunican, interactúan, se influyen mutuamente. Impulsadas por el software de las redes sociales, empujadas por la banda ancha, distribuyen fotos, vídeos, chatean, se explican; se vive la conectividad como una forma natural más de interacción humana. Lo social es una parte importante de la conectividad.

Finalmente, todo este entramado de conexiones, interacciones e información genera cantidades ingentes de información que no suele estar estructurada. De esta información es posible extraer conocimiento sobre lo que desean los consumidores, lo que compran, lo que hacen… Podemos aprender mucho para mejorar la manera que tenemos de hacer las cosas, prestar servicios e interactuar con los usuarios. Es el mundo de los big data, del estudio analítico de cantidades enormes de información para hacer mejor las cosas.

Cuando combinamos estos cuatro elementos no solo emerge un mundo conectado, o incluso hiperconectado, sino que a la vez que aumentan las conexiones lo hacen también las interacciones; en definitiva, lo que compartimos (información) incrementa de forma exponencial la «densidad digital»1. De acuerdo con los creadores de este concepto, utilizamos este término para referirnos al crecimiento del número de conexiones entre los agentes y al grado de interacción e información que existe entre ellos. Cuando ambos aumentan a la vez, crece la densidad digital y esta posee una gran capacidad transformadora. El impacto de la densidad digital se advierte en todos los sectores de actividad.

Puntualización

Sin embargo, viene mediatizado por el entorno regulador imperante en dicha actividad. Cuantas menos restricciones regulatorias se inmiscuyan en esta red de conexiones, mayor será su impacto. Por otra parte, el aumento de la densidad digital abre la puerta a la innovación en modelos de negocio. Una batalla emergente en el mundo competitivo. (…)

INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO

En definitiva, el cambio tecnológico, junto a los otros cambios, permite una gran innovación en el modelo de negocio.

Detalles

Las empresas del futuro van a sorprendernos con novedosos y originales modelos de negocio. Las oportunidades son crecientes en este nuevo mundo. Y obviamente es difícil predecir aquello que nos va a sorprender por ser rompedor.Si, Pero: Pero sí podemos catalogar hasta cierto punto los negocios que van emergiendo, ya que, como decíamos anteriormente, el futuro empieza hoy.

Un grupo de modelos de negocio que vemos emerger con fuerza se podría llamar «la obsesión por el coste». Quizá, el paradigma (modelo, patrón o marco conceptual, o teoría que sirve de modelo a seguir para resolver alguna situación determinada) de este modelo haya sido el de las líneas aéreas de bajo coste, que aprendieron del modelo original desarrollado por Southwest en Estados Unidos, la única línea aérea americana que nunca ha dejado de ganar dinero. Southwest decidió volar punto a punto, entre aeropuertos más pequeños y menos congestionados, utilizando un conjunto de medidas operativas para tener los aviones más tiempo en el aire y llenos de viajeros. El coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) baja drásticamente y se puede vender más barato, atrayendo a más público, haciendo más rutas rentables; el círculo virtuoso hace el resto. Con distintas versiones, es el modelo de negocio de Ryanair en Europa, Air Asia en Asia y muchísimas otras compañías que actualmente compiten con este modelo. La obsesión por el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) ha emergido en muchos otros sectores, como en el mundo de la venta al detalle con grupos como Walmart.Si, Pero: Pero esta filosofía de obsesión de costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) que Sam Walton supo desarrollar con tanto mimo en Walmart está afectando a un número creciente de sectores. Se trata de eliminar costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) superfluos y organizarse para aprovechar las economías de escala, alcance, utilización, experiencia, etcétera, para el beneficio de los consumidores. Todo aquello que no crea valor para el consumidor debe eliminarse.

Otro grupo de modelos de negocio que emergen con fuerza son las «plataformas». Bajo este término identificamos modelos de negocio que sirven a dos o más mercados simultáneamente. Por ejemplo, los mercados tradicionales sirven a los vendedores proveyendo un espacio adecuado en un punto que atraiga a compradores, así como a los compradores integrando una oferta que les seduzca para visitar dicho mercado. Por supuesto que la tecnología actual nos permite superar las barreras del tiempo (accesible veinticuatro horas al día) y la localización (accesible desde casi cualquier lugar) y, por tanto, emergen cada vez más plataformas, entre las que empieza a surgir una competencia en ascenso. Dicha competencia es especialmente interesante, ya que las plataformas acostumbran a activar externalidades de red5 que conllevan situaciones en las que el ganador se lo lleva todo.Entre las Líneas En esta competencia, los participantes también hacen grandes esfuerzos por aumentar los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de cambio de la parte más débil de la plataforma para mantener a sus miembros cautivos. Un caso de plataforma muy conocida es eBay, que se inició con subastas de objetos de segunda mano que poco a poco se transformaron en mercados de terceros, en los que todo tipo de empresas venden todo tipo de productos, creando un gigantesco bazar online.

