Clientela
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Clientela en la Empresa: Centrarse en el Cliente
Muchas empresas llevan casi 20 años intentando adoptar un enfoque centrado en el cliente.Si, Pero: Pero el CMO Council informa que “solo el 14% de los empresarios afirman que el trabajo centrado en el cliente es un rasgo distintivo de sus compañías, y solo el 11% cree que sus clientes estarían de acuerdo con esa caracterización”.
¿Por qué son tantas las empresas que tienen dificultades en lograr centrarse en el cliente correctamente? El volumen, la rapidez y la variedad de datos de clientes que ahora existen abruman a muchas organizaciones. Algunas compañías no tienen los sistemas y la tecnología para clasificar y perfilar a los clientes. Otros carecen de los procesos y las capacidades operativas para tratarlos con comunicaciones y experiencias personalizadas.
Pero la barrera más común, y quizás la más grande, es la falta de una cultura corporativa centrada en el cliente. La mayoría de las empresas siguen centradas en el producto o en las ventas, o el trabajo centrado en el cliente se considera como una prioridad solo para ciertas funciones como el marketing. [rtbs name=”etapas-del-marketing”] [rtbs name=”estrategias-de-marketing”] Para implementar con éxito una estrategia centrada en el cliente y un modelo operativo, una compañía debe contar con una cultura en esa línea y con unos líderes que deliberadamente fomentan esa mentalidad y los valores necesarios en sus empleados.
Para construir una cultura centrada en el cliente, los directivos empresariales deben tomar estas seis acciones:
Poner en práctica la empatía con el cliente. La empatía es una de esas palabras de moda que suenan muy bien, pero muy pocas compañías realmente entienden su significado, y mucho menos la practican.Entre las Líneas En esencia, la empatía con el cliente es la capacidad de identificar la necesidad emocional de un cliente, comprender las razones detrás de esa necesidad y responder a ella de manera efectiva y apropiada. Y no es nada común. Según PwC, solo el 38% de los consumidores de EE. UU. sostienen que los empleados con los que interactúan entienden sus necesidades.
Para inculcar la empatía como un valor universal, presente en todo lo que hace una organización, los gestores deben hacer más que solo hablar sobre ello. Slack, la compañía de software de comunicación empresarial, opera la empatía. Los empleados pasan mucho tiempo leyendo los mensajes de los clientes y observando a los clientes para tratar de intuir lo que quieren y necesitan. Se recomienda a los especialistas de atención al cliente que analicen a las personas a las que están ayudando y que construyan sus perfiles para comprender mejor cómo utilizan Slack. La compañía busca a personas de apoyo que saben cómo expresar empatía a través de la palabra escrita, y no les permite cortar y pegar respuestas idénticas. Y para los socios que crean aplicaciones en la plataforma Slack, la compañía promueve nueve formas recomendadas para ayudarles a practicar la empatía, que incluyen “describir sus casos” y “crear un guión gráfico de cada interacción”.
Contratar a personal para la orientación al cliente. Desde la primera interacción con los posibles empleados, las organizaciones deben hacerles pensar en los clientes y mostrar que las necesidades de los clientes son una clara prioridad.Entre las Líneas En Hootsuite, la plataforma de administración de redes sociales, los ejecutivos de marketing y los de recursos humanos colaboran para lograrlo.
Durante el proceso de la entrevista, los responsables de la contratación le tienen que hacer una pregunta relacionada con la orientación al cliente a cada candidato, independientemente de su puesto. La Vicepresidenta de la compañía encargada de los clientes, Kirsty Traill, explica que esta práctica no solo evalúa a los candidatos y garantiza que cada nuevo empleado siga la línea del trabajo centrado en el cliente, sino que también envía un mensaje claro a todos, tanto a los empleados como a los responsables de la contratación, sobre la importancia de la experiencia de los clientes en esa empresa.
