Equipo del Proyecto
Este elemento es una expansión del contenido de los cursos y guías de Lawi. Ofrece hechos, comentarios y análisis sobre el equipo del proyecto. Puede interesar también el contenido acerca de la “Evaluación Presupuestaria“. Y además:
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Gestión del Equipo del Proyecto
Otros texto de esta plataforma digital, en relación a la gestión de proyectos (por ejemplo, acerca de la gestión y evaluación del valor ganado) se han centrado principalmente en las herramientas de la gestión de proyectos: cómo planificar, programar y controlar el trabajo. Por desgracia, demasiados directores de proyecto consideran que estas herramientas son todo lo que necesitan para gestionar con éxito. Reúnen a un equipo, dan sus instrucciones a los miembros y luego se sientan a ver cómo se autodestruye el proyecto. Entonces se preguntan si puede haber algún fallo en las herramientas.
Con toda probabilidad, el problema estaba en cómo se gestionaba a las personas. Incluso en los casos en los que puede haber existido un problema con las herramientas, a menudo es el fallo de las personas a la hora de aplicarlas correctamente lo que causa el problema, así que, de nuevo, volvemos a las personas.
Las herramientas y técnicas de gestión de proyectos son una condición necesaria pero no suficiente para el éxito del proyecto. Como ya he dicho, si no sabe manejar a las personas, tendrá dificultades para gestionar proyectos, sobre todo cuando las personas no le “pertenecen”.
En relación con esto está la necesidad de convertir un grupo de proyecto en un equipo. Se presta muy poca atención a la creación de equipos en la gestión de proyectos. Este texto ofrece algunas sugerencias sobre cómo hacerlo.
Creación de equipos
La creación de un equipo eficaz comienza el primer día de su existencia. No iniciar el proceso de creación de un equipo puede dar como resultado un equipo que se parezca más a un grupo que a un equipo. En un grupo, los miembros pueden participar pero no comprometerse con las actividades de la mayoría.
Los equipos no surgen de la nada: ¡hay que construirlos!
El problema del compromiso es importante tanto para las organizaciones como para los equipos de proyecto. Es especialmente significativo en las organizaciones matriciales, en las que los miembros del equipo del proyecto son en realidad miembros de grupos funcionales y tienen sus propios jefes, pero dependen del director del proyecto sobre una base de “línea de puntos”.
Más adelante, en este mismo texto, presentaremos las reglas para que un director de proyecto pueda desarrollar el compromiso con un equipo. Por ahora, pasemos a ver cómo organizar un equipo para que empiece con buen pie. Para un tratamiento en profundidad de este tema, véase el libro de Jim Lewis, Team-Based Project Management 2004).
Fomentar el trabajo en equipo mediante la planificación
Una regla primordial de la planificación es que las personas que deben ejecutar el plan participen en su elaboración. Sin embargo, a menudo los líderes planifican los proyectos por sí mismos y luego se preguntan por qué los miembros de su equipo parecen no comprometerse con los planes.
Toda planificación requiere cierta estimación: cuánto tiempo llevará una tarea, dada la disponibilidad de ciertos recursos, etc. En mis seminarios, pregunto a los participantes: “¿Le parece a menudo que su jefe cree que puede hacer su trabajo mucho más rápido de lo que realmente puede?”. Se ríen y asienten. Como les digo, parece ser una especie de ley psicológica que los jefes sean optimistas sobre el tiempo que tardará su personal en realizar los trabajos.
Cuando un jefe asigna a una persona una tarea para la que no dispone de tiempo suficiente, ésta se siente naturalmente desanimada y es probable que su compromiso se resienta. Puede que diga: “Haré todo lo que pueda”, pero su corazón no está realmente en ello.
Organizarse
He aquí los cuatro pasos principales para organizar un equipo de proyecto:
- Decidir lo que hay que hacer, utilizando estructuras de desglose del trabajo, definiciones de problemas y otras herramientas de planificación.
- Determinar las necesidades de personal para realizar las tareas identificadas en el primer paso.
- Reclutar a los miembros del equipo del proyecto.
- Completar el plan del proyecto con la participación de los miembros del equipo.
Selección de personal
A continuación se exponen algunos de los criterios por los que se debe seleccionar a los miembros del equipo:
- El candidato posee las habilidades necesarias para realizar el trabajo requerido a la velocidad necesaria para cumplir los plazos.