Plataformas son también las máquinas de videojuegos, los sistemas operativos o los smartphones, entre muchas otras.Entre las Líneas En todos estos casos, la variable fundamental es la base instalada. Por ejemplo, si una plataforma de videojuegos, digamos Nintendo, alcanza un número considerable de ventas, tendrá una gran base instalada y eso será atractivo para los desarrolladores de juegos que desearán utilizar esta plataforma con el fin de llegar a más compradores potenciales. Más juegos, esperamos que mejores, a su vez aumentarán el atractivo de la plataforma y, por tanto, su base instalada. Y así consolidamos el círculo virtuoso de esta externalidad de red.

Un tercer grupo de modelos de negocio son «los negocios globales» que se abren al mundo en muy poco tiempo. Pensemos en Mango. Mango, a diferencia de Zara, sí hace moda. Crea colecciones y las introduce en el mercado a buen precio gracias a su fabricación en países de bajo coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) y a su flexibilidad para producir aquello que se vende en lugar de vender aquello que se produce. Mango se enfocó desde el inicio en las mujeres urbanas, modernas, profesionales, relativamente jóvenes.6 Ello conlleva un segmento no muy grande en ciudades ya de cierto tamaño. Así que crecer con rapidez internacionalmente es prioritario para obtener las ventajas de escala y el tamaño que le permite desarrollar y gestionar su sistema de producción y logística de manera eficiente. La rápida globalización es imprescindible. Como botón de muestra adicional podríamos pensar en Desigual: aunque se dirige a otro segmento, tiene una estrategia parecida a la de Mango, pero se ha internacionalizado aún más rápidamente.

En otro sector, podemos pensar en Metalquimia, una pequeña empresa de Girona que fabrica maquinaria para el sector cárnico en un segmento muy especializado. Con un mercado tan reducido en cada país, la internacionalización es imprescindible. Solo así, Metalquimia puede aprender de los clientes más exigentes estén donde estén y reflejar estos conocimientos en un efectivo proceso de innovación que le permite ser puntero en sus especialidades, y tener la escala suficiente para pagar sus costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de innovación.

Metalquimia nos ayuda a trasladarnos hasta el cuarto grupo de modelos de negocio que clasificamos como «búsqueda de la excelencia». Son empresas enfocadas a la innovación, a sorprender al cliente con novedades, a satisfacer necesidades que todavía no han sido creadas. Apple es seguramente un ejemplo paradigmático. Después de inventar los ordenadores personales y casi morir en su guerra con Wintel, ha revolucionado el mundo de la música y el de los reproductores musicales con el iPod, el de la telefonía con el iPhone y ha creado todo un universo nuevo de tabletas con el iPad. Metalquimia ha desarrollado similares invenciones en su segmento industrial.

Irizar es una empresa vasca de origen familiar que se constituyó en cooperativa y se integró en el Grupo Mondragón hasta que se separó en 2005. Fabrica carrocerías para autocares de lujo que vende por todo el mundo. Tiene un modelo de gestión muy peculiar basado en el uso de equipos autogestionados y en el tratamiento de todas las personas como propietarios de la empresa. Gracias a este modelo de gestión, Irizar logra un altísimo nivel de excelencia innovadora en el mundo de las carrocerías para autocares de lujo.

Cada una de las empresas citadas tiene modelos de negocio muy distintos por la diversa forma en la que intentan desarrollar sus capacidades innovadoras, pero todas coinciden en su constante búsqueda por la excelencia, la diferenciación en sus productos y servicios y su apuesta permanente por la innovación.