Democratizar los conocimientos sobre los clientes. Para que cada empleado adopte esa mentalidad centrada en el cliente, debe comprenderlos. Adobe Systems ha abierto el acceso a la información sobre los clientes para todos los empleados. No guarda el conocimiento sobre el cliente en los grupos de ventas y marketing y tampoco espera que otros departamentos se centren únicamente en sus funciones.
La compañía creó un nuevo departamento, un equipo con experiencia en atención al cliente y a los empleados, para facilitar la comprensión del cliente. Estableció un lugar donde los empleados pueden acudir, ya sea online o en una oficina de Adobe, para escuchar las llamadas de los clientes. Y en cada reunión de los empleados, los líderes informan sobre la experiencia de los cliente en la empresa.
Facilitar la interacción directa con los clientes.
Detalles
Las empresas deben desarrollar opciones para que los empleados interactúen con los clientes directamente, incluso en las funciones de “back office”. Al fin y al cabo, a cada empleado le afecta la experiencia del cliente de alguna manera, incluso de forma indirecta, por lo que cada empleado puede beneficiarse de la interacción con los clientes para comprenderlos mejor y aprender sobre sus éxitos y desafíos.
Airbnb considera a los anfitriones, a las personas que alquilan sus hogares, como clientes, y facilita las interacciones entre empleados y anfitriones permitiendo que los empleados permanezcan en alquileres de Airbnb cada vez que viajan por negocios. La compañía también les pide a los empleados que dejen a los anfitriones quedarse con ellos cuando asisten a reuniones en las oficinas de Airbnb. Incluso, los empleados participan en un evento anual junto a los anfitriones para que juntos hablen de lo aprendido del año pasado y hagan los planes para el próximo.
Los modelos de negocios de la mayoría de las organizaciones probablemente no permiten el contacto directo entre el empleado y el cliente de forma tan integral como lo hace Airbnb, pero los jefes pueden facilitar las interacciones al permitir que los empleados observen los grupos de enfoque, las llamadas de soporte y ventas, las visitas de clientes y acompañamientos, y la cooperación en los laboratorios, así como dejarles participar en eventos para clientes como las reuniones del consejo asesor y las conferencias industriales.
Vincular los resultados de la atención al cliente de los empleados. La máxima “No se puede gestionar lo que no se mide” también se aplica a la atención al cliente. Los gerentes estarán motivados y equipados para promover el trabajo centrado en el cliente si supieran cómo eso afectaría a los resultados, por lo que las organizaciones deben asegurarse de establecer y encontrar el vínculo entre esa cultura y el impacto en los clientes. La directora de recursos humanos de IBM, Diane Gherson, afirma que la participación de los empleados crea dos tercios de la experiencia satisfactoria de los clientes de su compañía. Eso demuestra lo que Gherson y su equipo ya suponían: si los empleados se sienten bien en IBM, los clientes lo harán también.
Temkin Group, una consultora en experiencia del cliente, ha desarrollado un modelo que calcula el impacto de las mejoras en la experiencia del cliente sobre los beneficios en diferentes industrias.Entre las Líneas En promedio, según Temkin, una compañía típica de 1.000 millones de dólares a lo largo de tres años puede ganar 775 millones de dólares a través de unas pocas mejoras, como reducir los tiempos de espera de los clientes o crear una transacción más fácil para el cliente.
Ofrecer compensación por la buena atención al cliente. Las organizaciones deben reforzar su cultura centrada en el cliente a través de su programa de recompensa. Donna Morris, de Adobe, lo llama “que cada empleado apueste un poco”. Sostiene que para que los empleados se den cuenta de que se espera de ellos mostrar actitudes y comportamientos orientados hacia el cliente, tiene que haber “un elemento de riesgo”.
Entonces Adobe implementó un programa de compensación que vincula a cada empleado con el cliente. El plan de incentivos en efectivo a corto plazo (véase más en esta plataforma general) refleja el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los ingresos de la empresa, así como las medidas de éxito con los clientes, como la permanencia por ejemplo. El programa no solo hace tangibles las contribuciones al cliente que hacen todos los empleados, sino que también produce una alineación en toda la organización porque todos trabajan para alcanzar los mismos objetivos.