- El candidato verá satisfechas sus necesidades a través de la participación en el proyecto (véanse las reglas de March y Simon comentadas en “Desarrollo del compromiso con un equipo” más adelante en esta sección).
- El candidato tiene el temperamento necesario para encajar con otros miembros del equipo que ya han sido seleccionados y con el director del proyecto y otros actores clave.
- La persona no pondrá objeciones a las horas extraordinarias, los horarios ajustados u otros requisitos de trabajo del proyecto.
Aclarar la misión, las metas y los objetivos del equipo
Peters y Waterman, en su libro “En busca de la excelencia” (2004), dicen que las organizaciones excelentes “se ciñen a lo que saben hacer”. Se ciñen a aquello en lo que son buenas y no se salen por la tangente, intentando hacer algo de lo que no saben nada. (Imagine, como ejemplo, un equipo de hockey que decide jugar al baloncesto).
Se han redactado numerosos estudios de casos y artículos sobre organizaciones que se salieron por la tangente, con un gran coste, porque olvidaron su misión. Lo mismo puede ocurrir con los equipos de proyecto. Si los miembros no tienen clara la misión del equipo, llevarán al equipo por donde creen que debe ir, y puede que esa no sea la dirección prevista por la organización. El procedimiento para desarrollar una declaración de misión se trata en otro lugar de esta plataforma digital, por lo que no se dirá nada más al respecto aquí. Sin embargo, trabajar con su equipo para desarrollar una declaración de misión es una buena actividad de creación de equipo en sí misma.
Si es posible, todo el equipo debería participar en la elaboración de la declaración de misión del equipo. ¡Se trata de una tremenda actividad de creación de equipo en sí misma!
Conflictos entre los objetivos individuales y la misión del equipo
La experiencia ha demostrado que los miembros de un equipo están más comprometidos con él cuando se satisfacen sus necesidades individuales. A veces los miembros tienen lo que se denominan agendas ocultas, objetivos personales que no quieren que nadie conozca porque temen que otros miembros intenten bloquearles si se conocen sus objetivos. Dado que un directivo debe tratar de ayudar a los miembros individuales a alcanzar sus objetivos personales a la vez que se alcanzan también los objetivos del equipo, el jefe de equipo debe sacar a la luz las agendas ocultas para que se pueda ayudar a cada individuo a alcanzar su objetivo. Por supuesto, en ocasiones una persona puede tener un objetivo tan contrario a los objetivos del equipo que no sea posible la reconciliación. En ese caso, si el jefe de equipo puede descubrir el objetivo de la persona, ésta puede (idealmente) ser trasladada a otro equipo en el que su objetivo pueda alcanzarse.
Un directivo debe intentar satisfacer las necesidades de la organización y, al mismo tiempo, ayudar a los individuos a satisfacer sus propias necesidades a través de su participación en el proyecto.
Cuestiones de equipo
Un equipo debe ocuparse de cuatro cuestiones generales: objetivos, funciones y responsabilidades, procedimientos y relaciones. En esta sección, nos hemos ocupado de aclarar la misión, las metas y los objetivos del equipo. Éste es siempre el primer paso y el más importante en el desarrollo de un equipo.
Todo equipo debe ocuparse de:
- Metas
- Roles y responsabilidades
- Procedimientos
- Relaciones
Una vez hecho esto, las personas deben comprender sus funciones. Éstas deben estar claramente definidas. ¿Qué se espera de cada individuo y para cuándo? El único problema que parece común es que los jefes de equipo piensan que comunican claramente esta información a los miembros del equipo. Sin embargo, cuando se pregunta a los miembros del equipo si tienen claros sus objetivos y funciones, se obtiene con frecuencia una respuesta negativa.
El problema radica en que no solicitamos la opinión de los miembros del equipo para estar seguros de que lo han entendido; además, los propios miembros a veces son reacios a admitir que no lo han entendido. Esto parece ser el resultado de nuestra tendencia en la escuela a menospreciar a la gente por hacer “preguntas estúpidas”. Así que, en lugar de admitir que no entienden, interpretan lo que se les ha dicho e intentan hacer el trabajo lo mejor que pueden.