La diferenciación en productos y servicios se puede lograr gracias a la innovación, pero también con el desarrollo de otras capacidades distintivas. Así pues, podemos hablar de modelos de negocio fundamentados en «la velocidad», los que se adaptan rápidamente a las exigencias del cliente, donde ya hemos visto el caso emblemático de Zara. Otros se distinguen por su calidad, a veces intrínseca (Rolls Royce), o asociada a un segmento muy característico o casi a una tribu de compradores (Ducati). Otros logran adaptarse a gustos locales o resultar atractivos para clientes quizá poco informados. Todos son ejemplo de modelos de negocio que pertenecen al quinto grupo, los «diferenciados/adaptados».Entre las Líneas En el mundo digital, esta diferenciación puede llevarse al extremo, al caso de uno a uno. Es lo que se ha denominado la «larga cola» (long tail). Este concepto se desarrolla con los sistemas de venta online, ya sean tipo tienda (Amazon en sus inicios) o bazar (eBay).Entre las Líneas En cualquier caso, el resultado es que, al reducir drásticamente los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de transacción, podemos servir a segmentos de mercado muy pequeños —incluso de uno— con la misma eficiencia, o casi, que a segmentos de gran volumen.

Estos cinco grupos no son exhaustivos, seguro que hay otros que incluso ahora no sabríamos clasificar y menos aún en el futuro, ya que la innovación es por definición no previsible.

Otros Elementos

Además, tampoco son grupos que pertenezcan exclusivamente a esta categoría. De hecho, muchos de los casos indicados en cada apartado podrían servir también de ejemplo en otros. Luego esta clasificación más que una taxonomía es una forma de identificar características que hacen bueno a un modelo de negocio en su capacidad de crear y capturar valor. Son características de modelos de negocio que activan círculos virtuosos7 y crean una dinámica positiva. Cuantas más dinámicas positivas integre un determinado modelo de negocio más robusto será y, por tanto, más capacidad tendrá de sobrevivir en competencia con otros modelos actuales y potenciales.

Para definir mejor estas agrupaciones de modelos de negocio podemos centramos en los círculos virtuosos que cada una de estas agrupaciones activa. Los modelos de negocio que hemos llamado «la obsesión por el coste» generan distintos tipos de círculos virtuosos que disminuyen progresivamente el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de fabricación del producto o de provisión del servicio. Su base puede estar en economías de escala (el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) disminuye con el volumen de fabricación), economías de aprendizaje (el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) disminuye con la producción acumulada) o economías de utilización de capacidad (el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) disminuye al aumentar la capacidad utilizada); también en alguna combinación de estos elementos y otros asociados a un recurso escaso como la localización, la tecnología o el conocimiento.Entre las Líneas En general, todos son círculos virtuosos asociados a la oferta. El comportamiento de estos costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) es además distinto en un mundo tangible, donde hay normalmente límites físicos, al de un mundo virtual donde la escalabilidad puede no tener límites.

Por el contrario, los círculos virtuosos asociados a las «plataformas» tienen su origen en la presencia de externalidades de red y costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de cambio a los que se somete al cliente (lock-in) y, por ello su naturaleza está más asociada a la demanda que a la oferta. Son círculos virtuosos muy potentes que muchas veces implican situaciones en las que el ganador acapara la mayoría de la demanda, pero a su vez son delicados ya que se transforman en círculos viciosos con mucha facilidad cuando el ganador acaba siendo otra empresa.

Los «negocios globales» también generan círculos virtuosos asociados a la demanda, pero normalmente han de ser combinados con alguna variable importante en el campo de la oferta. La rápida internacionalización permite un volumen adecuado para explotar economías de escala, cubrir costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) fijos o lograr niveles de innovación o fuerza de marca inalcanzables de otra manera.

Similares combinaciones requieren las otras dos agrupaciones de modelos de negocio.Entre las Líneas En la «búsqueda de la excelencia», el factor clave es la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Activar un ciclo de innovación es francamente difícil, puesto que requiere hacer muchas cosas mejor que los competidores para poder ir por delante en la carrera de la innovación. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esto implica mejores prácticas, mayor compromiso del personal o mejor atracción de talento. Todo muy difícil de mejorar de forma sostenida en el tiempo.

También resulta complicado mantener un nivel de diferenciación adecuado en los modelos «diferenciados/adaptados». La velocidad de adaptación es esencial para internalizar esta constante carrera competitiva para llegar el primero a complacer el deseo del consumidor en el momento adecuado; es decir, cuando no tenga una buena alternativa que escoger. Es la constante lucha contra la rápida comoditización de cualquier producto o servicio.