Los directivos de las compañías están comenzando a reconocer que la cultura y la estrategia van de la mano. Cuando la cultura respalda a las estrategias centradas en el cliente y las hace avanzar, cualquier empresa se dará cuenta de su perspectiva centrada en el cliente.
Fuente: HBR
Innovación, Diseño de Producto y Clientes
No sorprende que muchas personas hayan renunciado a las cuentas de ahorros. Durante décadas, los bancos tradicionales han dejado claro que no les interesa el segmento de los individuos de “bajo patrimonio neto” que querían cuentas de ahorros sencillas. No eran rentables en los modelos de negocio existentes. Así que los bancos hicieron todo lo posible para apartarlos: exigir saldos mínimos, cobrar comisiones por cada posible servicio e imponer sanciones por cualquier violación de las “reglas”. Los bancos vieron poco beneficio en alentar a la gente común a ahorrar.
Entonces entró en escena ING Direct, que miraba el mercado a través de una nueva óptica. Había muchas personas como yo para las que ahorrar dinero en pequeños incrementos no era la razón principal para abrir una cuenta para los niños. Quería sentirme como una buena madre re al ayudar a mis hijos a entender el poder de ahorrar para lograr objetivos.Si, Pero: Pero sin buenas opciones para hacerlo, terminé por no hacer nada, lo que el profesor de Harvard Business School Clayton Christensen llama “no consumir”.Si, Pero: Pero como observa Christensen, encontrar focos de no consumo es una gran oportunidad para la innovación.
Al enfocarse en lo que personas que, como yo, intentaban lograr con una cuenta de ahorros- la “tarea que hay que hacer”, un concepto que Christensen acuña-, ING Direct vio potencial donde otros bancos vieron bajos márgenes de ganancias. La compañía creó una oferta increíblemente sencilla: algunas cuentas de ahorros, un puñado de certificados de depósito y fondos mutualistas. Las cuentas de ahorros no tienen depósitos mínimos, cualquiera puede abrir una cuenta con un solo dólar si lo desea. Es rápido, conveniente y más efectivo que meter en un cajón billetes de 10 y de 20 y olvidarnos de ellos, o calcular tasas de interés demasiado altas en el Banco de Papá. Gente como yo “contrató” al banco para un trabajo muy específico: ayudarnos a sentirnos como buenos padres demostrando a nuestros hijos el poder del ahorro.
Al crear ofertas que se dirigen a las “tareas que hay que hacer” de los consumidores, ING Direct se convirtió rápidamente en el banco de mayor crecimiento rápido en los Estados Unidos. Los bancos tradicionales deberían haber tenido todas las herramientas para crear nuevos productos para los consumidores que se sentían frustrados con sus opciones, pero se centraron en segmentar a los clientes más o menos en “ricos” o “no valen la pena”.Entre las Líneas En 2012 ING Direct fue vendido a Capital One por 9.000 millones de dólares (7.500 millones de euros). Mis hijas, ahora adolescentes, son expertas en manejar (gestionar) sus propios ahorros en una cuenta de Capital One y finalmente siento que he completado la misión que tenía la intención de llevar a cabo hace tantos años.
Con demasiada frecuencia las organizaciones son miopes. Sólo buscan crecer en la base de clientes a los que ya sirven, pero, al buscar a los no consumidores y explorar lo que están tratando de lograr (en lugar de centrarse en sus características personales, patrones de compra o preferencias de productos), las organizaciones pueden descubrir un potencial nuevo de crecimiento.
Encontramos otro ejemplo en la Universidad de Southern New Hampshire (USNH), que también se analiza en este reciente artículo de Christensen (soy coautora del artículo). El rector de la USNH, Paul Leblanc, fue el encargado de dirigir la universidad durante la recesión de 2008, cuando su crecimiento parecía sombrío. Setenta años después de su fundación, la universidad era relativamente desconocida y los números de matriculados no habían cambiado en décadas.