Los jefes de proyecto deben establecer un clima de comunicación abierta con el equipo en el que nadie se sienta intimidado a la hora de hablar. La mejor manera de hacerlo es comentar el problema: “Sé que algunos de ustedes pueden sentirse reacios a hablar y decir que no entienden, pero no podemos funcionar así. Por favor, siéntanse libres de ser sinceros. Si no lo entienden, díganlo. Si no está de acuerdo con algo, dígalo. Sólo así podremos tener éxito. Tendremos suerte si tenemos tiempo para hacer el trabajo una vez, y mucho menos si encontramos tiempo para hacerlo de nuevo porque uno de ustedes no entendió lo que se esperaba”.
No existen las preguntas estúpidas, excepto quizá la que usted temía hacer.
También me he dado cuenta de que la gente responde muy positivamente cuando estoy dispuesto a admitir que yo mismo no entiendo algo o me siento aprensivo o preocupado por una cuestión del proyecto. Si usted proyecta un aire de infalibilidad, es probable que nadie más admita una debilidad. Pero, entonces, ¿quién quiere tratar con un semidiós? Un poco de fragilidad humana ayuda mucho a derribar barreras. Sé que esto contradice lo que se les ha enseñado a algunos directivos. La noción machista de infalibilidad nos ha acompañado durante mucho tiempo y creo que es la causa de muchos de nuestros problemas organizativos. Es hora de abandonarla por la realidad.
Elaborar procedimientos
Lo siguiente es ocuparnos de cómo lo hacemos. La palabra clave aquí es “procesos”. El trabajo debe realizarse de la forma más eficiente y eficaz posible, y la mejora de los procesos de trabajo es una cuestión muy importante hoy en día. Se denomina comúnmente reingeniería y consiste en el análisis y la mejora de los procesos de trabajo para que la organización sea más competitiva.
La dificultad que tienen la mayoría de los equipos con los procesos es que se centran tanto en hacer el trabajo que se olvidan de examinar cómo se hace. Periódicamente, un equipo debe dejar de trabajar el tiempo suficiente para examinar sus procesos y ver si podría utilizar enfoques mejores. De lo contrario, el equipo puede llegar a ser muy bueno haciendo mal el trabajo.
Las relaciones en los equipos
Las fricciones se producen en casi todas las interacciones entre seres humanos. Hay malentendidos, conflictos, choques de personalidad y celos mezquinos. Los jefes de proyecto deben estar preparados para afrontarlos. De hecho, si realmente le disgusta tener que lidiar con los problemas de comportamiento que se producen en los proyectos, debería preguntarse si realmente quiere gestionar proyectos en absoluto. Le guste o no, los problemas de comportamiento vienen con el trabajo, y el fracaso a la hora de lidiar con ellos acabará por hundir un proyecto.
Una cosa que hay que tener en cuenta es que muchos choques de personalidad son el resultado de la falta de buenas habilidades interpersonales de la gente. Puede que a algunos nunca se les haya enseñado a sentarse y resolver las diferencias con los demás, así que cuando se produce el inevitable conflicto, la situación estalla. La mejor manera de minimizar el impacto de estos problemas es proporcionar formación a todos los miembros del equipo (incluido usted mismo) en habilidades interpersonales. Esta área ha sido muy descuidada en muchas organizaciones porque no parece tener ninguna repercusión en el balance final. Es difícil demostrar que habrá un retorno de 10 dólares por una inversión en formación de 1 dólar.
Debido a nuestra incapacidad para cuantificar los beneficios de la formación en habilidades, no la impartimos. Sin embargo, si tenemos recursos de capital que no funcionan bien, gastamos lo que sea necesario para corregir el problema. Curiosamente, nuestros recursos humanos son los únicos renovables casi indefinidamente, pero no tomamos medidas para que sigan funcionando con eficacia. Como gestor de proyectos, se debe a sí mismo la gestión de este aspecto del trabajo.
Los llamados conflictos de personalidad suelen ser simplemente el resultado de la falta de buenas habilidades interpersonales de la gente. Esta carencia puede resolverse mediante la formación.
Etapas en el desarrollo de un equipo
Varios modelos describen las etapas que atraviesan los equipos o grupos en su camino hacia la madurez. Uno de los más populares tiene títulos autoexplicativos para las etapas: formación, tormenta, normalización y rendimiento.
Los términos más populares para las etapas del desarrollo de un equipo son:
- Formación
- “Storming”
- “Norming”
- Realización.