Mantener vivos estos círculos virtuosos o su combinación es el objetivo de los buenos modelos de negocio. Y su robustez, una ardua tarea en la competencia del siglo xxi basada en el desarrollo de mejores y más novedosos modelos de negocio.

UNA NUEVA TAREA DIRECTIVA: RE-INVENTAR EL MODELO DE NEGOCIO

Si lo deseamos, las nuevas TIC nos permiten encarar estas cinco dimensiones simultáneamente.Si, Pero: Pero hacerlo, ya sea en un mercado nuevo o en uno existente, requiere una ardua tarea de diseño, de encontrar el modelo de negocio adecuado para activar estos círculos virtuosos. Esto conlleva un enfoque en diseño al que estamos poco acostumbrados en el campo de la estrategia. Es necesario recuperar las habilidades de design thinking: cómo resolvemos los problemas, cómo activamos el virtuosismo del modelo, cómo contrarrestamos las dificultades de nuestro entorno.

El directivo de la empresa del futuro deberá desarrollar este tipo de habilidades, que empiezan por entender la naturaleza del cambio tecnológico y sus implicaciones; pero ha de ir más allá, ya que necesita aplicar estos conocimientos en el diseño de una lógica coherente de empresa que refuerce y proteja los círculos virtuosos de manera más efectiva que las formas alternativas de servir a este mercado y estas necesidades. Dada la complejidad de estos modelos de negocio y su carácter holístico, el proceso de diseño requerirá experimentación, pruebas y errores, correcciones, aprendizaje en el camino para finalmente consolidar un modelo y, rápidamente, empezar a pensar cómo debe cambiar y/o mejorar, porque toda ventaja competitiva es cada vez más transitoria y menos sostenible.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):

Y por si el diseño no fuera suficientemente complicado, si pensamos en un modelo capaz de obtener la dinámica interna necesaria para hacer realidad la lógica de la empresa, esta lógica y su modelo deben ser robustos frente a la dinámica competitiva. A veces, un modelo de negocio objetivamente superior —si pudiera considerarse aisladamente— puede fracasar frente a peores alternativas ya establecidas, como ocurre a menudo con las plataformas. Estas terminan siendo superiores en interacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Por ejemplo, es muy difícil superar una plataforma ya establecida donde la base instalada puede ser una barrera imposible de franquear incluso para un modelo de negocio que aisladamente puede considerarse más afectivo, pero que empieza con base instalada cero.

En definitiva, el diseño del modelo de negocio no se produce de forma aislada, sino en un entorno en el que otros también están tomando decisiones y eligiendo sus modelos de negocio. Esta interacción es fundamental y debemos incorporarla al proceso de diseño. Hemos de tener en cuenta las alternativas existentes, pero también las potenciales, y el timing. Puede ser que nos movamos demasiado lentos y cuando vayamos a ocupar un espacio ya esté ocupado, lo que nos obligará a hacer algo distinto.Si, Pero: Pero también que corramos demasiado y no hayamos desarrollado las capacidades necesarias para el siguiente paso. Por eso, dirigir este proceso de diseño en una interacción dinámica es una tarea compleja y difícil, pero imprescindible para crear la empresa del futuro.

Madurar un modelo de negocio novedoso, innovador, capaz de dar respuesta a los retos del futuro en un entorno incierto, conectado, con alta densidad digital, requiere las habilidades de un emprendedor. Luego el directivo del futuro debe ser bueno en diseño, hábil en estrategia, pero también diestro en emprender, en entender dónde residen las oportunidades, cómo aprovechar los cambios, cómo renovarse para reinventarse. Demasiadas veces pensamos en un CEO como un gestor de una realidad existente más que en el creador de una nueva realidad, pero no podemos dejar este cambio fundamental solo en manos de los start-ups, necesitamos directivos emprendedores en las grandes empresas.

Con estas habilidades de diseño, estrategia y emprendimiento, será posible crear nuevos modelos de negocio que cambiarán —ya lo están haciendo—, no solo las empresas, sino también los sectores, estableciendo nuevas reglas de juego y por tanto nuevas formas de reparto del valor creado. Necesitamos la visión y el liderazgo (véase también carisma) de transformar sectores enteros, pero a su vez hemos de hacerlo de forma que podamos capturar una parte significativa del valor creado. Un complicado juego para los altos directivos en este siglo y para los líderes de las empresas del futuro.