¿De dónde se suponía que vendría el crecimiento? No se puede crear crecimiento de la nada. ¿O sí se puede?
Cuando LeBlanc transformó el problema de competir por los aspirantes habituales (adolescentes graduados) en la oportunidad de atraer a los millones de personas que aspiran a aprender (estudiantes en línea que buscan obtener un título o profesionales que quieren desarrollar sus habilidades) y que deciden no hacer nada, el paisaje de repente se volvió mucho más fértil.Entre las Líneas En vez de luchar en la batalla frente a competidores establecidos desde hace mucho tiempo, LeBlanc se dio cuenta de que la USNH podía atraer a un segmento muy diferente de adultos con una tarea distinta que hacer y una necesidad lamentablemente insatisfecha.
Para la USNH, la clave era pivotar de una visión tradicional del mercado de “líneas de productos” a una perspectiva de tareas que hay que realizar. Ese cambio marcó la diferencia.Entre las Líneas En lugar de continuar con el abandono de su división de aprendizaje a distancia, la universidad ha invertido en ella para apoyar las metas de los estudiantes de mayor edad que quieren obtener un título desde la comodidad de la mesa de su cocina, después de que los niños se hayan ido a la cama, o de madrugada antes de salir a un largo día de trabajo. Esto significó cambiar todo: desde la forma en que la USNH responde a las solicitudes de interés (el objetivo es hacerlo en cuestión de minutos), hasta la velocidad con la que reúne los paquetes financieros y determina los créditos, pasando por la flexibilidad que dan los profesores para completar las tareas.
Innovar bien no tiene por qué ser una tirada de dados. Cuando se explora a fondo lo que los consumidores están tratando de lograr, puede aparecer una oportunidad donde ninguna parecía posible. Con ese cambio de perspectiva, a menudo se puede predecir, con confianza, qué productos o servicios es probable que los consumidores contraten para realizar su tarea pendiente.
Fuente: HBR
Impacto del “Big Data”
El big data ofrece un gran potencial para las labores de marketing. Promete contestar a dos de las preguntas más fastidiosas que han obstaculizado a los profesionales de marketing desde que empezaron a vender: 1) ¿quién compra qué, ¿cuándo y a qué precio? y 2) ¿podemos relacionar lo que escuchan, leen y ven los consumidores con lo que compran y consumen?
Contestar a estas preguntas aumenta la eficacia del marketing al mejorar la dirección de su trabajo e identificar y eliminar la famosa mitad del presupuesto de marketing que se desperdicia. Para abordar estas preguntas, los profesionales han enfocado sus telescopios de big data hacia un único punto: predecir la próxima transacción de cada cliente.Entre las Líneas En la búsqueda de esta recompensa, intentan crear una imagen cada vez más detallada de cada consumidor. Para ello, memorizan sus preferencias de medios de comunicación, analizan sus hábitos de compra y catalogan sus intereses, aspiraciones y deseos. El resultado es un detallado primer plano de alta resolución de cada cliente que revela su próximo movimiento.
Pero con las prisas por descubrir y dirigirse a la próxima transacción, muchas industrias están topándose con una inquietante realidad: ganar la próxima transacción solo proporciona una ventaja táctica a corto plazo, y obvia un enorme e inevitable resultado. Cuando todos los competidores logran predecir la próxima compra de cada cliente con el mismo nivel de eficacia, los profesionales de marketing inevitablemente reducirán los beneficios marginales obtenidos mediante esa transacción. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto). Esta carrera armamentística a corto plazo (véase más en esta plataforma general) sin ganadores finalmente da paso a una igualación de los competidores a plazo (véase más en esta plataforma general) medio y largo. Perseguir la próxima compra no proporciona ninguna ventaja competitiva sostenible.