En la etapa de formación, las personas se preocupan por cómo encajarán y por quién lleva la voz cantante, toma las decisiones, etcétera. Durante esta etapa, esperan que el líder (u otra persona) les proporcione cierta estructura, es decir, que les dé un sentido de dirección y les ayude a ponerse en marcha. Si el líder no lo hace, puede perder el equipo en favor de algún miembro que ejerza lo que llamamos liderazgo informal.
La etapa de tormenta es frustrante para la mayoría. Cuando el equipo llega a esta fase, la gente empieza a cuestionarse sus objetivos. ¿Están en el buen camino? ¿Les está guiando realmente el líder? A veces juegan a disparar al líder durante esta etapa.
En la etapa de normalización, empiezan a resolver sus conflictos y a asentarse para trabajar. Han desarrollado normas (reglas no escritas) sobre cómo trabajarán juntas y se sienten más cómodas unas con otras. Cada individuo ha encontrado su lugar en el equipo y sabe qué esperar de los demás.
Por último, cuando el equipo alcanza la fase de rendimiento, el trabajo del líder es más fácil. Por lo general, los miembros ya trabajan bien juntos, disfrutan haciéndolo y tienden a producir resultados de alta calidad. En otras palabras, en este punto sí que podemos llamarlos un equipo.
Dirigir un equipo a través de las etapas
Un equipo recién formado necesita una estructura considerable, o no podrá ponerse en marcha. Como señalé en la sección anterior, un líder que no proporcione dicha estructura durante la Etapa 1, la etapa de formación, puede ser rechazado por el grupo, que buscará entonces el liderazgo de otra persona. En la etapa de formación se requiere un estilo de liderazgo directivo.
Un estilo de liderazgo directivo es necesario cuando un equipo se encuentra en la etapa de formación.
Durante esta etapa, los miembros también quieren conocerse y quieren comprender el papel que cada uno desempeñará en el equipo. En la etapa 1, el líder debe ayudar a los miembros del equipo a conocerse y ayudarles a tener claros los objetivos, las funciones y las responsabilidades. Los líderes que están muy orientados a las tareas tienden a cometer aquí un grave error: Se limitan a decir al equipo “manos a la obra”, sin ayudar a los miembros a conocerse. Consideran que esas actividades puramente “sociales” son una pérdida de tiempo; seguramente los miembros pueden ocuparse de esas cosas por sí mismos. Aunque parezca obvio, es difícil verse como un equipo cuando no se conoce a algunos de los jugadores.
Poner en marcha el equipo con una fiesta de inauguración o una cena es una forma de permitir que los miembros se conozcan de una forma puramente social, sin presión para realizar un trabajo real. Si esto no es factible, debe haber algún mecanismo para que la gente se conozca.
A medida que el grupo sigue desarrollándose, entra en la fase 2, la tormenta. Aquí, la gente empieza a tener cierta ansiedad. Empiezan a cuestionarse el objetivo del grupo: ¿estamos haciendo lo que se supone que debemos hacer? El líder debe utilizar la influencia o la persuasión para asegurarles que, efectivamente, van por buen camino. También necesitan mucho apoyo psicológico. El líder debe asegurarles que se les valora, que son vitales para el éxito del equipo, etcétera. En otras palabras, los miembros necesitan algunas caricias en esta etapa.
Un estilo de liderazgo de venta, o de influencia, es apropiado en la etapa de asalto.
Existe una tendencia a intentar saltarse esta etapa, ya que los directivos se sienten incómodos con el conflicto que se produce. Barrer ese conflicto bajo la alfombra y hacer como si no existiera es un error. Hay que gestionar el conflicto para que no se vuelva destructivo, pero no hay que evitarlo. Si se hace, el grupo seguirá volviendo a esta etapa para intentar resolver el conflicto, y esto impedirá el progreso. Es mejor pagar ahora y acabar de una vez.
A medida que el equipo entra en la etapa 3, la normalización, se va uniendo más estrechamente. Los miembros empiezan a verse a sí mismos como un equipo y toman cierto sentido de identidad personal de la pertenencia al grupo. Los miembros están ahora implicados en el trabajo, se están apoyando mutuamente y, debido a su cooperación, puede decirse que en este momento son más un equipo que un grupo. El líder debe adoptar un estilo participativo en esta etapa y compartir más la toma de decisiones que en las etapas 1 y 2.
En la etapa de normalización, el líder debe adoptar un estilo de liderazgo participativo.