MODELOS DE NEGOCIO EN LA EMPRESA DEL FUTURO

Hemos empezado este capítulo hablando del cambio tecnológico y las características disruptivas de las nuevas TIC.Si, Pero: Pero las TIC son solo un facilitador, aunque sea muy importante. El foco debe estar en el modelo de negocio, que es el gran agente de cambio en toda la trasformación empresarial que conduce a la empresa del futuro. Debemos, en definitiva, reinventar los modelos de negocio y hacerlo apoyándonos en las nuevas tecnologías, consciente de sus cambios y de su rápido desarrollo.

Para lograr estos cambios necesitamos líderes empresariales que tengan buenas capacidades de diseño, buen olfato estratégico y un carácter emprendedor. Y esto es solo el principio, ya que seguramente este nuevo diseño requerirá innovaciones en la forma de dirigir, con nuevos balances organizativos y nuevas capacidades en nuestros empleados y directivos. Su ejecución no será nada fácil.

Por eso, construir las empresas del futuro es tan difícil. Siempre ha sido difícil (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Resolver la dificultad ha sido la tarea del buen líder. Y en la etapa en la que estamos esta tarea tiene un eje central: reinventar el modelo de negocio de la empresa para que la empresa de hoy y la nueva empresa sean también la empresa del futuro. Y el futuro empieza hoy, no tardemos en dar inicio a esta tarea y a prepararnos para ella. De su éxito dependerá el bienestar de muchas personas. El liderazgo (véase también carisma) siempre viene acompañado por la responsabilidad. Afrontemos hoy nuestro reto y reinventemos el modelo de negocio.

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Fuente: Joan Enric Ricart.

Notas

Este concepto fue acuñado en E. Kaganer, J. Zamora y S. Sieber, «The Digital Mind-Set: 5 Skills Every Leader Nees de Succed in the Digital World», IESEinsight, issue 18, tercer cuatrimestre, 2013.
Sobre modelos de negocio se recomienda leer: R. Casadesus-Masanell y J. E (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Ricart, «Competing Through Business Models (A). Business Model Essentials», Harvard Business School, nota 708452, 2008; R. Casadesus-Masanell y J. E (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Ricart, «Competing Through Business Models (B). Competitive Strategy vs. Business Models», Harvard Business School, nota 708475, 2008; R. Casadesus-Masanell y J. E (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Ricart, «Competing Through Business Models (C). Interdependence, Tactical & Strategic Interaction», Harvard Business School, nota 708476, 2008; R. Casadesus-Masanell y J. E (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Ricart: «From Strategy to Business Models and Onto Tactics», en Long Range Planning, 43, 2-3, 2010, pp.195-215; R. Casadesus-Masanell y J. E (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Ricart: «How to Design a Winning Business Model», en Harvard Business Review, enero de 2011, pp. 100-107;Un resumen puede encontrarse en J. E (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Ricart, «Strategy in the 21st Century: Business Models in Action», IESE Technical Note SMN-685-E, 2013.
Stakeholders es un término comúnmente aceptado para referirse a todas las partes implicadas en el futuro de la organización, como accionistas, empleados, proveedores, clientes, gobienro, sociedad en general, etcétera.
El precio neto es el precio de venta corregido por el impacto de los descuentos, gastos de publicidad y de promoción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). El precio efectivo resultante se conoce como el precio neto.
Una externalidad de red se produce cuando al añadir un consumidor más todos los consumidores actuales se benefician de su presencia. Esto se produce naturalmente en redes. Por ejemplo, el valor de tener una conexión telefónica aumenta con cada nuevo usuario en dicha red. Se produce también de forma indirecta en las plataformas (multimarket), en las que cuando aumenta una parte del mercado se incrementa el valor para la otra y viceversa.
Después de algunos intentos fallidos a lo largo de su historia, recientemente Mango ha iniciado diversas colecciones como HE by Mango para hombre, Mango Kids, Violeta, etcétera.
Los modelos de negocio se pueden definir formalmente como un conjunto de elecciones y sus consecuencias (véanse las referencias indicadas en la nota 2).

Detalles

Las elecciones generan consecuencias y estas a su vez habilitan la posibilidad de llevar a cabo dichas elecciones.Entre las Líneas En este proceso dinámico, la conexión de elecciones y consecuencias genera círculos de retroalimentación positiva (virtuosos) o negativa (viciosos). La existencia de buenos círculos virtuosos es una característica de los modelos de negocio con éxito.

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