Esto no quiere decir que las empresas no deban intentar predecir y ganar la próxima compra, sino que solo deberían esperar retornos por encima de la media gracias a esta actividad en sectores en los que sus competidores estén rezagados y dónde aún existan recompensas por encontrarse en cabeza de esta actividad.Entre las Líneas En muchos sectores, incluidos los de los viajes, los seguros, las telecomunicaciones, la música y hasta la automovilística, nos estamos acercando rápidamente a la igualación de las capacidades predictivas entre competidores, por lo que predecir la próxima compra proporciona poca ventaja competitiva duradera.
Para construir una ventaja duradera, los programas de marketing impulsados por big data necesitan apoyarse en preguntas más estratégicas para retener clientes a más largo plazo, la fidelidad y las relaciones. Las preguntas que han de ser planteadas al big data no solo giran en torno al catalizador de la próxima compra sino en lo que hará que este cliente siga fiel; no solo en el precio que esté dispuesto a pagar el cliente por su próxima compra sino en cuál será el valor vitalicio del cliente; y no solo en lo que conseguirá atraer a los clientes de los competidores sino en qué impedirá que vuelvan a cambiar cuando un competidor ofrezca mejor precio.
Para responder a estas preguntas hay que emplear el big data de forma distinta.Entre las Líneas En lugar de limitarse a preguntar cómo podemos usar los datos para dirigirnos mejor a los clientes, hemos de preguntar cómo el big data genera valor para los clientes. Es decir, tenemos que dejar de preguntar qué puede hacer el big data por nosotros para averiguar qué puede hacer por nuestros clientes.
El big data puede ayudar a diseñar informaciones dirigidas a mejorar los productos y servicios, y a generar otros completamente nuevos. Unos sencillos ejemplos incluyen los motores de recomendaciones que generan valor para los clientes al reducir sus costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de búsqueda y evaluación, como hacen Amazon y Netflix; y aumentar los servicios de producto con informaciones de uso personalizadas, como hace Opower. Unos ejemplos más intrigantes incluyen los datos obtenidos mediante crowdsourcing que pueden proporcionar respuestas a los clientes sobre preguntas importantes como: “¿qué puedo aprender de otros consumidores?” y “¿cómo me comparo con otros consumidores?”.
Observar a las start-ups que generan nuevas formas de valor con el uso de big data es interesante. Opower permite a los clientes compartir sus facturas energéticas con sus amigos de Facebook para compararse con usuarios similares. INRIX agrega datos del tráfico de los móviles de sus clientes y de otras fuentes para proporcionar informes de tráfico en tiempo real. Zillow combina datos de un abanico de fuentes para proporcionar conocimientos consolidados sobre los atributos y los valores de viviendas, propiedades competitivas y otras características de mercado a los compradores, vendedores y agentes inmobiliarios. Estas empresas son nativas del big data. Su éxito debería ser una llamada de atención para todos los negocios. Hoy, no existe ningún negocio que no sea un negocio de la información.
Cada empresa debería plantear tres preguntas para examinar cómo su big data puede generar valor para sus clientes:
¿Qué tipo de datos ayudarían a mis clientes a reducir sus costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) o riesgos? Los negocios multimillonarios como Yelp, Zagat, TripAdvisor, Uber, eBay, Netflix y Amazon analizan enormes cantidades de datos que incluyen las calificaciones de los proveedores de servicio y los vendedores para reducir el riesgo para sus clientes. Actualmente, estas calificaciones de bueno-malo-feo proporcionan evaluaciones genéricas de los vendedores mediante escalas estandarizadas.Si, Pero: Pero cada vez más, los clientes buscan respuestas más específicas a preguntas como: ¿qué piensan los clientes como yo de este producto o servicio? Contestar a preguntas tan granuladas requiere un entendimiento mucho más profundo de lo que buscan los clientes, y cómo se ven a sí mismos. Es una oportunidad para la próxima generación de valor mediante el big data.