Cuando un grupo alcanza la etapa 4, la de rendimiento, ya es un verdadero equipo. Por lo general, el líder puede sentarse y concentrarse en el análisis hipotético de los progresos del equipo, la planificación del trabajo futuro, etc. Se trata de un estilo de liderazgo delegativo y es adecuado. El equipo está logrando resultados y los miembros suelen sentirse orgullosos de sus logros. En esta fase, debería haber signos de camaradería, bromas y verdadero disfrute por trabajar juntos.
El liderazgo delegativo es el estilo adecuado en la etapa de rendimiento del desarrollo de un equipo. Tenga en cuenta que delegar no significa abdicar.
Es importante recordar que ningún equipo permanece en una sola etapa para siempre. Si encuentra obstáculos, puede retroceder a la etapa 3, y el líder ya no puede ser delegativo sino que debe volver al estilo de dirección de la etapa 3, que es participativo.
Los miembros de los equipos de proyecto cambian a menudo. Cuando se incorporan nuevos miembros, debe tener en cuenta que durante un breve periodo de tiempo el equipo volverá a caer a la Etapa 1, y tendrá que llevarlo de nuevo a través de las etapas hasta que alcance de nuevo la madurez. Es especialmente importante que ayude a todos a conocer al nuevo miembro y a comprender cuál será su papel en el equipo. Esto lleva algún tiempo, pero es esencial si quiere que el equipo progrese adecuadamente.
Desarrollar el compromiso con un equipo
Al principio de esta sección, señalamos que ayudar a los miembros de un equipo a desarrollar su compromiso con el proyecto es un problema importante para los directores de proyecto. A menudo se asigna a los miembros de un equipo a un proyecto simplemente porque son las mejores personas disponibles, no porque sean las mejores personas para el trabajo. Cuando esto sucede, es posible que no se comprometan con el equipo.
En su libro “Organizations” (1993), March y Simon presentan cinco reglas para desarrollar el compromiso con un equipo o una organización:
- Haga que los miembros del equipo interactúen con frecuencia para que adquieran la sensación de ser un equipo.
- Asegúrese de que se satisfacen las necesidades individuales mediante la participación en el equipo.
- Haga saber a todos los miembros por qué es importante el proyecto. A la gente no le gusta trabajar en un “perdedor”.
- Asegúrese de que todos los miembros comparten los objetivos del equipo. Una manzana podrida puede echar a perder el barril.
- Mantenga al mínimo la competencia dentro del equipo. La competencia y la cooperación son opuestas. Deje que los miembros compitan con personas ajenas al equipo, no dentro de él.
Tenga en cuenta que la primera regla no siempre puede seguirse si el equipo está disperso geográficamente. En ese caso, los miembros deberán reunirse con frecuencia a través de teleconferencias, videoconferencias y/o una herramienta basada en Internet. Es casi imposible considerarse parte de un equipo si éste nunca se reúne de alguna manera.
Una sugerencia final
Si quiere algunos buenos modelos de cómo trabajar con equipos, fíjese en los mejores entrenadores y vea cómo lo hacen. Tenga cuidado, sin embargo, de no modelar el comportamiento del entrenador supermacho. Eso puede funcionar bien con un equipo deportivo, en el que la gente está allí porque quiere estar, pero es poco probable que funcione bien con un equipo de proyecto en el que los miembros están allí porque tienen que estar. También le sugiero que vea la película Stand and Deliver y vea cómo Jaime Escalante lidia con sus hijos. Luego, la próxima vez que sienta la tentación de quejarse de que tiene mucha responsabilidad y ninguna autoridad, pregúntese cómo un profesor (que tiene incluso menos autoridad que usted) puede conseguir que un grupo de niños trabajen tan duro. ¿Cómo consiguió que fueran a la escuela de verano o que cursaran matemáticas dos veces al día? Entonces empezará a darse cuenta de lo que es el verdadero liderazgo.
Puntos Clave
Aspectos principales para recordar:
- Los equipos no surgen de la nada: ¡hay que construirlos!
- Hacer que todo el equipo participe en la planificación es una forma de iniciar el proceso de creación de equipos.
- Trate los objetivos, las funciones y responsabilidades, los procedimientos y las relaciones, en ese orden.
- Los llamados conflictos de personalidad suelen estar causados por las escasas habilidades interpersonales de los miembros del equipo. Para que los equipos funcionen bien, todos sus miembros deben recibir formación en este ámbito.