¿Qué tipo de datos están dispersos, pero generarían nuevos conocimientos si se agregaran? ¿Existen datos secundarios, como pulsaciones de teclado o datos de ubicación, que puedan resultar valiosos al unirse? InVenture, una fascinante start-up nueva que opera en África, está convirtiendo los datos secundarios de smartphone en calificaciones crediticias que permiten a los clientes que se encuentran en la base de la pirámide acceder a préstamos y otros productos financieros.Entre las Líneas En un entorno en el que la mayoría de la población carece de historial de crédito, y por tanto de calificación crediticia, incluso unos rudimentarios datos de uso móvil proporcionan un útil sustituto. La gente que organiza sus contactos con tanto nombres de pila como apellidos tiene mayores probabilidades de cumplir con los pagos de sus préstamos.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
¿Existe diversidad y variación entre mis clientes que se beneficie de agregar los datos propios de los ajenos? Por ejemplo, una empresa que vende productos agrícolas (semillas, fertilizantes y pesticidas) podría recopilar datos de agricultores con terrenos dispersos para determinar la combinación óptima de productos resulta bajo condiciones distintas. Agregar los datos de muchas granjas que operan bajo diversas condiciones de suelo, climáticas y medioambientales podría proporcionar unas informaciones mucho mejores sobre los productos óptimos para cada granja individual que las que podría obtener cualquier agricultor individual solo de su propia granja, sin importar cuánto tiempo lleve trabajando ese terreno.
El big data ha ayudado a los profesionales de marketing a abordar unas cuestiones fundamentales cuyas respuestas llevan mucho tiempo fuera de su alcance.Si, Pero: Pero la verdadera aportación del big data reside en generar nuevas formas de valor para los clientes. Sólo esto permitirá a los profesionales de marketing a convertir los datos en una ventaja competitiva sostenible.
Fuente: HBR
Clientela en el Derecho Español
En el Diccionario Jurídico Espasa, Clientela se define como:
Término que sirve para distinguir el conjunto de personas físicas o jurídicas que mantienen con la empresa una relación estable de contenido económico, y que normalmente consiste en la demanda de bienes y servicios a cambio de precio
No se trata de un simple concepto abstracto; aunque inmaterial, y de difícil cuantificación, no cabe duda de que pudiera llegar a considerarse un activo empresarial de extraordinaria importancia, resultado del proceso de gestión y comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) desarrollado por la empresa
Especial importancia reviste el concepto cuando se desenvuelve en el seno de una relación jurídica de agencia La Ley sobre Contrato de Agencia de 27 de mayo de 1992 reconoce al agente una indemnización por clientela, cuando extinguido el contrato, se producen ciertas circunstancias previstas en la propia norma [CBA]
Más sobre Clientela
Visualización Jerárquica de Clientela
Intercambios Económicos y Comerciales > Distribución > Distribución comercial
Intercambios Económicos y Comerciales > Comercialización > Comercialización
Empresa y Competencia > Gestión administrativa > Técnica de gestión
Clientela
A continuación se examinará el significado.
¿Cómo se define? Concepto de Clientela
Véase la definición de Clientela en el diccionario.
Características de Clientela
[rtbs name=”intercambios-economicos-y-comerciales”][rtbs name=”empresa-y-competencia”]Recursos
Traducción de Clientela
Inglés: Customers
Francés: Clientèle
Alemán: Kundschaft
Italiano: Clientela
Portugués: Clientela
Polaco: Klientela
Tesauro de Clientela
Intercambios Económicos y Comerciales > Distribución > Distribución comercial > Clientela
Intercambios Económicos y Comerciales > Comercialización > Comercialización > Clientela
Empresa y Competencia > Gestión administrativa > Técnica de gestión > Clientela
Véase También
- Comercialización
- Mercadotecnia
- Denominación de origen
- Servicio postventa
- Publicidad
- Merchandising
- Estudio de mercado
- Manifestación comercial
- Autorización de venta
- Estadística comercial
- Promoción comercial
- Norma de comercialización
- Información comercial
- Técnica de gestión
- Administración de clientes
- Administración de las relaciones con los clientes
- Gestión de clientes
- Gestión de la clientela
- Gestión de las relaciones con los clientes
- Relación con el cliente
- Satisfacción del cliente
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