- El estilo de liderazgo apropiado para un equipo depende de su etapa de desarrollo. En la etapa de formación, es directivo. En la de tormenta, es influyente. En la etapa de normalización, cambia a un estilo participativo. Por último, cuando el equipo alcanza la etapa de rendimiento, puede ser delegativo.
Revisor de hechos: OR
[rtbs name=”empresa-y-competencia”] [rtbs name=”produccion-tecnologia-e-investigacion”] También de interés para Equipo del Proyecto:Empresa, Economía y Equipo del Proyecto
Los recursos de economía y gestión empresarial (incluyendo Equipo del Proyecto) proporcionan una visión general de toda una área temática o subdisciplina. Sus textos examinan el estado de la disciplina incluyendo las áreas emergentes y de vanguardia:- Información financiera (incluyendo el valor razonable)
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- Los archivos empresariales internacionales. Comprender y gestionar los registros históricos de las empresas
- Comportamiento del consumidor en hostelería y turismo
- Marketing del Fútbol
- Gestión de la producción y las operaciones
- Consumo (perspectiva empresarial)
- Gestión ajustada
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2026 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Evaluación de Proyectos en Economía
En inglés: Project Evaluation in economics. Véase también acerca de un concepto similar a Evaluación de proyectos en economía.
Introducción a: Evaluación de proyectos en este contexto
Para un empresario comercial privado, la elección entre proyectos de inversión alternativos es, en principio, un ejercicio bastante sencillo. Si conoce sus propios objetivos, lo que parece una suposición razonable, todo lo que tiene que hacer es determinar qué proyectos satisfacen mejor sus objetivos. Por ejemplo, puede estar interesado únicamente en los beneficios comerciales, en cuyo caso la rentabilidad comercial -ajustada posiblemente por el riesgo- es su criterio de elección. Este texto tratará de equilibrar importantes preocupaciones teóricas con debates empíricos clave para ofrecer una visión general de este importante tema sobre: Evaluación de proyectos. Para tener una panorámica de la investigación contemporánea, puede interesar asimismo los textos sobre economía conductual, economía experimental, teoría de juegos, y microeconometría.
Datos verificados por: Sam.
[rtbs name=”microeconomia”] [rtbs name=”finanzas-personales”] [rtbs name=”ciencia-economica”]Recursos
Traducción de Evaluación de proyectos
Inglés: Project evaluation
Francés: évaluation de projet
Alemán: Projektanalyse
Italiano: Valutazione di progetto
Portugués: Avaliação de projeto
Polaco: Ocena projektu
Tesauro de Evaluación de proyectos
Empresa y Competencia > Gestión administrativa > Gestión > Programa de actuación > Evaluación de proyectos
Producción, Tecnología e Investigación > Investigación y propiedad intelectual > Política de investigación > Proyecto de investigación > Evaluación de proyectos
Producción, Tecnología e Investigación > Tecnología y reglamentación técnica > Tecnología > Evaluación tecnológica > Evaluación de proyectos
Producción, Tecnología e Investigación > Investigación y propiedad intelectual > Investigación > Método de investigación > Método de evaluación > Evaluación de proyectos
Economía > Política económica > Planificación económica > Plan de desarrollo > Evaluación de proyectos
Relaciones Internacionales > Política de cooperación > Política de ayudas > Régimen de ayudas > Evaluación de la ayuda > Evaluación de proyectos
Industria > Política y estructura industriales > Política industrial > Proyecto industrial > Evaluación de proyectos
Véase También
- Proyecto de investigación
- Evaluación tecnológica
- Productividad
- Política Industrial
- Economía del Conocimiento
- Desarrollo Económico
- Cooperación Industrial
- Política Económica
- Política de Producción
- Política de Desarrollo
- Planificación de la Producción
- Parque Tecnológico
- Prospectiva tecnológica
- Método de evaluación
- Plan de desarrollo
- Evaluación de la ayuda
- Proyecto industrial
- Análisis de proyectos
- Apreciación de proyectos
- Evaluación de programas
- Valoración de proyectos
Gestión, Gestión Administrativa, Gestión de Productos, Gestión de Proyectos, Gestión Empresarial, Herramientas de Gestión, Plan del Proyecto, Planificación del Proyecto, Planificación Económica,
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